Archives de juin 2010

Le déclin du Mac?

25 juin 2010

Cela fait la deuxième chronique que je lis qui prédit le déclin du Mac. La première est un article du blog Applepeels, écrit par David Sobotta, un ancien manager d’Apple. Le second est un article de Bob Cringley, un célèbre bloggeur.

Les deux arrivent à la même conclusion: maintenant que Steve Jobs a trouvé son nouveau marché avec l’iPod / l’iPhone / l’iPad, il n’a plus autant besoin du Macintosh. Les deux bloggeurs voient donc un déclin du Mac. Sobbota remarque qu’autant les Macs pendant un temps n’étaient pas beaucoup plus chers que les PC, autant cette époque est désormais révolue. Il remarque également que les Macs ont même été en retard sur le PC du point de vue matériel (ils ont mis du temps avant d’être équipés des derniers processeurs Intel).

En 1996, Steve Jobs disait lors d’une interview pour le magasine Fortune : « Si j’étais à la tête d’Apple [c’était avant son retour], je traierais la vache Macintosh le plus possible – et je m’affairerais sur la prochaine grande chose [the next great thing]. La guerre du PC est terminée. Microsoft a gagné depuis longtemps. »

Et c’est exactement ce que Jobs a fait: il a redressé le Macintosh, le rendant profitable, et apportant à Apple une stabilité financière lui permettant d’investir dans d’autres domaines. Et d’autres domaines Steve a trouvé. Après avoir conquis le marché du baladeur MP3, il s’est attaqué au marché du smartphone puis des tablettes. Si bien qu’Apple est désormais un des géants de l’informatique mobile.

Il serait erroné de croire que Steve Jobs veut tuer le Mac. Après tout, ce dernier rapporte une somme non négligeable, même si elle ne représente plus la majorité des revenus de la firme à la pomme. Mais Jobs n’est pas du type nostalgique. Il a utilisé et a oublié les gens qui l’ont aidé à créer des produits cultes : Steve Wozniak (co-fondateur d’Apple et père de l’Apple II), Bill Atkinson (l’un des développeurs du Mac et père de Mac Paint) ou Tony Fadell (le père de l’iPod). Il n’y a aucune raison de penser qu’il soit attaché au Mac plus que ça.

Un fait caractéristique est la manière dont Jobs consacre son temps. Il a par exemple été très impliqué sur l’iPad. Cela veut dire que Steve n’a eu que très peu de temps à consacrer au Mac. Or Apple est une entreprise ou tout tourne autour de Maître Steve. Le principal but de ses vice-présidents est de plaire à ce dernier, et surtout éviter son courroux. Lorsqu’une entreprise est micro-managée par son PDG comme l’est Apple, elle ne sait pas prendre grandes décisions sans ce dernier. Steve étant occupé par l’iPhone et l’iPad, le Mac devient un produit de seconde classe au sein d’Apple.

Cela ne veut pas dire que le Mac est terminé, mais il est possible qu’il ait passé son zénith et que les innovations de l’ordinateur culte ralentissent. J’ai précédemment écrit qu’au long terme, Apple en se relèvera pas à terme du départ de Steve (même s’il vit centenaire, il y a toutes les chances qu’Apple lui survive). D’un certain côté, Steve a déjà quitté la division Mac.

La seule chose qui puisse peut-être attirer l’attention de Steve serait d’intégrer le Mac à l’écosystème iOS, et faire qu’il puisse faire tourner des applications développé pour ce système d’exploitation. Cela impliquerait embarquer un processeur ARM (Apple A4 ou successeur), et sans doute de fournir une plus grande surface tactile que son trackpad actuel (les applications iOS ne sont pas conçues pour être manipulées avec une souris). Mais c’est techniquement faisable, et cela permettrait de combler le manque de compatibilité Windows par la compatibilité iOS. Car à l’heure actuelle il existe trois types de compatibilités qui comptent:

  • La compatibilité Windows
  • La compatibilité Web (acquise pour tout le monde)
  • La compatibilité iOS (qui peut être dans une certaine mesure remplacée par la compatibilité Android)

(la compatibilité Mac ou Linux, quant à elles, n’ont pas grand poids)

Le Mac a déjà la compatibilité Web, mais n’aura jamais une compatibilité Windows décente à moins qu’Apple accepte de licencier Windows pour le virtualiser en standard avec MacOS X. Certes, grâce à la virtualisation on peut déjà faire tourner Windows sous Mac OS X. Mais cela implique d’acheter une licence Windows, licence qui coûte très cher lorsqu’on l’achète au détail. Par contre, la compatibilité iOS est en plein essor et représente l’avenir d’Apple – de nombreux éditeurs qui se précipitent pour supporter ce nouveau produit. Toutes les applications iOS ne sont pas faites pour tourner sur un Mac, loin de là (comme celles qui utilisent l’accéléromètre). Mais la petite application Windows dont on ne peut pas se passer a plus de chance à l’heure actuelle d’être portée sur iOS que sur MacOS X. Je pense en particulier aux applications de productivité ou d’interconnexion.

Le nouvel écosystème qu’Apple a créé est une technologie disruptive. S’il ne remplace pas les PC pour le moment, il pourrait le concurrencer à terme. Et ce jour-là, Apple s’intéressera à nouveau aux laptops et ordinateurs de bureau. Le Mac peut donc prendre les devants en gardant ses possibilités actuelles et en supportant iOS, quelque chose que le PC ne peut pas faire pour des raisons de copyright. Cela permettrait par exemple de consulter le Web dés qu’on allume la machine pendant que Mac OS X démarre. Hyperspace fait déjà ça avec Windows.

Peut-être est-ce une idée idiote. Peut-être il n’existe aucun intérêt à lancer une application iOS sur un Mac. Mais c’est la seule façon que je vois pour que Steve Jobs s’intéresse à ce dernier. Autrement, je ne sais pas si l’on verra un Mac faire à nouveau les gros titres sur la page de garde du site Web d’Apple.

L’opérationnel contre la vision

18 juin 2010

On peut distinguer deux types de PDG: les entrepreneurs qui dirigent les compagnies qu’ils ont fondées et les PDG professionnels qui vont d’une compagnie à l’autre.

Dans le monde des affaires, l’opinion communément admise est que les entrepreneurs ne sont bons que pour le court terme, et qu’il faut les remplacer au bout d’un moment par un PDG professionnel. Les arguments communément avancés sont que les entrepreneurs ont rarement la stature pour diriger une grosse compagnie.

Mais cette opinion est largement influencée par les venture capitalists (capital risqueurs) et Wall Street qui ont tous deux leur propre vision des choses. Certains entrepreneurs ne sont effectivement pas taillés pour gérer des grosses entreprises. Mais certains le sont.

Et il existe plusieurs exemples: Steve Jobs (co-fondateur d’Apple), Bill Gates (co-fondateur de Microsoft) et Jeff Bezos (fondateur d’Amazon.com). Tous trois ont en effet fort bien réussi à la tête de leur compagnie.

Ces exemples sont peut-être les exceptions qui confirment la règle, mais il est intéressant de noter que dans le cas d’Apple où Steve Jobs a été éjecté de la direction en 1985, aucun des trois PDG professionnels qui lui ont succédés n’ont fait du bon travail. Après une grimpée initiale en 1985 Apple a vécu une descente aux enfers. A tel point qu’en 1997 le conseil d’administration a décidé de nommer Steve Jobs comme PDG intérimaire. Et Steve a réussi à redresser la barre d’une manière indiscutable. De la même manière, Scott McNealy (co-fondateur de Sun) n’a certes pas réussi à gérer Sun après l’explosion de la bulle Internet. Mais il n’en reste pas moins qu’il a réussi à mener Sun à une taille conséquente et que son successeur n’a pas fait mieux – il a vendu la compagnie à Oracle.

Les avantages des entrepreneurs

Le plus gros avantage des entrepreneurs est qu’ils ont l’intérêt de leur compagnie à coeur. C’est leur bébé et ils veulent la voire grandir. Ils peuvent commettre des erreurs mais ont toujours leur intérêt. Steve Jobs ne perçoit un salaire annuel que de $1. Et pendant longtemps Bill Gates a refusé de voyager en classe affaire pour économiser des sous à sa compagnie.

Les PDG professionnels, quant à eux, fonctionnent différemment. Si beaucoup se soucient sincèrement du bien-être des compagnies qu’ils dirigent, d’autres ne s’intéressent qu’au court terme et négocient en premier leur parachute doré. On ne compte plus les PDG « remerciés » qui partent en touchant des millions alors que leur compagnie est dans une situation mauvaise et le cours de l’action au plus bas. L’entrepreneur va être près à faire des sacrifices personnels pour le bien être de sa compagnie mais va être près à dépenser sans compter pour un projet rocambolesque. Le PDG professionnel, lui, va prôner la rigueur… mais nettement souvent quand il s’agit de son salaire.

Un des exemples les plus caricaturaux est Al Dunlap, surnommé Chainsaw (la tronçonneuse). Expert en restructuration, Dunlap avait un style bien à lui: on vire à tour de bras et on se concentre sur le court terme uniquement. Dunlap était du style à éliminer entièrement le département recherche & développement car cela ne fait pas augmenter les ventes du prochain trimestre (tant pis pour le long terme). Autre caractéristique: remplir les objectifs de vente, coûte que coûte.  Sauf que cette technique l’a rattrapé en 1996 lorsque Sunbeam, la compagnie qu’il dirigeait, a été prise la main dans le sac pour compatibilité frauduleuse.

Dunlap est peut-être lui aussi une exception qui confirme la règle, mais il n’en reste pas moins qu’il a été le chouchou de Wall Street pendant de nombreuses années.

Vision contre opération

Mais ce qui différentie sans doute le plus les entrepreneurs des PDG professionnels est leur vision. Tous les entrepreneurs ne sont peut-être pas aussi visionnaires que Steve Jobs, il n’en reste pas moins que s’ils ont fondé une compagnie qui a réussi c’est qu’ils ont un minimum de vision. Ils ont vu un marché que bien peu d’autres n’ont su voir.

Le point fort des PDG professionnels est par contre leur côté opérationnel, c’est-à-dire faire tourner une entreprise de manière efficace. Ils ne sont pas connus pour leur vision. Ils savent quoi faire pour un marché établi où les règles d’engament sont connues, mais dans des nouveaux marchés – comme c’est souvent le cas pour les nouvelles technologies – les PDG professionnels ont beaucoup plus de difficultés.

John Sculley est une illustration parfaite de ce phénomène. Sculley est le PDG qui a remplacé Steve Jobs à la tête d’Apple en 1985, après que le conseil d’administration lui ait donné raison. Dans ses mémoires il a écrit: « Apple était sensé devenir cette merveilleuse compagnie qui vend des produits de consommation. C’était un plan complètement ridicule. La haute technologie ne pouvait pas être conçue et vendue comme un produit de grande consommation. »

A postériori, c’est John Sculley qui apparait complètement ridicule. Mais son comportement est symptomatique de beaucoup de PDG professionnels: il a analysé ce que le marché était à l’époque (c’est-à-dire des machines peu faciles à l’emploi, pas encore prêtes pour le grand public) et non ce qu’il pouvait devenir.

Les entrepreneurs connaissent souvent bien le marché dans lequel ils évoluent et sont bien plus à même de prendre des décisions risquées pour mettre en oeuvre une vision qui va aider leur compagnie à survivre dans des marchés hautement volatiles. De toute évidence ca ne marche pas à tous les coups (avoir une vision est une chose, avoir une bonne vision en est une autre). Les PDG professionnels, eux, sont rarement capable d’anticiper l’évolution des marchés.

L’inconvénient des entrepreneurs

Lorsque l’on voit ces deux avantages des entrepreneurs, on peut se demander: pourquoi est-ce que les VC comme la bourse préfèrent les PDG professionnels aux entrepreneurs? Une raison est que les PDG professionnels savent comment gérer une grosse entreprise. Il faut leur donner au moins ca: plus une entreprise est grosse, plus elle est difficile à gérer. La présence d’un bon gestionnaire n’est pas un luxe superflu. L’entrepreneur a également parfois un inconvénient lorsqu’il refuse de réaliser que la compagnie qu’il a fondée a changé.

Mais il y a également une autre raison. Outre les inconvénients ouvertement cités, les entrepreneurs ont un gros aux yeux des VC et de la bourse: ils ont rarement les mêmes desseins et les mêmes valeurs.

Un entrepreneur type cherche à créer le prochain Google. Un VC cherche lui à financer le prochain YouTube (vendu à Google pour quelques $1,75 milliards) car cela rapporte plus rapidement (pour un VC ce qui compte c’est le retour sur investissement relativement rapidement. Pour un entrepreneur, sa compagnie est une fin en soi. Pour un VC c’est un moyen.

De même, les entrepreneurs aiment rarement la bourse. Certes ils ne sont pas contre une entrée en bourse, mais aiment rarement les inconvénients qui vont avec, et ne sont pas toujours prêts à écouter ce que dit la bourse. Nombreux sont les entrepreneurs qui n’ont pas peur de décevoir Wall Street.

Le PDG d’une compagnie informatique que je tairais le nom a trouvé que la mise en bourse est la pire décision qu’il ait jamais pris. Il n’est plus libre de diriger l’entreprise à sa guise. Il doit rendre des comptes tous les trois mois. Et il ne peut même pas vendre toutes ses actions car le cours s’effondrerait (un PDG qui vend toutes ses actions ca la fiche mal).

L’avantage des PDG professionnels

Les PDG professionnels au contraire ont les mêmes valeurs que les VC et Wall Street. Leur plus grande priorité est de ne pas décevoir la bourse et d’atteindre les objectifs, et ils ne considèrent pas les rapports trimestriels comme une corvée, eux.

Mais un PDG professionnel par définition ne créant pas d’entreprise, les investisseurs doivent faire affaire avec un entrepreneur. Lorsqu’un VC finance une startup, il s’entend au début à merveille avec l’entrepreneur. Il laisse à ce dernier carte blanche. Mais toute lune de miel a une fin et après un moment le VC devient impatient et veut voir un changement. Si bien qu’au bout d’un moment l’entrepreneur est souvent remercié. Parfois avant l’entrée en bourse, parfois après. Ils sont remplacés par un PDG professionnel avec qui il est beaucoup plus facile de faire affaire avec. Avant son éviction, Steve Jobs était vu comme une tête brulée. Il faut dire qu’il tyrannisait déjà ses employés, créait de nombreux projets et ne semblait pas se soucier des problèmes financier de l’entreprise. Pas étonnant que le conseil d’administration se soit rallié à John Sculley!

Problème en vue

Le seul problème est que les marchés high tech changent rapidement. Et à moins qu’ils soient dans la hich tech eux-mêmes, les PDG professionnels peuvent avoir le plus grand mal à comprendre comment les marchés évoluent.

Mais même en-dehors de la high tech, les PDG professionnels peuvent se fourvoyer. Prenons le cas de Starbucks. L’entrepreneur Howard Schultz a su transformer une petite chaîne de café de Seattle qu’il a acquérit en 1987 en un empire, et a même réussi à changer l’image que les Etats-Unis se faisaient du café (de l’eau chaude sans goût que l’on servait à volonté). En 2000 Schultz a quitté la compagnie. Et pendant que ses successeurs se sont affairés à augmenter les revenus comme les profits, cela s’est fait au dépend de l’image de la marque. Se diversifier en vendant des sandwichs ou des ours en peluche a certes ramené encore plus d’argent et est une stratégie traditionnelle, mais cela a dilué la marque. En 2008, après que Starbucks ait pour la première fois vu ses ventes diminuer (ceci bien avant la crise), Schultz est redevenu PDG avec pour but de se concentrer à nouveau sur le café. Depuis la chaîne a continué à fermer des restaurants, et le fait que la crise soit passée par là rend difficile l’évaluation du travail de Schultz, mais ses prédécesseurs ont montré que tous professionnels qu’ils soient, ils n’ont pas fait mieux – voire fait pire – que le fondateur.

Maintenant, cela ne veut pas dire que les PDG professionnels sont inutiles. Lou Gerstner est crédité pour avoir remis sur les rails IBM. Mais Big Blue est une très grosse compagnie opérant grandement sur des marchés établis. Pour ce qui est de réinventer une compagnie comme Apple, les PDG professionnels ont rarement brillé.

De la même manière, cela ne veut pas dire que les entrepreneurs sont toujours meilleurs que les PDG professionnels. On ne parle en effet que des entrepreneurs qui ont réussi et non pas de tous ceux qui ont échoué.

Une solution?

Finalement, il y a les compagnies qui essaient de combiner les deux types de personnalités. C’est ainsi que les deux fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page, ont été mis en équipe avec Eric Schmidt. Pour la petite histoire, Schmidt ne voyait aucun intérêt à la recherche sur Internet, et n’a accepté de rencontrer Brin et Page uniquement parce qu’un VC très connu lui a demandé. Mais Schmidt est devenu PDG de Google, avec les deux co-fondateurs toujours.

Le même scénario est arrivé avec eBay. (Meg Whitman). Et Jeff Bezos reste le PDG d’Amazon.com, même s’il s’est entouré de personnes plus opérationnelles. Cela a permit à Amazon.com d’être présents sur de nouveaux marchés comme l’e-book.

De toute évidence il faut que le courant passe entre le nouveau PDG et le(s) fondateur(s). Mais le jeu en vaut la chandelle.

Le dilemme de s’étendre à d’autres marchés

12 juin 2010

Lorsqu’il s’agit de s’étendre ou non à d’autres marchés, il est difficile de suivre la logique conventionnelle car elle nous dirige dans les deux sens à la fois.

D’un côté, une des règles en termes de business est de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier ; la diversification a du bon. En effet, on n’est jamais certain que son marché historique sera toujours là – surtout dans le monde de la high tech. Les constructeurs de micro-ordinateurs non-PC des années 70 / 80 en ont fait l’expérience. Il se sont en effet trouvé fort dépourvus lorsque le temps du PC fut venu. Apple mis à part, les seuls qui ont survécus se sont reconvertit dans d’autres marchés (Amstrad, Atari). Et même Apple qui a survécu au PC s’est diversifié avec brio en lançant l’iPod et l’iPhone, ce qui lui a permit de redevenir un acteur majeur d’un marché en pleine expansion, de trouver d’autres sources de revenus et de ne pas dépendre d’un marché de niche – même si le Mac se porte bien, merci pour lui. Il est encore trop tôt pour savoir si l’iPad rapportera beaucoup ou non à Apple, mais si ce produit a du succès cette nouvelle diversification.

Mais nombreux sont également ceux qui affirment qu’une compagnie doit rester sur son coeur de marché et que trop se diversifier se fait au détriment de son marché historique. Prenons l’exemple de WordPerfect. Cette compagnie a réussi à conquérir le marché (alors bondé) du traitement de texte sous MS-DOS dans les années 80. Mais en voulant se diversifier, WordPerfect (la compagnie) a gaspillé de précieuses ressources qui auraient pu aller à WordPerfect (le traitement de texte). Cela n’aurait peut-être pas empêché Microsoft d’imposer son propre traitement de texte, mais qui sait ? WordPerfect aurait peut-être pu développer plus rapidement un traitement de texte sous Windows ?

En d’autres termes, la logique conventionnelle en matière de business dit à la fois qu’il ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le même panier mais qu’il est important de ne pas trop s’éloigner de son coeur de métier.

Marchés parallèles et marchés différents

Il y a s’attaquer à un nouveau marché et s’attaquer à un nouveau marché. Certaines diversifications sont en effet plus dans l’ordre logique des choses que d’autre. Lorsque Microsoft a décidé de s’attaquer au marché du serveur avec Windows NT le mouvement suivait la logique des choses : accompagner le PC qui avait déjà pris pied côté serveur. Lorsque la firme de Bill Gates s’est attaquée au marché du navigateur Web, on pouvait voir un mouvement défensif à une époque où Netscape prédisait publiquement que le Web allait remplacer le PC. De même, lorsque Google a lancé Google Maps ou Gmail, le géant de la recherche en ligne ne s’est pas attaqué à un marché si éloigné que ça : un service Web.

Mais parfois certains mouvements stratégiques n’ont pas vraiment de lien avec l’activité existente. Lorsque Microsoft a décidé de s’attaquer au marché de la console de jeu vidéo, du baladeur MP3 ou de la recherche en ligne, il n’y avait pas grand lien avec ses marchés existants.

Parfois enfin, certains choix stratégiques sont difficiles à gauger. Par exemple, lorsque Google s’est lancé au marché du système d’exploitation mobile avec Android. D’un côté le but de la manoeuvre est de sécuriser le moteur de recherche utilisé par défaut par les smartphones. Mais d’un autre côté, Google aurait pu passer des partenariats avec les principaux acteurs du marché. Après tout, Microsoft est une minorité (en déclin qui plus est) sur ce marché, et Apple n’avait pas grande raison de ne pas utiliser Google.

L’inconvénient de s’attaquer à trop de marchés

Mais même pour des compagnies telles que Microsoft, Apple ou Google qui ont des milliards en banque et qui ont les moyens de s’attaquer à de nombreux marchés, la diversification a des fois son revers.

Tout d’abord, comme le dit le proverbe, les amis vont et viennent, mais les ennemis s’accumulent.

Lorsqu’on lance une compagnie, on sait que la vie ne va pas être un long fleuve tranquille. Avoir affaire à la concurrence – pas toujours loyale – et se prendre des procès fait partie du métier. Mais parfois, se lancer sur un nouveau marché veut dire entrer en concurrence avec ses partenaires, avec le risque d’aliéner ces derniers. Google en a fait l’expérience avec Android. Le géant de la recherche en ligne s’est en effet attiré les foudres d’Apple avec qui il était pourtant en très bons termes. La firme à la pomme n’a en effet pas apprécié que Google lance un système concurrent à l’iPhone. « Ne vous y trompez pas, Google veut tuer l’iPhone » a une fois clamé Steve Jobs. Depuis, les relations entre les deux compagnies se sont considérablement tendues. Dans la dernière version d’iOS, Apple introduit la possibilité de choisir Bing comme moteur de recherche – et les rumeurs prétendent qu’Apple serait en discussions avec Microsoft pour que Bing soit le moteur de recherche par défaut de l’iPhone. De même, les dernières contraintes développeurs d’iOS 4 ont expulsé de facto AdMob (le réseau publicitaire mobile racheté par Google) de l’iPhone. Et il est n’est pas impossible qu’Apple lance un jour son propre moteur de recherche. Certes, Steve Jobs a affirmé qu’ils n’avaient aucune intention de s’attaquer à ce marché, mais il avait également dit ça à propos des tablettes comme l’iPad.

Microsoft n’est quant à lui pas en reste. En lançant le Zune, il s’est effectivement mis en concurrence avec ses partenaires qui vendaient des baladeurs MP3 basés sur la solution Microsoft. Ces derniers se sont retrouvé le bec dans l’eau. Et de très nombreuses fois Bill Gates a affirmé à ses partenaires que Microsoft ne lancerait jamais un produit concurrent au leur (et quelques années plus tard il le faisait). Il est possible que cette attitude de Redmond ait eu un impact sur les constructeurs de smartphone. Il n’est en effet pas prudent pour eux de tout miser sur Windows Mobile / Windows Phone – juste au cas où Microsoft décide de lancer son propre smartphone.

L’autre problème de s’attaquer à trop de marchés est un risque de dispersion. Le PDG ne peut pas être partout à la fois. Par exemple, Steve Ballmer dédie une certaine partie de son emploi du temps à la presse. Son équipe marketing décide à qui il va accorder une interview, et à quelle conférence il va se montrer, etc. C’est à ça que les experts jugeront si une compagnie a décidé de se donner les moyens de s’attaquer à un marché donné. Or, plus une compagnie a des fronts différents, moins le PDG peut consacrer de temps à chacun d’entre eux. C’est ainsi que Bill Gates et Steve Ballmer ont pendant des années boudé les événements liés à la recherche Internet – malgré leur affirmation que c’était un marché stratégique. Il a fallu attendre 2010 pour que Steve Ballmer daigne être interviewé par un des experts reconnus du secteur.

Apple à ce sujet semble avoir le plus de bon sens. L’une des choses dont Steve Jobs est fier est autant les produits qu’ils n’ont pas lancés que les produits qu’ils ont lancés. On remarque d’ailleurs qu’Apple est bien plus concentré que Microsoft, ce qui explique sans doute que la firme de Steve Jobs a des marges inférieures mais comparables à celles de Microsoft – alors que ce dernier vend principalement du logiciel ! La différence est qu’Apple s’assure que tous ces produits dégagent de confortables marges. Microsoft, de son côté, a deux vaches à lait (Windows et MS-Office) qui dégagent dans les 80% de marges, mais aucune des autres divisions ne rapportent énormément d’argent (plusieurs sont mêmes déficitaires).

Conclusion

Quand dit-on qu’une compagnie se diversifie et quand dit-on qu’elle se disperse ? Suivant qu’elle ait eu du succès ou non.

Et oui, beaucoup de ces jugements sont rendus après coup. On dira d’une compagnie qui lance un nouveau produit avec succès qu’elle s’est diversifiée. Si elle essuie au contraire un échec on dira qu’elle s’est dispersée. Steve Jobs est adulé pour avoir supervisé avec brio la transition de la compagnie vers le marché de l’iPod, de l’iPhone et de l’iPad. Mais si l’iPod avait été un bide, tout le monde aurait alors dit que c’était une idée grotesque, qu’Apple a commis l’erreur de trop se disperser et que la firme à la pomme aurait fait mieux de « rester sur son coeur de métier ». Et si WordPerfect a perdu de précieuses ressources à lancer d’autres produits que son traitement de texte star, Lotus a suivi exactement la même approche, ce qui lui a apporté un second souffle avec Lotus Notes.

Certains marchés sont des extensions logiques – Microsoft qui passe côté serveur, Google qui lance Maps, etc. Pour le reste, il n’existe aucune méthode sûre pour savoir si s’attaquer à un marché donné ou non est une bonne idée. Une étude de marché n’aurait certainement pas aidé Apple à décider si le marché du baladeur MP3 était porteur ou non. La firme à la pomme a donc du y aller au feeling. Pour les compagnies qui n’ont pas le flair de Steve Jobs, il faut parfois s’attaquer à beaucoup de marchés dans l’espoir de tomber sur un futur marché porteur (c’est la technique de Microsoft). Mais parfois s’attaquer à trop de marchés diminue les chances de conquérir chacun de ces derniers.

Les politiques contre les blogs

4 juin 2010
« Jean Roucas: Et la morale? Ca a été un des grands thème de votre campagne! » (c’était à propos de l’autoamnistie de la classe politique de 1990)
« Rocroa / Michel Rocard: La morale? Mais on ne pense qu’à ça! Qu’il y en ait un qui ose ne pas payer son parcmètre, vous allez voir ce qu’il va se prendre dans la gueule! »
Extrait d’un épisode du Bebet’Show (de mémoire)

Jean-Louis Masson, sénateur ex-UMP, a proposé il y a quelques semaines une loi mettant fin à l’anonymat des blogueurs. Si la loi n’a (pour le moment) pas grande chance d’aboutir, elle a pour le moins enflammé la toile.

Les arguments de M. Masson sont qu’Internet contient des « propos inexacts, mensongers ou diffamations qui sont, hélas, de plus en plus souvent colportés. » Dans une interview, il affirme également que le blog « c’est l’équivalent d’un journal dans la presse écrite. »

Lorsqu’une personnalité politique se plaint d’Internet, c’est souvent une conjonction de deux raisons: elle n’aime pas l’idée d’un réseau non contrôlé d’une part, et elle a été directement « contrariée » par le Réseau des réseaux d’autre part. Dans le cas présent, un concurrent à M. Masson aurait colporté des rumeurs sur un blog lors d’une élection régionale. Le politicien prend alors le cas isolé qui l’a contrarié, fait un amalgame et ignore l’immense majorité des cas où il n’y a pas de problème. Le cas classique de passer une loi générale pour traiter un cas précis.

Ironiquement, le sénateur a été mouillé dans des affaires louches (avant Internet), comme le révèle un article du Nouvel Obs. Il s’est fait pincer à deux reprise, une fois en créant des faux ragots contre lui-même dans l’espoir de discréditer son adversaire, et une autre fois a été frappé d’un an d’inéligibilité. Peut-être M. Masson est-il jaloux que lui se soit fait prendre alors que d’autres y aient échappé? « Ah, de mon temps, c’était du sport de colporter des ragots! Maintenant, les jeunes n’ont même plus de mérite avec les blogs! »

Il serait faux de dire que M. Masson a entièrement tort. Les gens ont trop souvent tendance à prendre pour argent comptant ce qu’ils lisent sur la toile. De même, le fait qu’il n’ait aucune connaissance informatique n’est pas à mes yeux un problème (il a avoué ne pas se servir d’Internet, et que sa secrétaire l’utilise de temps en temps) car on ne peut pas attendre que ceux qui nous gouvernent soient des experts dans tous les domaines. Le problème est que lorsqu’on veut passer une loi, on doit faire un travail de fond et ne pas bâcler le travail:

  • M. Masson affirme que les diffamations sont « de plus en plus » souvent colportées sur Internet. Qu’en sait-il vraiment? A-t-il des chiffres à l’appui? Non M. le Sénateur, on ne passe pas une loi en se basant sur des impressions non vérifiées. Dans le cas du blog diffamatoire de l’élection régionale, était-ce un blog populaire ou un créé pour l’occasion? Si tel est le cas, quel trafic a-t-il eu? (la très grande majorité). En passant, étant donné que M. Masson a par le passé créé de faux tracts, quelqu’un a-t-il vérifié qu’il n’avait pas commandité ledit blog diffamatoire?
  • Etant donné qu’il ne connait pas grand chose à Internet, a-t-il interrogé des experts pour savoir si la loi pouvait être applicable ou risquait d’être détournée? J’en doute car la loi, si elle était votée, serait détournée le plus facilement du monde. Les colporteurs « professionnels » posteraient en effet sur des blogs établis à l’étranger ou des blogs français en passant par un proxy, masquant leur adresse IP. Les seuls qui se feraient prendre seraient les amateurs, pas les pros qui veulent influencer les élections.
  • S’est-il interrogé sur les conséquences de sa loi? Sur la manière dont elle peut être abusée? A moins bien sûr qu’un plus grand contrôle d’Internet soit considéré comme un bonus.

Il semble que M. Masson soit lui-même un cas isolé, la classe politique n’ayant pas franchement appuyé le sénateur. Mais il n’en reste pas moins représentatif de beaucoup de politiciens français: un mécontentement quant au fait qu’Internet ne soit pas assez contrôlé, et où le quidam moyen peut s’exprimer sans besoin d’autorisation. L’utilisation d’une technique rodée: on se concentre sur des cas isolés d’abus sur Internet pour pousser des lois (ou parfois des « débats publics » comme a dit une fois Jean-François Copé). La volonté de faire passer des lois sans réfléchir à toutes les conséquences. Et, fidèle à la grande traduction politique française, M. Masson critique un comportement qu’il a lui-même utilisé (faites ce que je dis, pas ce que je fais).

Au lieu de vouloir tout contrôler, une autre approche pourrait être de sensibiliser les gens à avoir un regard critique vis-à-vis de ce qu’ils lisent sur le Web. Car on peut considérer un blog plus proche d’une discussion publique que d’un article de presse. Cette approche serait beaucoup plus efficace dans la mesure où elle affecterait l’impact de sites au-delà des blogs (Wikipedia, Facebook, etc.). Il n’est cependant pas surprenant que M. Masson ait prit la direction inverse.