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Il y a visionnaire, visionnaire et… pas visionnaire du tout

22 janvier 2014

Le terme de « visionnaire » est une constante ces temps-ci. De la même manière qu’être un « leader » est beaucoup plus classe qu’être un « manager », il est beaucoup plus noble d’être un « visionnaire » que d’être effectif opérationnellement.

Nombreux sont les PDG qui se sont pris pour des visionnaires mais qui n’en sont pas : John Sculley (ancien PDG d’Apple qui a lancé le Newton), Jean-Louis Gassée (ancien d’Apple qui a fondé Be Inc), Dean Kamen (inventeur du Segway, qui prédisait que ce dernier allait révolutionner les transports) et tant d’autres. Ces personnes sont souvent opérationnellement fort compétentes, mais n’ont pas réussi à créer un produit ou un modèle qui a eu du succès.

Fort heureusement il existe de nombreux visionnaires qui ont changé le monde. Dans la suite de cet article, j’entends par « visionnaire » quelqu’un qui a poussé une vision envers et contre tout et qui l’a transformée en quelque chose de concret. Simplement imaginer ce que sera le futur en laissant à d’autres le soin de le créer ne constitue pas le qualificatif de « visionnaire » à mes yeux. Quelques exemples :

  • Henry Ford a démocratisé l’automobile en constamment baissant les prix – même lorsque les carnets de commande étaient pleins.
  • Bill Gates et Paul Allen ont créé avec Microsoft le concept d’éditeur de logiciel à une époque où le matériel était considéré comme le composant le plus important.
  • Marc Benioff, le co-fondateur de Salesforce.com, a répandu le concept de « Software as a Service » à une époque où les gens pensaient que les entreprises ne mettraient jamais leurs données importantes sur Internet – sentiment qui s’est renforcé après l’éclatement de la bulle Internet en 2000.
  • Ed Catmull et Alvy Ray Smith, les co-fondateurs de Pixar, ont pensé à créer un film entièrement en image de synthèse 25 ans avant que la technologie ne le permette.
  • Thomas Watson Jr, le fils du fondateur d’IBM, a su voir que l’avenir était aux ordinateurs alors que Big Blue était assis confortablement sur le marché des tabulatrices. Il a joué à quitte ou double en lançant la série de mainframe 360.

Quel est le point commun de tous ces visionnaires ? Ils ont tous eu une seule vision. C’est bien plus que la plupart d’entre nous, mais cela ne correspond pas à l’image que l’on se fait du visionnaire qui peut constamment changer le monde.

Trouver une vision valide et arriver à la mettre en oeuvre est tout sauf facile. Outre l’idée de départ, de nombreux autres facteurs sont nécessaires tels que la chance et un bon timing. Réussir ce tour de force une seule fois dans sa vie est rare. Le réussir plusieurs fois l’est encore plus. Il existe des personnes qui ont eu plusieurs visions, comme cette personne dont je tairais le nom (car trop souvent mentionné) qui a démocratisé l’interface graphique, converti le marché du smartphone au grand public et popularisé les tablettes. Mais la plupart des visionnaires trouvent leur vision (souvent par hasard) qu’une fois dans leur vie.

Depuis le succès de Salesforce.com, Marc Benioff cherche une nouvelle vision mais pour l’instant n’a pas trouvé. Il y a quelques années, Salesforce n’arrêtait pas de parler de « social enterprise » qui, Benioff l’a admit depuis, n’a pas marché. Désormais la compagnie ne parle plus que de « the Internet of customers« . Mais un mot-clé reste toujours tout autant utilisé : « révolution »

Dans d’autres cas, la vision initiale peut aveugler. Ce phénomène fut fort bien exprimé par Bill Gates : « Le succès est un piètre enseignant, il séduit les gens intelligents en leur faisant penser qu’ils ne peuvent pas perdre. » Il est de nature que l’on préfère ses idées – même dans le cas d’expérience où « son » idée est plus due au hasard qu’à autre chose. L’effet est encore plus puissant lorsque l’idée en question a eu beaucoup de succès.

Avec sa Ford T, Henry Ford a révolutionné le monde de l’automobile. Mais obnubilé par son idée d’automobile bon marché, il a ignoré le changement suivant introduit par Alfred Sloan, PDG de General Motors. Conscient qu’il ne pouvait pas concurrencer Ford sur le prix, Sloan a en effet introduit des changements que les clients voulaient une fois que l’idée d’une voiture s’est démocratisée. Des voitures de différentes couleurs, l’apparition du prêt auto, et le concept de sortir un nouveau modèle tous les ans. Henry Ford, par contre, est resté focalisé sur des prix toujours plus bas, même si cela voulait dire un modèle unique disponible seulement en noir (c’était la couleur qui séchait le plus vite, ce qui accélérait le rendement des chaînes de production)

Bill Gates -et par extension Microsoft- a ironiquement été victime du phénomène qu’il a lui-même décrit. La compagnie, qui a commencé en vendant le langage de programmation BASIC pour ordinateurs personnels, a failli manquer le marché du système d’exploitation qu’IBM lui offrait, trop occupée à vouloir vendre son BASIC. Par la suite, Microsoft est devenu obnubilé par ses deux produits phare : Windows et Office. Dans les années 90, Gates a tué un concept de liseuse électronique parce que l’interface ne ressemblait pas à celle de Windows. La stratégie actuelle de Redmond est « Windows everywhere » (de la Xbox aux tablettes), que le système d’exploitation soit adapté ou pas. Même son de cloche avec Office. Bill Gates a récemment critiqué l’iPad pour son absence de support pour MS-Office – même si cela ne semble pas gêner le grand public. Et une publicité de Microsoft qui critique le Chromebook de Google note une fois de plus -vous l’aurez deviné- l’absence d’Office.

Attention, je ne parle pas de changement qu’il n’est facile de ne voir qu’après coup. Ford a pu juger très rapidement du succès de General Motors, et même s’apercevoir que de nombreux particuliers dépensaient de l’argent pour faire repeindre leur Ford d’une autre couleur. Quant à Microsoft, les critiques du concept de « Windows everywhere » ne datent pas d’hier.

La rançon du succès

Pour être tout à fait honnête, dés qu’un visionnaire rencontre la notoriété, toute erreur devient beaucoup plus visible. Si un visionnaire échoue plusieurs fois avant de trouver sa vision, on oubliera souvent ses échecs (évidemment, ils se sont produits avant qu’il ne soit célèbre). Au mieux on saluera sa persistance. Mais si un visionnaire échoue après qu’il ait eu du succès, chacun de ces échecs sera étalé dans la presse, avec son cortège de gens qui penseront que cette personne est has been.

Très peu de gens savent que l’éditeur de jeux vidéo Rovio a publié pas moins de 51 jeux avant de lancer Angry Birds (la compagnie était d’ailleurs proche du dépôt de bilan). Par contre, si désormais ils ne sortent ne serait-ce que 5 bides, tout le monde dira qu’ils sont terminés.

Conclusion

Avoir un talent est rare. Sa combinaison encore plus. Et de fait, beaucoup des visionnaires reconnus n’auront qu’une seule vision dans leur vie. Cela n’enlève toutefois rien à leur mérite. Des gens comme Henry Ford ou Bill Gates restent des gens brillants, et n’avoir « que » une vision est bien plus que 99,99% d’entre nous.

« Prédictions » 2014

1 janvier 2014

La tradition veut que les blogueurs donnent en chaque début d’année leurs prédictions. Et comme chaque année, plutôt que de vouloir prédire soit des banalités (« le marché du mobile va croître ») soit des choses qui ont toutes les chances de se révéler fausses, je préfère parler des challenges auxquels seront confrontés les géants du secteur (dans mon cas, l’informatique grand public)

Pour tous, le but pour 2014 est bien évidemment une histoire de croissance. Comment y arriver dépend cependant de la compagnie.

Apple

La firme à la pomme a eu une bonne année 2013. L’iPhone 5s s’est bien vendu, permettant à Apple de tenir le haut du pavé du marché des smartphones haut de gamme.

Combien de temps ce marché va durer face aux smartphones d’entrée de gamme ? C’est la toute la question. Chaque année il devient de plus en plus difficile de tenir le public en haleine avec un nouveau modèle. Et plus le temps passe, plus les smartphones d’entrée de gamme deviennent suffisamment bon. Le challenge d’Apple est donc d’alimenter le marché des smartphones haut de gamme et d’éviter -ou de repousser le plus possible- la baisse des prix comme c’est arrivé avec le PC/Mac.

Autre challenge : inverser le ralentissement du chiffre d’affaire de l’iPad. Si les ventes mêmes ont bien augmenté par rapport à 2012, le CA total n’a que faiblement augmenté.

Google

Le challenge du géant de Mountain View est, comme les années précédentes, d’éviter que l’écosystème Android n’explose. Car les problèmes ne manquent pas lorsqu’on distribue un système d’exploitation libre sur un grand nombre de smartphones et autres appareils variés.

Tout d’abord, Android souffre d’une forte fragmentation, à la fois en termes de type d’appareils mais également en termes de version d’Android utilisées. Peu de smartphones Android peuvent en effet mettre à jour le système d’exploitation du fait d’un processus compliqué. Cette double fragmentation a pour conséquence de fragiliser la sécurité du système d’exploitation et rend difficile le développement d’applications qui vont tourner sur le plus d’appareils possibles.

Côté constructeur, un phénomène inverse de consolidation se produit – et paradoxalement représente également un danger pour Google. Samsung est en effet de loin le plus important constructeur Android, devenant trop puissant au goût de Google – à tel point que le géant coréen pense lancer son propre système d’exploitation.

Pour contrer ces deux phénomènes, Google utilise des services et API propriétaires pour contrôler Android bien que ce dernier soit libre. Le succès de ses applications sur Android (Maps, Gmail, Hangout, etc.) permet à Google de forcer les constructeurs à respecter certaines normes s’ils veulent que ces applications soient disponibles sur leurs appareils. Qui plus est, Google fournit une API propriétaire qui simplifie et harmonise le développement sur Android. Mais là encore, cette API n’est disponible que sur les smartphones des constructeurs qui montrent patte blanche. Mais tout cela n’est pas forcément suffisant et diriger l’écosystème Android est un peu comme essayer de coordonner une équipe de chats. En d’autres termes, bon courage !

Autre challenge pour Google : rendre l’écosystème Android plus profitable. Android est peut-être le système mobile le plus installé, il règne surtout sur le marché d’entrée de gamme – un marché à faibles marges. iOS garde par contre une part disproportionnée des profits du marché, des ventes en ligne et de l’utilisation même des appareils mobiles.

Finalement, l’écosystème Android est toujours à la traîne en matière de brevets et continue d’être poursuivi en justice pour diverses violations de brevet.

Une bonne surprise pour Google en 2013 a été son Chromebook dont les ventes semblent avoir décollées selon une étude du NPD Group (encore que le marché analysé reste vague). Les Chromebooks sont également en tête de liste des ventes d’Amazon.com. Signe qui ne trompe pas : Microsoft a même lancé aux Etats-Unis des pubs critiquant le Chromebook. Un fait rarissime de la part de Redmond qui a pour habitude d’ignorer la concurrence Windows. Les parts de marché de Chromebook restent cependant faibles et Google devra transformer l’essai.

Microsoft

Même si sa tablette Surface 2 et son système d’exploitation mobile Windows Phone 8 se vendent mieux que leurs prédécesseurs, Redmond a encore beaucoup de chemin à faire sur le marché de l’informatique mobile. Pas facile de se forger une place face à iOS et Android qui occupent déjà le terrain. Et si la stratégie de vouloir utiliser Windows partout a des avantages (le noyau Windows équipe désormais Windows Phone comme la Xbox One), elle présente également ses inconvénients. La tablette Surface consomme plus de ressources que l’iPad, et vouloir utiliser le même système sur PC et tablettes représente un problème que personne n’a à ce jour réellement résolu.

Le challenge du prochain PDG de Microsoft sera donc d’alimenter la progression sur le marché mobile avant que Wall Street ne perde patience et ne décide de le débarquer – je doute en effet que le prochain PDG puisse durer autant de temps que son prédécesseur s’il n’affiche pas des résultats probants.

L’autre challenge est opérationnel. Redmond s’est en effet lancé dans une réorganisation pour abattre les fiefs et que toutes le divisions fonctionnent en concert (le fameux slogan « One Microsoft »). On ne réorganise cependant pas une compagnie de cette taille comme ça. Un des barons s’est fait éjecter, mais cela ne suffira pas. En plus de mener à bien la réorganisation, le futur PDG devra s’assurer que le rachat de Nokia se passe au mieux – un rachat de cette taille n’étant jamais trivial.

Facebook

La mode, c’est ce qui se démode. Et ce phénomène touche le réseau social de plein fouet. Les adolescents désertent en effet Facebook pour d’autres services tels qu’Instagram ou Snapchat. Difficile en effet de rester cool lorsque les grand parents des dits ados sont sur Facebook et veulent les friender.

Le challenge pour Mark Zuckerberg sera donc de rendre Facebook à nouveau cool, que ce soit en développant de nouveaux services ou en rachetant des nouveaux venus sans tuer la poule aux oeufs d’or après le rachat.

Samsung

Le géant Coréen a un challenge sur deux fronts. Tout d’abord face à Apple. Son smartphone haut de gamme, le Galaxy S4, a en effet eu des ventes décevantes face à l’iPhone 5s. Si Samsung reste le poids lourd parmi les constructeurs Android, ses résultats pour 2013 ont déçu les investisseurs. Le challenge sera de se rattraper pour 2014.

Autre challenge : Samsung semble vouloir s’affranchir de Google le plus possible. Sans surprise, le géant américain fera tout pour l’en empêcher.

Blackberry

Le challenge pour Blackberry en 2014 à ce point est simplement de survivre. Et le fait que la compagnie canadienne soit publique n’aide pas. Ses (piètres) résultats trimestriels ne donnent pas confiance aux clients, ce qui plombe les ventes, ce qui entraîne d’autres piètres résultats trimestriels, renforçant le cercle vicieux. Dernièrement je n’ai vu que des entreprises qui basculaient de BlackBerry à d’autres smartphones (principalement l’iPhone), jamais l’inverse. Que peut faire BlackBerry à part se faire racheter ? A ce point je ne vois pas grande issue de secours.

Cela dit, bonne année 2014 à tous !

Le dilemme des constructeurs

27 septembre 2013

(cet article ne couvre pas grand chose que je n’ai pas déjà écris, mais couvre un angle différent)

Toute compagnie cherche à se différentier de la concurrence. Quel aspect différentiateur va convaincre le client d’acheter son produit ou service plutôt que celui de la concurrence ? S’il n’en existe pas, la différentiation se fait sur le prix, ce qui entraîne une course vers les marges les plus faibles.

Les deux principaux facteurs de différentiation pour un constructeur d’ordinateur, smartphone ou tablette sont 1) le matériel et 2) le logiciel.

Le problème survient lorsque des standards émergent. S’ils ont de nombreux avantages, les standards peuvent saper l’aspect différentiateur, transformant ce dernier d’un avantage en un handicap. Imaginez un frigidaire très économe en énergie demandant… une prise 330V ! Parfois, la différentiation est à la fois un avantage et un handicap. Le connecteur de l’iPhone a des avantages sur le port micro-USB, mais les câbles coûtent bien plus cher, et on ne peut pas les réutiliser pour d’autres appareils mobiles.

Passons en revue quelques marchés pour voir comment ils ont évolué. A noter que dans le reste de cet article je parle d’aspect différentiateur tangible pour l’utilisateur. Par exemple, le fait que la Xbox 360 et la PlayStation 3 utilisent une architecture interne différente n’apporte pas grand chose au consommateur, les deux consoles offrant des performances similaires. Par contre, le fait que Kinect ne soit disponible que sur la Xbox est un aspect différentiateur tangible.

Le marché des ordinateurs personnels

Voici quelques constructeurs d’ordinateurs personnels, avec la date à laquelle ils sont entrés sur le marché.

Apple (1976) Commodore (1977) IBM (1981) Compaq (1982) Amstrad (1984) Dell (1984)
Se différentie sur le matériel X X X X X
Se différentie sur le logiciel X X X

Les premiers ordinateurs personnels se différentiaient sur le matériel comme sur le logiciel, principalement parce qu’à l’époque il n’existait pas de composants standards. Ces constructeurs ne concevaient pas leur propre processeur et ont parfois licencié des logiciels tiers (Apple a par exemple licencié le langage de programmation BASIC à Microsoft), mais la compatibilité logicielle était quasiment inexistante, souvent même entre plusieurs modèles d’ordinateurs provenant d’un même constructeur.

Le changement est survenu lorsqu’IBM a introduit son PC en 1981, suivi par des « clones » compatibles PC. En introduisant (involontairement) une architecture matériel standard et un système d’exploitation tiers (MS-DOS puis Windows), IBM a sapé l’aspect différentiateur matériel ET logiciel. Certaines compagnies telles qu’Amstrad ont eu du succès pendant un temps sans être compatible PC – et certaines se sont mis à vendre des compatibles PC. Mais le changement a été trop brutal, et aucun des constructeurs qui ont commencé en se différentiant sur le matériel et le logiciel n’a survécu au PC. Ils ont tous soit disparu soit se sont retirés su marché. Apple est l’exception qui confirme la règle, gardant une différentiation matérielle comme logicielle, ainsi que sur des aspects tels que le design. La firme à la pomme a par contre échappée de peu au dépôt de bilan, et a été aidée par le Web qui a permit au Mac d’avoir une certaine compatibilité logicielle (bénéficiant de la « logithèque » du Web) tout en se différentiant des PC (l’argument du « ça marche » et « le Mac n’a pas de virus »)

De la même manière, des constructeurs tels qu’IBM ou Compaq ont continué à tenter de se différentier sur le matériel en concevant leur propre carte-mère, en vain. Des vendeurs spécialisés sont apparus avec des économies d’échelles telles que le modèle Dell s’est imposé : ne se différentier ni sur le matériel ni sur le logiciel, mais sur d’autres aspects tels que le prix, le service, le circuit de distribution ou le marketing. Michael Dell s’est d’ailleurs vanté pendant des années du faible investissement en R&D de sa compagnie.

Le marché des smartphones

Les smartphones ont suivi une trajectoire similaire au PC, à une différence près. Pour l’instant, tous les constructeurs continuent de se différentier sur le matériel (BlackBerry possède même une infrastructure réseau)

BlackBerry (1999) Palm (2002) Nokia (2003) Apple (2007) Android (2008) Dell (2010)
Se différentie sur le matériel X X X X X X
Se différentie sur le logiciel X X X X

A l’exception de Windows Phone, les constructeurs de smartphone se sont pendant longtemps également différentiés sur le logiciel, chacun ayant leur système d’exploitation propriétaire : BlackBerryOS, PalmOS, Symbian, iOS, etc.

Ce modèle a été sévèrement endommagé par Android. Tout comme l’IBM PC, Android a écrasé tous les systèmes d’exploitation propriétaires. Tout comme pour le PC, Apple est l’exception qui confirme la règle, mais pour des raisons différentes : la firme de Tim Cook a eu grâce à l’iPhone une longueur d’avance, et bénéficie donc d’une dynamique en termes d’applications (de même, il est plus facile de se faire de l’argent sur iOS que sur Android)

Mais Android n’est qu’un standard logiciel. Les smartphones utilisent certains standards matériel tels que le port microUSB, mais contrairement au PC n’ont pas de standard d’architecture matérielle. Phonebloks est une initiative qui va dans ce sens mais reste un projet qui va demander au mieux des années avant d’aboutir – s’il aboutit. Concevoir un appareil de petite taille qui tienne la route est plus difficile que d’assembler les composants d’un PC de bureau.

Ce nouveau paysage est difficile pour de nombreux constructeurs. Dell, qui tente désespérément de s’implanter sur le marché de l’informatique mobile, n’est pas habitué à se différentier sur le matériel (soudain, le manque de R&D devient un handicap). Et les constructeurs de smartphones pre-iPhone ne sont pas habitués à ne PAS se différentier sur le logiciel. La plupart ont d’ailleurs disparu. Palm s’est fait racheter par HP pour finalement être abandonné. Même avant l’annonce d’une tentative de devenir privée, BlackBerry en était à un point où les dirigeants reconnaissaient explorer toutes les options y compris un rachat (une compagnie n’avoue JAMAIS qu’elle est ouverte à un rachat)

Nokia, quant à lui, a basculé sur Windows Phone et est sur le point de se faire racheter par Microsoft. D’un certain côté, en utilisant exclusivement Windows Phone, Nokia continue à se différentier sur le logiciel, étant le seul constructeur à sérieusement supporter le système d’exploitation mobile de Microsoft. Mais on peut argumenter que Nokia sait (ou savait ?) se différentier uniquement sur le matériel. Après tout, le constructeur finlandais est connu pour ses téléphones portables traditionnels – des téléphones qui n’ont quasiment pas de logiciel.

Autres marchés

La dynamique est la même pour tout autre marché. Lorsqu’un standard s’impose, il devient extrêmement difficile de lutter contre ce dernier, même si sa propre alternative a énormément d’avantages. Et c’est ce changement qui pose tant de problème aux constructeurs.

Quand ne pas avoir le sens des affaires est un atout

25 juillet 2013

L’une des choses qui m’a le plus surpris en ayant coécrit un livre sur l’histoire de l’informatique est le nombre de prédictions complètement erronées que les experts ont émis au cours des décennies.

En quoi cela a-t-il un rapport avec le titre de cet article ? En quelques lignes, nous sommes tous exécrables à faire des prédictions – et donc de savoir si une idée va révolutionner le monde ou être un pétard mouillé. Par conséquent, la plupart des géants technologiques actuels sont partis d’idées qui semblaient ridicules à l’époque. Tellement ridicules que les gens qui avaient du bon sens les ont ignorées, laissant la place à ceux qui n’avaient pas le sens des affaires.

1. Nous sommes tous mauvais à faire des prédictions

On parle beaucoup de « visionnaires », mais il faut se rendre à l’évidence : nous sommes tous exécrables lorsqu’il s’agit de faire des prédictions – surtout lorsqu’il s’agit de prédictions technologiques à long terme. Certains arrivent parfois à voir juste sur quelques points, mais il s’agit souvent plus d’un coup de chance (souvent motivé par ce qu’ils désirent voir venir) que d’une véritable vision.

L’une des raisons est qu’un produit est constitué d’une multitude de « couches », et que chaque couche se développe à son rythme sans avoir aucune idée de la direction prise par les autres couches.

Prenons l’exemple de l’iPhone. Ce smartphone se base sur plusieurs technologies comme l’écran tactile ou l’accéléromètre. Il a fallu attendre qu’elles deviennent suffisamment bon marché, fiables et de petite taille pour être utilisées par un smartphone. Mais elles se sont développées sans avoir aucune idée de la manière dont elles seraient utilisées. Tout comme le processeur ARM qui équipe tous les smartphones – il avait été conçu dans les années 80 pour équiper des ordinateurs de bureau. Il a fallu que quelques personnes pensent à combiner ces technologies d’une certaine manière pour en faire l’iPhone.

De la même manière, Apple n’avait aucune idée de la manière dont l’iPhone serait utilisé et quel type d’applications tierces seraient développées sur cette plateforme.

Notre monde est trop complexe pour pouvoir imaginer toutes les possibilités d’utilisation. C’est la raison pour laquelle la plupart des inventions ne sont pas utilisées de la manière originellement pensées. Le gramophone avait été imaginé comme moyen de remplacer le courrier papier (l’idée étant de permettre aux utilisateurs d’enregistrer leur message sous forme de disque). Le téléphone avait été imaginé pour que les gens aisés puissent appeler leurs domestiques au sous-sol sans avoir à quitter leur chambre. Et si dans les années 70 il avait fallu parier sur la technologie qui allait révolutionner les communications, les gens auraient misé sur la radio CB et non pas les ordinateurs personnels (qui à l’époque n’étaient même pas en réseau !)

2. Les idées révolutionnaires semblaient idiotes à l’époque

Une des implications est que quasiment tous les géants actuels de l’informatique ont démarré à base d’une idée qui à l’époque semblait sans avenir voire complètement idiote : Microsoft, Apple, Google, Facebook. Microsoft a par exemple commencé en 1975 par vendre son BASIC de $30 à $60 par copie pour l’Altair 8800, sur un marché ridiculement petit et à l’avenir incertain. Beaucoup d’argent pour deux jeunes gens, mais pas assez pour intéresser une compagnie déjà établie.

Si les idées avaient un tant soi peu de sens, les géants existants se les seraient accaparés. C’est ce qui est arrivé au marché des tous premiers ordinateurs dans les années 40. La taille des budgets débloqués par l’armée américaine pour se doter d’ordinateurs a mis en appétit les géants de l’époque tels qu’IBM ou Honeywell, ne laissant aucune chance aux startups de l’époque.

3. Cela élimine les personnes sensées, laissant la place aux ignorants

Mais dans beaucoup de cas, les idées révolutionnaires semblent à leur naissance sans avenir – justement parce que personne n’aurait pu prédire comment elles évolueraient. Par conséquent, n’importe quelle personne qui a un tant soi peu le sens des affaires les ignorera. Et de telles idées qui naissent au sein d’une compagnie au-delà d’une certaine taille mourront ou migreront vers des compagnies de plus petites tailles. C’est ce qui est arrivé à de nombreuses idées crées au sein du Xerox PARC. Ce fameux parc de recherche a été le berceau de l’interface graphique moderne ou d’Ethernet, mais Xerox n’a pas su capitaliser sur ces technologies car elles n’avaient pas grand sens pour un constructeur de photocopieuses.

Tout le monde impliqué dans les futurs géants de l’informatique n’étaient pourtant pas dépourvu de sens des affaire, que ce soit les capital risqueurs qui ont investit dans Apple et autre Google, ou quelqu’un comme Bill Gates qui a toujours eu un sens aigu des affaires.

Mais les capital risqueurs savent que lorsqu’ils misent sur 10 compagnies, la moitié d’entre elles vont déposer le bilan et que s’ils sont chanceux une seule sur les 10 va vraiment rapporter gros. En d’autres termes, ils savent que malgré être des professionnels qui interviewent des dizaines de compagnies, ils ont 1 chance sur 10 de miser sur un futur géant (au mieux !). Quant à Bill Gates, je n’ai pas réussi à trouver à quand son fameux mot d’ordre « un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer » date (1980 ?). Je ne suis pas sûr qu’il ait prévu l’explosion des ordinateurs dés 1975. Après tout, il est retourné faire un semestre à Harvard après avoir cofondé Microsoft.

L’exemple de Google

Paradoxalement, c’est parce que Larry Page et Sergey Brin n’avaient pas le sens des affaires qu’ils ont réussi à créer un géant de l’informatique. Tout aussi paradoxalement, c’est parce que la concurrence avait le sens des affaires qu’ils ont échoué là où Google a réussi.

Larry Page et Sergey Brin étaient tout sauf des entrepreneurs. Initialement réticent à créer une compagnie, ils voulaient terminer leur thèse et rester dans le milieu universitaire. Ils ont tenté de licencier leur technologie à tous les moteurs de recherche de l’époque : Yahoo, Excite, InfoSeek, etc. Tous leur ont répondu par la négative. Le PDG d’Excite de l’époque, George Bell, a même trouvé que la technologie de Page et Brin était trop bonne, expliquant qu’il voulait qu’Excite soit « 80% aussi bon que les autres moteurs de recherche. » Pourquoi ? Parce que si les utilisateurs trouvaient tout de suite les bons sites ils ne resteraient pas sur Excite. Or la meilleure manière de gagner de l’argent à l’époque était de garder les utilisateurs le plus longtemps sur son site afin d’augmenter ses recettes publicitaires. Bell était cependant tout sauf incompétent. Mais il était difficile de prévoir à l’époque la manière dont les moteurs de recherche finiraient par faire de l’argent.

Google a dû son modèle économique grâce à Bill Gross, un entrepreneur qui a le sens des affaire et avait déjà fait fortune en créant et vendant des compagnies. Gross a inventé l’ancêtre des liens sponsorisés. Il a en effet eu l’idée géniale de reconnaître qu’un lien vers un site Web était quelque chose qui pouvait se monnayer, et que le prix n’était pas fixe, contrairement aux publicités de l’époque. Sa compagnie, Goto.com, a de ce fait été très rapidement profitable, même si elle ne proposait que des liens sponsorisés.

Au contraire, Google a galéré pendant quelques années avant de trouver son business model. Mais lorsque Google a copié et amélioré le concept de Goto.com, il offrait non seulement des liens sponsorisés mais également un moteur de recherche bien plus performant que la concurrence. En d’autres termes, les internautes visitaient Google même lorsqu’ils ne cherchaient pas à acheter quelque chose. De son côté, Goto.com  tirait une majorité de son chiffre d’affaire par le biais de sites partenaires. Affaire lucrative, mais qui a limité sa marge de manoeuvre. Il était en effet difficile de se focaliser sur le site Web lorsque la gros des revenus provient de sites tiers partenaires.

Ironiquement, Larry Page et Sergey Brin voulaient vendre leur technologie et ont fini par créer un géant de l’informatique. Bill Gross, quant à lui, voulait créer un géant de l’informatique mais a fini par vendre sa société.

Penser d’abord aux utilisateurs puis au business model semble peut-être une évidence après coup. Mais il ne fait pas oublier que cette philosophie a été suivie par la plupart des dotcoms dans les années 90, et que très peu d’entre elles ont survécu à l’éclatement de la bulle Internet.

Le facteur chance

Le fait que tant de personnes aient réussi parce qu’elles n’avaient pas le sens des affaires peut cependant être trompeur.

Si la plupart des idées révolutionnaires semblait saugrenues à leur début, 99,99% des idées saugrenues sont vraiment saugrenues. Il est facile de penser à Google, Facebook ou Apple, mais cela serait oublier la myriade de startup qui ont fait faillite parce que leurs idées sont tout simplement sans avenir. Parfois le management n’était pas à la hauteur. Parfois le timing a été mauvais. Mais parfois l’idée était tout simplement mauvaise.

Trouver et développer une idée révolutionnaire pourrait être comparé à essayer d’atteindre une cible noyée au milieu d’une myriade de fausses cibles qui semblent bien plus attrayantes. Etre aveugle a l’avantage de ne pas être décontenancé par ces fausses cibles, même si les chances de réussite restent faibles.

ARM pourrait-il menacer les serveurs?

21 janvier 2013

L’informatique mobile est ce qu’on appelle une technologie disruptive dans la mesure où elle offre moins de performance que ce qui existe déjà. Même si les tablettes contiennent des processeurs de plus en plus puissants, elles restent bien moins puissantes que les PC.

Boosté par ses processeurs à faible consommation, ARM équipe désormais quasiment tous les smartphones et tablettes du marché – au grand dam d’Intel. L’écosystème mobile – ARM en premier – pourra-t-il s’étendre à d’autres marchés ? Après tout, le PC a commencé comme ordinateur de bureau avant de devenir un ordinateur portable puis concurrencer les serveurs Unix.

Avant de remplacer les portables PC et PC de bureau, les tablettes devront surmonter de gros challenges. En particulier, surmonter la déconnexion entre leur interface utilisateur actuelle (tactile et peu précise) et une interface clavier/souris (précise) sur un grand écran. Il existe plusieurs solutions pour résoudre le problème. Microsoft propose une housse/clavier avec sa tablette Surface. On peut également imaginer à terme un moniteur tactile incliné sur lequel on travaille directement dessus.

Un domaine qui semble encore plus inatteignable pour les tablettes est le marché des serveurs d’entreprise. On imagine mal un rack d’iPad en salle machine faisant tourner un site Web. Mais il faut se rappeler que personne en 1975 ne pensait que les ordinateurs personnels concurrenceraient un jour les serveurs. Bien évidemment, les premiers PC utilisés comme serveurs n’avaient pas grand chose à voir avec les premiers ordinateurs individuels que l’on montait soi-même, fer à souder à la main.

Si les tablettes en tant que telles ne sont pas conçues pour être utilisées comme serveurs, leur écosystème le pourrait. Que ce soit les entreprises qui dominent le marché de l’informatique mobile (comme Samsung) comme la philosophie : la notion d’App Store, de gestion par interface tactile ou un système plus opaque que Windows ou Linux. Et bien évidemment les processeurs ARM. L’énergie est en effet un facteur de plus en plus important pour les serveurs, un domaine où les processeurs ARM brillent. Les fermes de serveurs dégagent une quantité d’énergie considérable, nécessitant d’énormes moyens pour les refroidir. Plusieurs constructeurs comme Samsung, HP ou Dell travailleraient sur des serveurs à base d’ARM. Samsung construisant ses propres processeurs ARM ainsi que ses propres smartphones, il est naturel que le géant coréen soit intéressé pour s’attaquer au marché des serveurs. Le manque de logiciel reste un frein, mais on peut imaginer une adaptation rapide des principaux logiciels libres si le besoin se fait sentir.

Une compagnie comme Google pourrait être également un pionnier en la matière. Le géant de la recherche en ligne utilise en effet des centaines de milliers de PC grandement customisés. Fait opportun, Google n’utilise pas forcément les processeurs les plus puissants. Ce qui compte avant tout est le rapport puissance / énergie dégagée. Si un jour un ordinateur customisé à base d’ARM a un meilleur rapport que ses serveurs actuels, Google pourrait bien faire la transition – après tout, il contrôle complètement les logiciels qui tournent dessus.

Intel contre-attaque

Le plus gros obstacle pour ARM reste cependant Intel. Certes, ses processeurs ne sont pas aussi économes en énergie. Mais le marché du PC est capital pour Intel. Lorsqu’ils sont menacés par une technologie disruptive, les géants établis sont parfois tentés de « fuir » vers des marchés plus haut de gamme, offrant des marges plus juteuses. Mais Intel n’a pas ce luxe. S’il n’arrive pas à capturer le marché du smartphone ou contrer l’iPad, il lui reste les PC. Mais s’il perd des parts de marché du PC, il n’a nulle part où aller. Le marché des supercalculateurs est trop petit, et Intel a besoin de grosses économies d’échelles.

Or rien n’est plus dangereux qu’une compagnie le dos au mur. Intel travaille en effet d’arrache pied à optimiser ses processeurs, et si la compagnie sent que son avenir est en jeu dépensera sans compter.

Les processeurs Intel ont un handicap face aux processeurs ARM : ils doivent préserver la compatibilité x86, ce qui a un coût. Par exemple, les processeurs Intel modernes contiennent deux processeurs arithmétiques : celui historique introduit en 1980 (le x87, qui était à l’époque un processeur séparé), et un plus récent et plus efficace, introduit avec le Pentium 3 en 1999 (le SSE). Intel peut par contre essayer de compenser par d’autres techniques, comme arriver à diminuer la taille des processeurs. Après tout, le géant de l’électronique peut investir des milliards en R&D.

Intel a récemment pu savourer une mini-victoire avec le bide de Windows RT. Surface RT n’a en effet pas eu les ventes escomptées, et les principaux constructeurs de PC ne se pressent pas pour sortir des tablettes Windows à base d’ARM. La semaine dernière, Windows RT était quasiment absent au Consumer Electronics Show de Las Vegas – alors que de nombreuses tablettes Windows 8 Pro étaient présentées. Pour la seconde fois de son histoire, Microsoft a porté Windows sur d’autres processeurs que ceux d’Intel (les premières versions de Windows NT dans les années 90 étaient également disponibles sur DEC Alpha et sur MIPS). Et encore une fois, le public a plébiscité la compatibilité x86 quand il s’agit de Windows.

Au contraire, Intel compte mener la charge sur les PC tactiles. Détenteur de l’appellation Ultrabook, Intel exige désormais que tout PC désirant cette appellation possède un écran tactile. L’écosystème PC est en marche pour tenter de contrer l’écosystème mobile.

Prédictions 2013

1 janvier 2013

Comme chaque début d’année, les bloggeurs se lancent dans l’exercice de donner des prédictions.

A mon habitude, je commencerais par paraphraser Rabelais : « Cette année, les compagnies dans le rouge gagneront bien peu d’argent, celles qui se feront racheter cesseront d’exister et celles qui rachèteront deviendront plus grosses. Des produits deviendront obsolètes du fait des années passées. Les compagnies en pleine croissance se porteront mieux que celles en décroissance. » suivie par ma prédiction favorite : « la grande majorité des prédictions s’avèreront fausses. »

Plus sérieusement, au lieu de donner des prédictions qui relèvent plus du coup poker que d’une véritable vision, je donnerais des tendances et challenges.

Microsoft

Microsoft n’a pas eu une très bonne année 2012, la compagnie n’ayant pas réussi à faire son grand comeback. Selon le New York Times Les ventes de Windows 8 seraient décevantes, et selon ComputerWorld son utilisation en ligne serait plus faible que celle de Vista (pour une même période après leurs sorties respectives). Pareil pour les ventes de Surface RT – Steve Ballmer a même reconnu des ventes « modestes », c’est tout dire. La bonne nouvelle vient de Windows Phone 8 dont les ventes sont encourageantes, même si elles sont encore insuffisantes pour sérieusement concurrencer Android et l’iPhone.

Le challenge pour Microsoft sera bien évidemment de booster les ventes de WP8, et de combler le gouffre en termes d’applications. Pas que WP8 n’ait pas une logithèque importante, mais plusieurs applications des plus connues (telles qu’Instagram) ne sont pas disponibles sur cette plateforme. Le fait que WP8 n’ait pas la dernière application du moment est un gros handicap – quelque chose que MacOS et Linux savent fort bien sur le marché du PC.

Sur le marché des tablettes, le challenge sera (surprise surprise) d’inverser la tendance. La question est : comment ? Microsoft compte vendre Surface RT dans d’autres magasins que ses propres magasins, mais est-ce que ca sera suffisant ? La tablette Surface Pro à base de processeur Intel n’a que peu de chance de changer grand chose. Comme je l’avais prédit, elle sera aux alentours de $1000 ($900 pour le modèle de base, plus $120 pour un clavier). A ce prix-là, elle sera plus un concurrent des ultrabooks que de l’iPad.

Le challenge de Redmond concernant Windows 8 ne sera pas d’augmenter le volume de ventes officielles (quasiment tout nouveau PC est désormais vendu avec Windows 8) mais son utilisation réelle ainsi que la perception auprès du public. Les entreprises « achètent » peut-être Windows 8 dans leur contrat de maintenance avec Microsoft, mais elles ont déjà indiqué qu’elles ne sont pas pressées de migrer, venant tout juste de passer à Windows 7. Pareil pour les particuliers qui ont Windows 8 Pro et qui ont la possibilité d’installer Windows 7 à la place. Il faut également se rappeler que Windows Vista s’est bien vendu, ce qui ne l’a pas empêché d’être une débâcle médiatique. Mais le challenge sera différent selon les raisons réelles des ventes décevantes actuelles de Windows 8 :

  • Une des raisons invoquée est le fait que ce dernier demande un réapprentissage, ce que les utilisateurs de PC ne veulent plus. Ils sont en effet habitués à l’interface de Windows depuis 1995. La solution ici est de modifier l’interface (comme Redmond l’a fait avec Vista), comme par exemple réintroduire le bouton « démarrer » auquel les utilisateurs sont habitués depuis plus de 15 ans.
  • Une autre raison invoquée est que les utilisateurs renouvellent de moins en moins souvent leur PC, préférant au contraire acheter une tablette pour noël. Si tel est le cas, le challenge sera beaucoup plus difficile pour Microsoft – et pour l’industrie du PC en général.

Je n’irai cependant pas à dire que le scénario catastrophe est en train d’arriver pour Microsoft comme Business Insider le prétend. La firme de Bill Gates reste très bien implantée en entreprise et aucun concurrent d’Office, que ce soit Open Office ou Google Docs, n’a réussi à ne serait-ce qu’édenter le monopole de Redmond.

Le fait que Microsoft n’ait pas réussi un comeback relance les prédictions du départ de Steve Ballmer. Mais cela fait plusieurs années que l’on « prédit » son départ « cette année ». Forcément quelqu’un aura raison un jour, sans pour autant que sa « prédiction » relève d’un avis éclairé. Même une horloge en panne donne la bonne heure deux fois par jour. La position de Steve Ballmer sera solide tant qu’il aura les faveurs de Bill Gates qui est la véritable éminence grise de Microsoft. Or Ballmer n’a fait qu’appliquer la stratégie de Gates. Il a impliqué ce dernier pour déterminer quel type de tablette produire. Il l’a également consulté avant de décider du départ de Stephen Sinofsky.

Google

Le géant de la recherche en ligne est en bonne position sur le marché du mobile, Android jouissant de bonnes parts de marché. Mais le portrait n’est pas idyllique. Pour l’instant, Microsoft et Apple se font plus d’argent avec Android que Google du fait de nombreuses poursuites en justice pour violation de brevets. Google a un retard à combler en la matière. Et il doit toujours lutter contre une fragmentation de l’écosystème Android.

De même, Google reste à la traîne pour les appareils au-delà des smartphones. Apple continue de régner sur les tablettes, et le Chrome Notebook pour l’instant a fait un bide. L’avenir est plus radieux pour les tablettes Android qui commencent à se développer. Pour ce qui est du Chrome Notebook, le challenge de Google sera d’expliquer l’intérêt d’un tel appareil, surtout face à la concurrence de l’iPad.

Apple

Le principal adversaire de la firme à la pomme n’est ni Google ni Microsoft mais la commoditisation de l’industrie. En d’autres termes, comment continuellement innover pour convaincre le consommateur d’acheter presque aveuglément ses produits ?

Prenez l’exemple de l’iPod. Les premières versions étaient nettement meilleures que la concurrence, ce qui a permit à Apple de conquérir le marché des baladeurs MP3. Mais au bout d’un moment, la firme à la pomme n’a pas réussi à trouver des fonctionnalités qui allaient exciter les foules. Dix ans après son lancement, les recettes de l’iPod sont en chute libre.

Le salut est venu par d’autres produits. Sous l’égide de Steve Jobs, Apple a créé l’iPhone puis l’iPad. Mais ces deux produits sont soumis au même phénomène. Les derniers iPhones n’ont pas créé la sensation qu’ont su créer les premiers modèles. Il devient en effet de plus en plus difficile de trouver des améliorations radicales. Résultat : la différence entre un iPhone et un smartphone Android, si elle existe toujours, s’atténue avec le temps. Par conséquent, il est de plus en plus difficile de justifier le prix exorbitant de l’iPhone.

Le challenge de Tim Cook sera donc non seulement d’améliorer de manière significative l’iPad et surtout l’iPhone, mais de sortir un nouveau type de produit. Un Mac sous iOS véritablement prévu pour une interface tactile ? La fameuse (et hypothétique) Apple TV ? Qu’importe, du moment que cela enthousiasme les foules. Personnellement, je doute qu’Apple y arrive sans Steve Jobs, mais on ne sait jamais.

RIM

Le constructeur est dans une sale passe. Le fait est que le marché grand public est le marché qui décide tout, or RIM a toujours été orienté professionnel.

Signe des temps, le BlackBerry vient de perdre le leadership des ventes de smartphone en entreprise face à iOS et Android. Et rien n’indique une inversion de tendance. Je ne vois pas comment la dernière mouture de son système d’exploitation, BlackBerry OS 10, va changer quoi que ce soit.

A moins d’un miracle, RIM va finir soit en faillite et/ou par se faire racheter (probablement plus pour ses brevets que pour autre chose)

Nokia

Nokia est en meilleure position que RIM sans pourtant que son avenir soit radieux. Si Windows Phone 8 a des ventes encourageantes, WP8 n’a pas été la révélation de l’année – quelque chose que Nokia aurait bien besoin étant donné qu’il continue de perdre de l’argent (le dernier trimestre 2012 inversera-il la tendance ?). Mais même si les ventes de WP8 décollent le constructeur finlandais ne sera pas sorti de l’auberge, car il n’est plus le seul constructeur de smartphones Windows. Certains téléphones de HTC sont en effet semblables à s’y méprendre à ceux de Nokia. Un coup dur pour l’aspect différentiateur.

Qui plus est, la rumeur prétend que Microsoft lancerait son propre smartphone, se trouvant en concurrence directe avec son propre partenaire.

Plus généralement

Outre une lutte quotidienne pour élargir ses parts de marché ou les conserver (lorsqu’elle est le leader), beaucoup d’entreprises sont affectées par la commoditisation. Si demain tous les constructeurs proposent des smartphones équivalent au sein d’une même gamme (écran large, entrée de gamme, etc.), il sera de plus en plus difficile pour les constructeurs de se différentier (comme c’est devenu le cas pour les PC)

Pour le reste, il est très difficile de prévoir ce qui va se passer – c’est pour cette raison que je ne m’aventure que très peu à faire des prédictions. On ne connait pas ce que préparent les différentes compagnies. Et même quand on le sait, il n’est pas toujours facile de prévoir à l’avance si un produit ou un service va marcher ou faire un bide. Si tel était le cas, les compagnies sortiraient toujours des produits à succès.

Les rachats de compagnies sont encore plus difficiles à prévoir. On imagine des rachats qui ont du sens, mais le nombre de combinaisons est important, et le timing imprévisible. La compagnie X va-t-elle racheter la compagnie Y cette année ou l’année prochaine ?

Quoi qu’il en soit, bonne année 2013 à tous !

Le rasoir et la lame

26 novembre 2012

En business, on parle parfois du modèle dit du rasoir et de la lame. Cette analogie provient de la compagnie Gillette qui, si elle n’a pas inventé le modèle, a été la première à vendre des rasoirs à prix coûtant et de se faire ses marges sur les lames.

En informatique, ce modèle existe depuis un certain temps. Dés 1983, Nintendo a utilisé ce modèle avec sa première console de jeu. Contrairement à ses pairs, la console Nintendo était vendue à prix coûtant. Mais, protégée par une bardée de brevets, il était légalement impossible de publier des jeux sans avoir à payer Nintendo, qui touchait donc sur chaque jeu vendu sur ses consoles (avec comme prétexte un « sceau de qualité »)

Les fabricants d’imprimante ont désormais tous adopté ce modèle. Les imprimantes sont désormais peu chères, mais les cartouches d’encre sont hors de prix. A tel point que certains pensent que HP, Epson et autres Canon sont plus des vendeurs de cartouches d’encre que des fabricants d’imprimante.

Avec le concept d’achat à l’intérieur d’un jeu comme on trouve sur Facebook ou sur smartphone, de plus en plus de jeux se sont convertis au modèle du rasoir et de la lame. Sur iPhone ou iPad, beaucoup de jeux sont peu chers voire gratuits, mais poussent à des achats pour avancer plus vite. Zynga, spécialiste des jeux sur Facebook, propose tous ses jeux gratuitement, mais met la pression aux utilisateurs pour passer à la caisse afin d’accélérer le déroulement du jeu. Son fondateur, Marc Pincus, est d’ailleurs très fier des analyses psychologiques poussées qu’a effectuée la compagnie en la matière (on imagine pour soutirer le plus d’argent aux joueurs). Là encore, certains pensent que la spécialité de Zynga n’est pas les jeux vidéo mais la psychologie.

Amazon.com vend ses tablettes à pertes dans l’espoir de capturer le marché d’achats numériques. Et Google livre son système d’exploitation mobile Android gratuitement dans l’espoir de rester le moteur de recherche par défaut sur smartphones et tablettes.

Apple reste une exception notable. Même si la firme à la pomme touche 30% sur la musique et les applications vendues sur son magasin en ligne, les revenus de ce dernier ne représentent pas le gros de ses ventes ou de ses profits. Et l’iPod, l’iPhone ou l’iPad sont tout sauf vendus à prix coûtant. La raison est sans doute que Steve Jobs a toujours été intéressé par le produit physique même (il était très visuel) et jamais par des services Internet.

En dehors de l’informatique, ce modèle est utilisé par de nombreuses industries. Les fabricants de brosses à dent électriques, d’aspirateurs ou de voitures se font beaucoup de marges sur respectivement les brosses de rechange, les sacs d’aspirateurs et les services / pièces détachées.

Une mauvaise chose pour les consommateurs

Lorsqu’une compagnie bascule vers un business modèle plus profitable tout en gardant la même clientèle, cela veut dire qu’elle arrive à soutirer plus d’argent à ses clients. Les consommateurs ne sont pas dupes, mais il y a peu de chance que le problème ne cesse.

Car le modèle du rasoir et de la lame utilise une faille du raisonnement humain : nous sommes réticents à mettre la main au porte-monnaie pour des sommes trop importantes d’un coup, mais nous sommes très mauvais quand il s’agit de faire le total de plusieurs petites dépenses espacées dans le temps.

Lorsqu’un marché est dominé par le modèle rasoir / lame, même si une compagnie décide d’inverser le modèle il est très difficile d’attirer des clients. Ces derniers ne voudront pas payer plus d’entrée de jeu, même s’ils savent qu’ils vont économiser à terme. Cela arrive cependant parfois, comme l’ont prouvé les aspirateurs sans sac.

Modèle fermé

Le modèle de rasoir et de lame nécessite souvent un système fermé pour forcer le consommateur à acheter la lame. Nintendo a verrouillé sa NES à coup de brevets. Les voitures modernes vous disent quel type de service doit être effectué et vont vous narguer jusqu’à ce que vous ayez conduit la voiture au garage. Et il est très difficile pour un particulier de désactiver l’alerte, même s’il a fait la vidange lui-même. Sur le marché des imprimantes, de plus en plus de cartouches d’encre contiennent des puces qui permettent à l’imprimante de détecter les contrefaçons ou les cartouches rechargées.

La technologie peut par contre aider à déverrouiller certains systèmes fermés. Par exemple, l’arrivée des imprimantes 3D risque d’avoir un très gros impact sur le marché des pièces détachées. Si l’on peut construire soi-même une pièce détachée en plastique plutôt que de l’acheter à un prix exorbitant, cela pourrait affecter de nombreuses industries. Pour ne donner qu’un exemple, le brevet des briques de lego a expiré depuis longtemps.

On peut dors et déjà prédire qu’un type de fichier que l’on trouvera sur Pirate Bay et compagnie -et qui sera activement pourchassé par les autorités- sera des plans de pièces détachées diverses. Le conflit a d’ailleurs déjà commencé. Un passionné du jeu de plateau Warhammer, Thomas Valenty, a en effet créé ses propres figurines avec son imprimante 3D et a posté les plans sur un site dédié. Les avocats de Game Workshop (l’éditeur de Warhammer) sont rapidement passés à l’action. Mais il est à parier que les émules de Valenty seront plus prudents, et que des sites pirates de plans 3D verront le jour.

Entre les imprimantes 3D et des kits d’électronique tels qu’Arduino, il sera intéressant de voir ce que les particuliers pourront construire d’eux-mêmes avec le temps. Des cartouches d’encre ? Un kit pour « jailbreaker » leur imprimante ? Autre chose ?