Archive pour septembre 2009

Google et les médias

18 septembre 2009

Ce n’est une nouvelle pour personne, la presse écrite a durement été affectée par Internet. Les abonnements sont en chute libre et la presse n’arrive pas à compenser la manque à gagner par les revenus de la publicité sur Internet.

Fort du succès du Wall St Journal qui fait payer son contenu en ligne, sa maison mère, News Corp, compte adopter le même modèle pour tous les journaux du groupe. Rupert Murdoch, le célèbre magnat de la presse australien, a récemment affirmé que tous les sites Web du groupe seraient désormais payants d’ici à l’été 2010. Mais le WSJ est un cas à part – je doute que ses lecteurs se soucient du prix, surtout quand c’est l’employeur qui paye. Convaincre le grand public de mettre la main à la poche sera une autre paire de manche.

Il y a quelques mois j’avais écrit un article sur le sujet où j’exprimais mes doutes quant à un abonnement en ligne calé sur le modèle traditionnel. Partant du principe qu’Internet a habitué les lecteurs à ne plus être restreints par le nombre de publications qu’ils lisent, je voyais plus d’avenir en un abonnement multi-publications. J’avais même demandé l’avis de plusieurs rédactions de journaux de presse français – Je n’ai reçu aucune réponse.

En attendant, Google espère lancer un service similaire. Dans un manifeste de 8 pages intitulé Google’s proposal to the Newspaper Association of America, le géant de la recherche en ligne courtise la presse américaine et propose sa solution pour les aider à survivre. L’idée générale est de permettre aux lecteurs d’avoir accès à plusieurs publications par le biais d’un seul abonnement.

Je ne serais pas surpris si Amazon.com propose une solution similaire d’ici peu. La firme de Jeff Bezos est en effet très impliquée dans la vente de médias au format numérique. Elle possède même son propre eBook – le Kindle – qui est le premier du type à avoir un certain succès (le Kindle n’est cependant disponible qu’aux Etats-Unis)

Les enjeux pour Google

Google n’a que très peu à perdre dans cette histoire. Tout d’abord, son service existant, Google News, n’a pas bonne réputation au sein des groupes de presse. Rupert Murdoch a à maintes fois critiqué ce service – même si jusqu’alors News Corp accepte que ses articles soient indexés par Google News. La proposition de la firme de Mountain View ne peut qu’améliorer ses relations avec la presse écrite. Car cette fois-ci, Google propose un partenariat avec la presse avec source de revenu supplémentaire à la clé. Une grande différence avec Google News que le géant de la recherche en ligne a développé sans consulter personne ni payer quiconque.

L’autre aspect est bien sûr l’aspect financier. Dans son manifeste, Google compare le modèle qu’il propose à celui d’Apple et son AppStore – autrement dit, le géant de Mountain View prendrait 30% des ventes en échange d’une solution clé en main. Mais les revenus des abonnements sont bien moins attrayants que les revenus de la publicité. La Newspaper Assocation of America citée dans le manifeste représente la presse écrite quotidienne américaine, soit en 2008 un tirage total de 500 millions de journaux. Je ne sais pas combien cela représente en chiffre d’affaire ($5 milliards tout au plus?), mais c’est sans doute inférieur aux $38 milliards de recettes publicitaires qui se sont divisés comme suit (source: Newspaper Association of America): $25 milliards pour la publicité papier, $10 milliards pour les petites annonces (en pleine dégringolade du fait d’Internet) et $3 milliards pour la publicité en ligne. Autrement dit, un joli gâteau.

Qui plus est, Google essaie une fois de plus d’avoir le grand public comme client direct. Pour l’instant, 99% de ses revenus proviennent de sites Web tiers qui achètent des encarts publicitaires et autres « liens sponsorisés ». Le consommateur moyen ne donne quasiment jamais son numéro de carte bleue à Google. Mountain View a bien essayé de changer cela en lançant son service de paiement en ligne Google Checkout, mais non seulement ce service a fait un bide, mais il a tendu les relations avec eBay. Ce dernier n’a en effet pas apprécié que Google – un de ses partenaires – entre en concurrence directe avec son propre service PayPal. Mais avec son ambition de devenir un distributeur d’articles de presse, Google espère donner un sérieux coup de pouce à Google Checkout.

A noter que son initiative Google Books s’inscrit dans la même lignée: Google veut pouvoir vendre des livres au format numérique au grand public.

La solution de Google peut-elle marcher?

Une telle solution telle que Google propose peut-elle marcher? En théorie, possible, car Mountain View reste réaliste sur bien des points.

Tout d’abord, Google a reconnu que les internautes sont habitués à lire quelques articles d’une multitude de journaux et non plus beaucoup d’articles d’une poignée de publications. Mis à part quelques publications spécialisées, l’abonnement spécifique à une seule publication en ligne n’a que très peu de chances d’être accepté.

Ensuite, Moutain View sait que l’achat article par article a toutes les chances d’être un échec. Une transaction financière pour chaque article de presse, aussi minime soit-elle, tuerait la lecture impulsive. D’où son idée de fournir différents types d’abonnements multi-publications – suivant le nombre de publications que le lecteur désire voir couvrir. Si Google envisage un système de micropaiement pour les articles non couverts par son abonnement, il ne prévoit pas que le micropaiement soit la norme.

Google est également réaliste sur le type de contenu à vendre. Dans son manifeste, la compagnie souligne que les internautes ne vont pas payer pour l’actualité pure car ils peuvent la trouver n’importe où gratuitement. Elle insiste donc sur le fait que les articles doivent apporter une certaine valeur ajoutée: reportage exclusif, éditorial, analyse poussée, etc.

La presse va-t-elle accepter?

Il est cependant facile pour Google d’être réaliste, car ce n’est pas de son bifteck qu’il s’agit. Il est toujours plus facile de voir et d’accepter un changement lorsque cela ne nous affecte pas directement. La presse écrite a, elle, beaucoup plus à perdre.

Pour son projet Google Books, Google a cependant réussi à conclure un accord commercial avec le monde de l’édition américain (les opposants sont des autres acteurs du marché, comme Amazon ou Microsoft). Il est donc possible qu’il arrive à conclure un accord avec la presse écrite américaine.

Il est intéressant de noter que les maisons d’éditions étrangères n’ont pas été aussi enthousiasmées. Il ne serait donc pas étonnant que la presse étrangère soit moins ouverte à faire affaire avec le géant américain.

La prochaine lutte d’influence

Si la presse accepte de faire affaire avec un nouveau type de distributeur – la distribution en ligne – elle devra s’engager dans une partie de bras de fer avec cette dernière. Entre le fournisseur de contenu (la presse) et le distributeur (qu’il soit Google ou autre), qui dictera ses conditions à l’autre?

La presse ferait bien d’étudier le cas d’autres médias qui ont fait affaire avec des distributeurs en ligne: l’édition papier et la musique.

Dans le monde de l’édition papier, si les éditeurs avaient le haut sur les distributeurs, ils décideraient du prix des livres lorsqu’ils sont vendus en ligne ainsi que des marges des distributeurs. Mais ce n’est pas toujours le cas. Aux Etats-Unis, la popularité d’Amazon.com fait en effet que ce dernier est en position de force. Il impose ainsi des diminutions de prix aux maisons d’édition, lui permettant de vendre à prix cassés (en France la loi interdit une telle pratique). Et lorsqu’Amazon a sorti son eBook, il a pu négocier le prix symbolique de $9,99 pour les best-sellers – prix jugé beaucoup trop bas par de nombreux professionnels de l’édition.

Dans le domaine de la musique, les maisons de disques aimeraient qu’Apple ait moins d’influence. Le succès de l’iPod a propulsé Apple comme poids lourd de la distribution de musique au format numérique. Steve Jobs a pu négocier le prix symbolique de $0,99 par chanson – prix jugé beaucoup trop bas par de nombreux professionnels de la musique. Ces derniers ont d’ailleurs eu beaucoup de mal à forcer Apple à augmenter ses prix.

Il est intéressant de noter que le manifeste de Google mentionne l’AppStore d’Apple, car là aussi la firme à la pomme a le haut sur les fournisseurs de contenu – les éditeurs de logiciels pour l’iPhone et l’iPod Touch. Par contre, ces derniers fixent eux-même leur prix.

La raison pour laquelle Amazon et iTunes ont pu acquérir une telle position de force sur leur marché respectif est que les maisons d’édition et les majors de musique leur ont initialement laissé le champ libre. Sans doute parce que ces derniers n’étaient pas sûrs de la manière d’aborder le tournant Internet, mais sans doute aussi parce qu’ils pensaient être indispensables étant donné qu’ils fournissaient le contenu.

Mais passé une certaine taille, Amazon et Apple ont réussi à avoir une influence plus importante qu’escomptée. Pour essayer de diminuer l’influence d’Apple, les maisons de disque ont finalement autorisé des compagnies comme Amazon.com à vendre de la musique au format MP3 afin d’atteindre les possesseurs d’iPod. Mais la décision a été prise beaucoup trop tard. La firme de Jeff Bezos a à peine égratigné les parts de marché d’Apple, et ce malgré qu’elle vende des MP3 souvent moins cher qu’iTunes et tout aussi facile à installer sur un iPod. L’inertie des internautes fait qu’iTunes reste la destination numéro un des achats de musique numérique.

Leçon pour la presse

La leçon à en tirer est que la presse doit prendre partie active dans son approche du contenu payant et ne pas laisser des compagnies tierces s’occuper de tout – sur ce point Rupert Murdoch a raison. Cela ne veut pas forcément dire faire tout soi-même, mais de n’avoir qu’une confiance limitée dans les distributeurs. Eviter de laisser à ces derniers le choix des standards à utiliser par exemple. Que les lecteurs puissent sauvegarder des articles en un format non contrôlé par le distributeur, comme le format Acrobat d’Adobe (PDF)

Et surtout, dés le début s’assurer qu’il existe plusieurs distributeurs, afin que le public soit dés le début habitué à comparer ces derniers. Je suis certain qu’Amazon serait intéressé, même dans les pays où son Kindle n’est pas disponible. En France il existe également Relay qui, outre le fait de déjà distribuer la presse écrite traditionnellement, a développé son kiosque numérique. Et qui sait, peut-être d’autres compagnies comme la Fnac…

De la même manière, s’intéresser aux eBooks n’est pas un luxe inutile. Il est possible que ces types d’appareils ne soient jamais populaires pour lire les journaux. Beaucoup d’internautes ont pris l’habitude de lire la presse au travail, donc n’ont pas besoin d’un eBook. Mais on ne sait jamais. Occuper le terrain dés le début peut éviter un casse-tête à plus long terme.

La presse a été très rapide à adopter Internet dans les années 90. Mais elle a loupé l’aspect multi-publications que désiraient les internautes. Un vide qui a donné lieu à la naissance de Google News. Parfois, ignorer un seul modèle peut amener à des regrets au long terme.

Nouvelle guerre des format de musique

11 septembre 2009

L’industrie du disque va une nouvelle fois être confrontée à une guerre des formats numériques.

La précédente guerre des formats a été gagnée par le format MP3, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le MP3 a occupé le terrain avant tout le monde. A une époque où l’industrie du disque restait fixées sur les ventes de CD, le grand public commençait déjà à télécharger des MP3 sur Napster.

D’autres formats ont été crées pour concurrencer MP3, mais l’absence de contrainte de ce dernier a prévalu (pas de restriction pour la copie, etc.). Même Apple, pourtant fervent adorateur des formats propriétaires, supporte le MP3. Au final, les maisons de disques se sont à contrecœur ralliées derrière ce format dans l’espoir de diminuer l’influence d’Apple dont le magasin en ligne iTunes domine les ventes numériques.

Mais le MP3 a eu un impact sur les ventes d’album. Surprise, surprise, le public n’est que peu intéressé par acheter un album où seulement une ou deux chansons l’intéresse – il préfère acheter des chansons individuellement. Très mauvaise nouvelle pour une industrie habituée à arrondir ses fins de mois grâce aux compilations, best of et autres megamix.

Le renouveau de l’album… enfin une tentative

L’industrie du disque a fini par accepter le fait que pour survivre, l’album doit offrir plus qu’un simple groupe de chansons. L’idée du jour est de vendre une « application » au lieu d’un album. En d’autres termes, un programme qui va vous permettre de jouer de la musique, mais aussi de visionner les vidéos associées, afficher la jaquette, télécharger les sonneries pour portable, etc.

Qui dit « application » dit nouveau format. C’est donc naturellement qu’Apple a sorti son propre format, nom de code « iTunes LP » (LP = « long play » – 33 tours en anglais). Comme de bien entendu propriétaire, c’est-à-dire uniquement disponible sur iTunes et fonctionnant uniquement sur iPod et iPhone. Si les maisons de disques sont en partenariat avec Apple (ce dernier ne pourrait pas lancer des albums sous son propre format sans leur accord), ils comptent néanmoins sortir leur propre format concurrent, nom de code CMX. Pourquoi? Pour la même raison qu’ils ont adopté le MP3: pour permettre à d’autres magasins de vendre de la musique en ligne.

Mais cette fois ils n’ont plus de format ouvert concurrentiel – en d’autres termes, il n’existe pas un MP3 de l’album numérique. Les applications CMX ne seront certainement pas disponibles sur iTunes, mais il est à parier qu’elles fonctionneront sur l’iPod – les majors arriveront certainement à forcer Apple à accepter que l’iPhone ait une application permettant lire les CMX. Par contre, je doute que la solution CMX soit aussi facile d’accès que la solution d’Apple sur un iPod.

Mais les deux solutions seront certainement bardées de protection électronique – le genre même qui a rebuté le consommateur. Si l’idée d’une « application musicale » prend, je serais curieux de savoir si un format ouvert va se développer. A priori il semblerait difficile, car il. Mais qui sait…? A moins qu’une alternative se développe en Flash.

Une autre manière de regagner la faveur du public

Maintenant, il y a autre chose que les maisons de disque peuvent faire pour regagner les faveurs du public: améliorer les relations directes avec le consommateur et récompenser les fans qui dépensent beaucoup pour leurs artistes favoris.

Certes, le public a été habitué avec le téléchargement illégal d’avoir des chansons gratuitement, et a accepté plus tard de les payer à un prix modeste. Mais cela ne veut pas dire qu’il refuse de mettre la main à la poche. Les sonneries pour portables sont plus chères que leur équivalent MP3, mais tout aussi populaires auprès des jeunes. De même, une place de concert coûte beaucoup plus qu’un album CD. Les concerts sont d’ailleurs la première source de revenus des artistes. Il est très difficile pour ces derniers de gagner de l’argent par les ventes de CD uniquement (du moins aux Etats-Unis, je ne sais pas comment les contrats sont en France)

En d’autres termes, un petit pourcentage des fans représente un gros pourcentage du chiffre d’affaire de la musique. Et avec la vente en ligne il est extrêmement facile de repérer ces fans.

Imaginez un système où le consommateur, lorsqu’il achète un album ou une place de concert, est automatiquement inscrit à une tombola mensuelle, et où chaque $ (ou euro) dépensé représente autant de tickets achetés. Les prix à gagner? Un accès privilégié à l’artiste. Cela peut être des places de concert, ou ne serait-ce que la possibilité d’envoyer un email aux artistes avec garantie qu’ils le liront (avec notification lorsque cela arrive). Plus un fan dépense pour son/ses artiste(s) préféré(s), plus il a de chance d’entrer en contact avec eux.

L’accès à l’artiste est quelque chose que les maisons de disque peuvent contrôler – et monnayer – bien mieux que quiconque. Cerise sur le gâteau, ca ne leur coûte pas grand chose.

La question est: les maisons de disque vont-elles penser à une telle solution? J’en doute.

La chasse à la vache à lait

4 septembre 2009

Prospérer sur son marché historique n’est pas donné à toute entreprise – beaucoup de compagnies mettent la clé sous la porte ou sont rachetées avant d’avoir atteint 10 ans. Réellement prospérer sur son marché historique – c’est-à-dire se faire des profits colossaux – est encore plus rare. Réellement prospérer sur plusieurs marchés est extrêmement rare.

L’importance de la vache à lait

En quoi amasser des fortunes change-t-il la vie d’une entreprise? Parce que cela la libère de nombreuses contraintes. Elle peut plus facilement s’attaquer à de nouveaux marchés. Par exemple, les revenus de Microsoft lui permettent d’investir dans beaucoup d’autres marchés et de vendre à perte s’il faut étouffer la concurrence. Redmond a ainsi distribué gratuitement son navigateur Web, forçant son concurrent Netscape à faire de même et ainsi de sacrifier une bonne partie de ses revenus. Il a également continué à investir des milliards dans la Xbox quand la division perdait de l’argent, là où Sony devait être profitable avec sa PlayStation.

De même, Google a lancé beaucoup de projets, qu’il s’agisse de Google Mail, Google Maps et une pléthore d’autres services. La plupart de ces services ne rapportent que très peu, mais l’activité principale du géant de la recherche rapporte tellement que le géant de la recherche en ligne peut se permettre de maintenir des services qui perdent de l’argent.

Quelques chiffres

Voici quelques sociétés qui ont su trouver des vaches à lait. Leur capitalisation dépasse les $100 milliards.

Tous les chiffres ci-dessous sont en milliards de dollars. L’année correspond à l’année fiscale. De même, les profits totaux sont souvent inférieurs aux profits d’une division donnée dans la mesure où l’on doit déduire les coûts de fonctionnement de l’entreprise.

Chiffre d’affaire 2008 Profits 2008 Argent en banque
IBM 101 12,3 12,3
Microsoft 61 16 24
Google 22 4,3 18
Apple 34 5 25
Oracle 24 6 13

IBM

Historiquement un des tout premiers constructeurs  d’ordinateur (dans les années 40!), IBM est devenu aujourd’hui un constructeur / éditeur de logiciel / société de service. IBM garde un quasi-monopole sur le marché des mainframes (un marché historique pour Big Blue). Parallèlement, il a développé une grosse activité de service.

Pendant l’année fiscale 2008, les services ont représenté 57% du revenu de la compagnie, contre 21% pour les ventes de logiciel et 19% pour les ventes de matériel (le reste provient de sa division d’aide au financement). Mais les 21% de logiciel représentent 40% des profits de la société, soit autant que l’activité de service. Pas étonnant dans la mesure où le logiciel vendu a grande échelle a des fortes marges (85% dans le cas d’IBM). La section service reste quand même très profitable – fait rare dans un marché où les marges sont souvent faibles.

Microsoft

Microsoft a commencé comme éditeur de langage informatique (MS-Basic), mais c’est ensuite diversifié. Il s’est attaqué au marché du système d’exploitation en 1981 avec MS-DOS. Il s’est également attaqué au marché des suites bureautiques, mais ne l’a dominé que dans les années 90 avec la montée en puissance de Windows.

Ces deux marchés se sont avérés être d’énormes vaches à lait pour Redmond. Pendant l’année fiscale 2008, les ventes de Windows XP et Vista ont rapporté quelques 16 milliards de dollars, dont 13 milliards de profits (soit 80% de marge!). Les ventes de MS-Office, elles, ont rapporté 17 milliards dont 12 milliards de bénéfices. La division serveur & outils (de SQL Server à Visual Studio à Windows côté serveur), elle, a rapporté 13 milliards de revenus mais « seulement » 4 milliards de bénéfices.

Il est intéressant de constater que 20-30 ans plus tard, Windows et MS-Office sont toujours les deux seules vaches à lait de la société. Certes, Microsoft a réussi à conquérir d’autres marchés, mais ils n’ont guère rapporté.

C’est sans doute la raison qui pousse Redmond à s’attaquer à tous ceux qui ont trouvé des nouvelles vaches à lait (Google, Apple et son iPod): société relativement jeune, Microsoft est habitué à une certaine croissance (du chiffre d’affaire comme des profits). Or à terme, il lui faudra trouver d’autres sources de revenus pour maintenir cette croissance.

Google

Google est surtout connu pour son moteur de recherche. Il tire la très grande majorité de ses revenus par les publicités liées aux mot-clés que les utilisateurs entrent.

Le moteur de recherche est la seule vache à lait de la société, et je ne serais pas étonné que cela reste le cas avant très longtemps.

Google a certes conquis d’autres marchés comme le marché de la cartographie en ligne avec Google Maps, mais la plupart ne rapportent quasiment pas d’argent.

Apple

Apple a initialement fait fortune en vendant des ordinateurs. L’Apple II a été un succès phénoménal dans les années 70/80. Le Macintosh n’a pas eu autant de succès commercialement parlant, et a d’ailleurs coïncidé avec une longue période de vaches maigres. Mais Apple a depuis redressé la barre. Et contre toute attente la division Macintosh se porte très bien, merci pour elle.

Sur les $34 milliards de chiffre d’affaire en 2008:
– $14 milliards proviennent de vente de Macs
– $9 milliards de la vente d’iPods
– $3,3 milliards d’iTunes
– « seulement » $1,8 milliards de ventes d’iPhones

Dans tous les cas, Apple se fait des marges confortables en vendant du matériel grand public – inédit dans un milieu réputé pour avoir des marges souvent faibles. A l’heure actuelle, non seulement Apple a réussi à retrouver une vache à lait sur le marché des micro-ordinateur (d’autant plus inhabituel qu’il est minoritaire sur ce marché), mais a trouvé une nouvelle vache à lait avec l’iPod.

Oracle

Le géant de la base de donnée a trouvé sa vache à lait sur son marché historique. Même s’il s’est diversifié dans le service, le logiciel représente la plupart de ses revenus ($19 milliards, contre $4 milliards pour les services). Et sa division base de donnée et middleware représente le gros des revenus logiciel.

Conclusion

Dans ces exemples, on remarque que plusieurs compagnies se sont attaquées à des vaches à lait existantes. C’est le cas de Microsoft avec la suite bureautique: le marché existait déjà et était occupé par WordPerfect et Lotus – ce dernier était d’ailleurs le numéro un mondial du logiciel uniquement grâce à son tableur, Lotus 1-2-3. Oracle, quant à lui, s’est attaqué au marché de la base de données qui existait déjà.

Mais lorsque l’on regarde les nouvelles vaches à lait, force est de constater que la plupart des compagnies les ont découverts par hasard. Microsoft n’était au départ pas intéressé par le marché du système d’exploitation – il ne l’a fait que pour faire plaisir à IBM. Google au départ ne voulait pas mettre de publicités sur son site. IBM, quant à lui, était et ne s’est converti au logiciel que tardivement – après avoir quasiment donné le marché du PC à Microsoft.

Dans les exemples précédemment cités, Microsoft se distingue dans la mesure où c’est la seule compagnie qui a réussi à prendre le contrôle d’une vache à lait en attaquant frontalement WordPerfect et Lotus. Oracle n’a renversé Cullinet (le géant de la base de données de l’époque) uniquement parce qu’il a fait partie des éditeurs de SGBD nouvelle génération (SGBD relationnelles, contrairement aux SGBD transactionnelles de l’époque) qui ont grandi avec un nouveau marché (les machines Unix)

Apple se distingue également car c’est la seule compagnie qui s’est lancée en connaissance de cause dans pas moins de deux marchés qui ont donné des vaches à lait: l’ordinateur et le baladeur MP3. Le génie visionnaire de Steve Jobs y est pour quelque chose.