Archives de mars 2011

Les réseaux sociaux doivent mieux cibler

26 mars 2011

Il n’y a plus besoin de prouver l’importance des réseaux sociaux. Facebook est l’un des sites Web les plus visités d’Internet, et nombreux sont les sites qui doivent leur succès au facteur social.

L’une des grosses faiblesses des réseaux sociaux est par contre son aspect générique. Lorsqu’un utilisateur poste quelque chose sur son mur Facebook, toutes ses connexions sont mises au courant.

Le premier problème est dû au fait que le concept d’ « ami » sur Facebook peut vouloir dire beaucoup de choses. De véritables amis à de simples connaissances en passant par des collègues de bureau. Sur ce point, pas grande chance de voir les choses bouger du fait de l’avis très arrêté du fondateur de Facebook sur la question. Mark Zuckerberg a toujours considéré que ne serait-ce que vouloir séparer la vie professionnelle et la vie personnelle sur Facebook revient à mentir. Or n’en déplaise à Zuckerberg, il existe un véritable besoin de gérer les contacts et pas simplement les amis. Par exemple, il serait utile de pouvoir trier les personnes avec qui j’échange des emails. Certains sont des amis que j’aimerais ajouter à ma liste de connexions Facebook. D’autres sont des connaissances avec qui il serait intéressant de garder un contact moins solide (à définir), comme par exemple uniquement les grands événements (déménagement, changement de travail, etc.). Quant aux contacts auxquels je ne suis pas intéressé, il serait utile de pouvoir les effacer une seule fois. Beaucoup de clients emails génèrent un carnet d’adresse automatiquement à partir des conversations email. Mais un contact précédemment effacé sera rajouté automatiquement dés la prochaine conversation. Et il n’est pas toujours possible d’avoir la liste des nouveaux contacts à trier.

Peut-être le blocage de Zuckerberg sur la question est-elle une opportunité à saisir pour un concurrent.

L’autre limitation est au sein de ses amis mêmes. Le type de commentaire que l’on poste est souvent le plus petit dénominateur commun. Personnellement, il existe deux cas de message que j’hésite à poster sur mon mur Facebook. D’une part les messages en français, d’autres part les messages dédiés à l’informatique trop techniques. Dans les deux cas je n’ai pas envie de « polluer » la page Facebook de mes connexions de messages qu’elles ne peuvent pas comprendre et/ou qui risquent de les barber. J’ai créé des groupes personnels sur mon profil comme solution de contournement, mais cette solution n’est pas aussi facile et pratique que si je pouvais créer des murs « optionnels » dédiés que mes contacts peuvent joindre ou pas. Qui plus est, les groupes personnels sont une fonctionnalité peu connue.

En entreprise

Les réseaux sociaux se sont développés à la fois sur le marché des particuliers (Friendster, MySpace, Facebook) et sur le marché des professionnels (LinkedIn, Viadeo, 6nergies). Le marché des particuliers a cependant été nettement plus porteur que celui des professionnels. Facebook a en effet plus de 500 millions d’inscrits, alors que LinkedIn n’en n’a « que » 90 millions.

A tel point que la mode actuelle en entreprise est de copier le modèle Facebook. Les logiciels d’entreprise dont le but est de faciliter la collaboration existent depuis longtemps (Microsoft Sharepoint, Jive, etc.) mais désormais ils copient des fonctionnalités de Facebook au sein de l’intranet.

Mais les résultats ne sont pas forcément probants, car la dynamique au sein de l’entreprise n’est la même que sur le Web – les besoins sont donc différents.

MySpace est par exemple centré autour de l’expression personnelle : personnaliser sa page perso, partager sa musique préférée, etc. Autant de fonctionnalités qui n’apportent qu’une valeur ajoutée marginale en entreprise.

Facebook, quant à lui, a pour but de se tenir au courant de ses contacts. Le « mur » a pour but d’informer ses contacts de ses faits, gestes et pensées du moment. Ce modèle d’information générique ne s’adapte cependant pas tel quel en entreprise. Par exemple, de nombreux utilisateurs utilisent Facebook pour exprimer leurs frustrations : le voisin qui fait du bruit, le plombier qui a fait du sale travail, l’inconnu dans la rue qui n’a pas ramassé la crotte de son chien, etc. En entreprise par contre, exprimer publiquement sa frustration concernant ses collègues, le service informatique ou la DRH peut avoir des effets néfastes pour sa carrière. Indiquer que l’on est fatigué parce qu’on a trop fait la fiesta la veille n’est pas une bonne idée. Ne serait-ce que trop poster des généralités trop régulièrement sur son « mur » d’entreprise peut passer pour de la glande…

Comme indiqué précédemment, Facebook n’est pas adapté aux sujets trop pointus. C’est pourtant ce dont une entreprise a besoin.

Les réseaux sociaux présents sur le Web, qu’il s’agisse de Facebook ou de LinkedIn, fonctionnent autour la notion de contacts. Il y a en effet trop d’internautes pour être mis en relation directe avec des inconnus. En entreprise par contre, l’utilité d’un réseau social est de mettre en contact des employés qui ne se connaissent pas forcément mais qui ont des sujets en commun. Comment trouver les collègues qui ont la réponse à la question que l’on se pose. Mais cela représente des discussions sur des sujets précis et non pas des généralités. Certes, les outils actuels permettent de créer des groupes d’intérêts. Mais ces derniers ne sont pas suffisamment souples, si bien que personne ne va songer à demander à créer un groupe autour d’un sujet trop pointu. Si trop de groupes existent, les employés ne sont pas forcément au courant de tous les groupes, comme c’est déjà le problème avec les mailing lists internes (quelqu’un crée une mailing list, mais personne n’est au courant). Sur ce point, Friendster et son système de découverte de membre par mot-clé entrés dans les intérêts serait un modèle plus approprié en entreprise que Facebook.

Le modèle social peut-être le mieux adapté à l’entreprise n’est pas quelque chose dans le vent mais un service abandonné depuis longtemps : Usenet. Ce service de forums sur Internet possède en effet une organisation hiérarchique qui n’a pas résisté à l’explosion du nombre d’internautes, mais qui reste particulièrement bien adaptée à la taille d’une entreprise qui veut couvrir de nombreux sujets pointus. Par exemple, comp.* regroupe les forums dédiés à l’informatique (comp pour computer), comp.language.* regroupe les forums dédiés aux langages informatique, com.language.java est dédié à Java, etc. Et le fait que les clients Usenet montrent les forums nouvellement ajoutés est une fonctionnalité attrayante. Cette fonctionnalité était devenue trop lourde lorsque Usenet gagnait des centaines de nouveaux forums par jour, mais est parfaitement adapté à une entreprise qui aura un nombre de forums beaucoup plus limités.

Microsoft abandonnerait le Zune

18 mars 2011

Selon Bloomberg, Microsoft arrêterait de sortir des nouvelles versions du Zune, son baladeur MP3.

D’un côté, ce n’est pas étonnant. Lancé en 2006, le Zune n’a jamais réussi à sérieusement menacer les parts de marché de l’iPod. Mais d’un autre côté, Microsoft est une des entreprises les plus tenaces du marché qui ne lâche quasiment jamais prise. Microsoft a décroché quasiment toutes ses victoires en continuant à attaquer, version après version, jusqu’à ce que l’adversaire commette une erreur.

L’échec du Zune est symbolique des problèmes auxquels Microsoft est confronté. Si le Zune n’est pas mauvais en lui-même, il a été handicapé par d’autres facteurs. Tout d’abord, l’image de marque de Microsoft auprès du grand public est fort mauvaise – surtout comparée à celle d’Apple. Le nombre de publicités Microsoft qui ont eu tant de succès qu’elles ont été reprises (le plagiat est la forme la plus sincère de flatterie) fait pâle figure face au nombrede publicité Apple plagiées et copiées sur YouTube.

Autre problème du Zune, le design : le Zune a une sale tête, comparé à l’iPod qui a une forme désormais iconique. Enfin, l’iPod bénéficie de la compatibilité matérielle (tous les accessoires disponibles) et logicielle (pour l’iPod Touch). Si Microsoft a parfois été de l’autre côté de la barrière (des produits concurrents ont perdu face à Microsoft malgré être techniquement meilleurs), la chance a cette fois-ci tourné.

Qu’est-ce qui fait abandonner Microsoft ?

Il existe cependant des exceptions, et Microsoft a jeté le torchon par le passé. Par exemple, Redmond a arrêté en 2009 son encyclopédie en ligne Encarta. Alors que la firme de Bill Gates a attaqué les encyclopédies traditionnelles telles qu’Encyclopedia Britannica ou Encyclopedia Universalis avec un produit certes moins prestigieux mais nettement moins cher, autant elle s’est fait prendre à revers par Wikipedia qui propose un service peut-être moins fiable mais nettement plus complet et surtout gratuit.

Mais la raison pour laquelle Microsoft a abandonné le marché des encyclopédies en ligne est la même que pour son abandon (supposé) du marché des baladeurs MP3 : la firme de Steve Ballmer ne considère plus ces marchés comme intéressants. L’encyclopédie en ligne avait pour but d’attirer des internautes vers la galaxie Microsoft. Wikipedia a tué l’opportunité, mais Microsoft trouvera d’autres moyens d’attirer les internautes. De la même manière, les deux principaux intérêts du marché du baladeur MP3 aux yeux de Redmond étaient 1) une taille suffisamment importante pour l’intéresser et 2) gagner des clients sur le marché de l’informatique mobile, en espérant les habiter à acheter Microsoft. Or d’une part le marché commence à s’essouffler (même pour Apple) et d’autre part il est petit à petit remplacé par d’autres appareils mobiles tels que les smartphones.

Qu’est-ce qui ne le fait pas abandonner ?

A ce sujet, je ne vois pas Microsoft abandonner le marché des smartphones, quoi qu’il arrive. Certes, Windows Phone 7 se trouve confronté exactement aux mêmes problèmes que le Zune : pas forcément un mauvais produit, mais une mauvaise image de marque, un design médiocre, très peu de logiciels et des parts de marché en berne. Mais l’informatique mobile est considérée comme stratégique par Redmond, si bien que ce dernier s’y est attaqué très tôt – dés 1996. Bill Gates a par contre raillé le marché du baladeur MP3 pendant des années, et Microsoft a royalement ignoré le marché de la recherche en ligne là aussi pendant des années ou s’y est mollement intéressé. Ce n’est que lorsque respectivement Apple et Google ont dégagé d’importants profits sur ces deux marchés que Microsoft a exprimé de l’intérêt. Si demain les revenus de la recherche en ligne sont siphonnés par un autre modèle et que Bing n’arrive pas à décoller, on peut parier qu’il songera à abandonner le marché.

A contrario, Microsoft voit l’informatique mobile comme la prochaine plateforme informatique et considère les smartphones comme les nouveaux ordinateurs dans le vent (parfois un peu trop même). Il n’est donc pas question de laisser tomber ce marché. Etant paranoïaque par nature, Microsoft doit penser que le contrôle de l’informatique mobile est capital pour sa survie.

L’iPad laisse les autres tablettes derrière

11 mars 2011

Apple vient d’annoncer l’iPad 2 qui devrait être disponible aux Etats-Unis au moment où vous lirez ces lignes.

La tablette a des nouveautés encourageantes : elle utilise un processeur plus puissant, possède une caméra avant et arrière, est plus fine, un rien plus légère tout en affichant la même autonomie (10 heures). Cerise sur le gâteau, le prix reste le même. Aux Etats-Unis, l’iPad va désormais être compatible avec les deux plus gros opérateurs télécom (AT&T et Verizon). Dommage qu’il faille acheter un iPad spécifique à l’opérateur. La grosse déception est la résolution de l’écran, l’iPad n’utilisant toujours pas la haute résolution de l’iPhone 4 et garde une résolution tout juste supérieure à ce dernier (1024×768 contre 960×640). A ce sujet, des rumeurs prétendent qu’Apple compte sortir un iPad 3 avant les fêtes de fin d’année, un écran haute résolution de la taille désirée n’était pas encore disponible au prix désiré pour l’iPad 2.

Quoi qu’il en soit, l’iPad reste toujours devant la concurrence. Lors de mes « prédictions » pour 2011, je prédisais qu’Apple resterait au top sur les tablettes pour 2011, et cela semble être le cas.

Nombreuses ont été les tablettes annoncées, mais beaucoup restent du vaporware. Seules quelques rares tablettes sont sorties : le Galaxy Tab de Samsung et le Motorola Xoom. Il existe certes des tablettes à base de Windows 7, mais le système n’est pas conçu pour environnement mobile (processeur Intel et interface graphique conçue pour une souris). La prochaine version du système d’exploitation phare de Microsoft, Windows 8, est sensée être conçue pour une tablette, mais selon Bloomberg elle ne devrait pas être disponible avant la rentrée scolaire 2012 (autrement dit, 2013 si des problèmes surviennent). En d’autres termes, Microsoft n’aura pas de solution réellement compétitive avant 1 voire 2 ans – dans le meilleur des cas.

Hewlett-Packard, de son côté a désormais son propre système d’exploitation mobile après le rachat de Palm : WebOS. Le constructeur se prépare à lancer cette année sa propre tablette, la HP TouchPad. Point particulier, Hewlett-Packard vient d’annoncer qu’en 2012, tous ses PC seraient également livrés avec WebOS en plus de Windows. L’idée est sans doute de permettre de booter rapidement WebOS lorsque l’ordinateur est éteint et que l’on veut juste rapidement consulter le Web. Il n’est cependant pas certain que cela incite les développeurs à écrire des applications pour WebOS. Le système d’exploitation aura en effet une prise en main différente selon qu’il tourne sur un PC ou sur la HP TouchPad. Dans un cas, la saisie s’effectue avec le clavier et la souris. Dans l’autre, par un écran tactile.

En attendant, aucune des tablettes actuelles ou annoncées ne semblent sérieusement concurrencer l’iPad, qui conserve de nombreux atouts. Le premier est le nombre d’applications spécialement écrites pour l’iPad : 65.000 selon Apple. En fait, je les soupçonne de compter les 13.000 livres commercialisés sous forme d’application, mais tout de même. L’App Store de l’iPad dénombre plus de 1500 jeux, 3700 applications de divertissement, 1500 applications de productivité, 1100 applications de bureau, 5900 applications éducatives, 900 applications médicales, et bien d’autres.

Autre atout de l’iPad : son prix. Cela peut surprendre de la part d’Apple qui n’a pas l’habitude de vendre des produits bon marché. A mémoire égale, un iPad 3G est même moins cher qu’un iPhone 4 sans abonnement – cependant deux fois plus cher qu’un iPod Touch. Quoi qu’il en soit, la concurrence n’arrive pas à s’aligner. Aux Etats-Unis, le Galaxy Tab coûte $550 pour un écran de seulement 7″ et un accès 2G (l’iPad de base 3G coûte $630). Après l’annonce de l’iPad 2, Samsung a reconnu qu’ils devaient retravailler les détails du Galaxy Tab 10.1, une tablette avec un écran plus grand, prévue pour cette année. Le Motorola Xoom, quant à lui, coûte plus cher qu’un iPad équivalent ($800 contre $730) et donne une impression de produit non fini : Flash et l’accès 4G devraient être « bientôt » disponibles.

Comment Apple fait-il pour avoir des prix moins cher tout en ayant des marges plus importantes ? Je soupçonne la firme à la pomme de bénéficier de ses ventes importantes pour obtenir des réductions auprès de ses fournisseurs (comme la mémoire Flash). De même, aux Etats-Unis, Apple compte sans doute vendre la plupart de ses produits par le biais de ses propres magasins où ses marges sont plus importantes.

Quoi qu’il en soit, la concurrence n’est pas encore là. Elle arrivera sans doute (elle est arrivée pour les smartphones), mais cela prendra encore un peu de temps.

Les cowboys d’entreprise

4 mars 2011

Dans mon livre Cowboys contre Chemin de fer (désormais disponible au format papier ainsi que quasiment tous les formats électroniques existants), mon co-auteur et moi parlons d’exemples de « cowboys » de l’informatique, des petites équipes qui ont fournis énormément de résultats du fait de leur flexibilité et de leur rapidité, contrairement aux structures « chemin de fer » qui comprennent des grosses équipes et qui ont beaucoup de procédures.

S’il existe des entreprises « cowboys » (la plupart sont des startups, mais pas seulement), il existe parfois des cowboys au sein d’entreprises de plus grande taille – surtout en informatique où il n’y a pas besoin de gros moyens pour fournir des résultats. Cela va de personnes qui créent un programme dans leur coin qui est ensuite utilisé par la compagnie, qui utilisent Linux sur un vieux PC pour faire tourner le site Web de la compagnie (alors que la direction est persuadée qu’une grosse solution « sérieuse » est utilisée), etc. Mais il n’est pas toujours facile de survivre.

Cowboys du public

Une anecdote de cowboy d’entreprise que j’ai récemment entendu ne provient pas de Google ou de Facebook mais… de l’Education Nationale Française, où les IREMs ont beaucoup de mal à survivre. Créés en 1969, les IREMs (Instituts Régionaux de l’Enseignement des Mathématiques) forment depuis 40 ans des professeurs à l’enseignement des mathématiques (c’est-à-dire à faire autre chose qu’un cours magistral). Ils sont un exemple de cowboys au sein de l’Education Nationale. Des petites équipes, pas de structure centrale (chaque IREM est indépendant des autres et grandement indépendant de l’académie où il est rattaché), et n’ont pas d’équivalent dans d’autres domaines de l’enseignement. Comment un tel modèle a-t-il pu naître au sein de l’Education Nationale ? Selon la légende, les IREMs ont été créés… autour d’un repas bien arrosé auquel participait le ministre de l’Education Nationale de l’époque – ceci expliquant cela.

Depuis leur création, nombreux sont ceux qui ont voulu leur destruction. Et c’est ce qui est en train d’arriver ces temps-ci, plusieurs IREMs étant « intégrés » au sein d’autres organisations de l’Education Nationale. Avec les coupes budgétaires, des petits groupes indépendants sont une proie facile pour les organisations qui ont perdu des postes. Car qui dit indépendant dit qui n’a pas beaucoup de puissants protecteurs. Je n’ai pas de données objectives sur l’efficacité des IREMs, mais quelque chose me dit qu’ils seront moins efficaces une fois intégrés au sein de plus grosses structures.

Cowboys du privé

Dans le privé, par contre, les cowboys ont le vent en poupe, du moins dans la théorie. Un des buzzwords à l’heure actuelle est le « corporate entrepreneurship« , où le concept d’avoir des entrepreneurs au sein même d’une société. « Positive deviant« , « change agent » sont des buzzwords associés. L’idée est la suivante : plutôt que d’avoir des entrepreneurs externes qui créent les géants de demain, pourquoi ne pas encourager certains de ses propres employés à être des entrepreneurs et lancer leur startup en interne ?

Si la théorie est séduisante, la mettre en pratique n’est pas toujours facile.

Beware what you’re asking for

« Beware what you’re asking for, you might get it » dit un proverbe américain (« Attention à ce que vous demandez, vous pourriez l’obteniez »). Les dirigeants qui aimeraient bien avoir des « entrepreneurs » au sein de leur société ne savent pas toujours dans quoi ils s’embarquent.

Les fans de ce concept utilisent souvent l’exemple de 3M et de son produit-phare Post-It. Ce produit a été inventé par Art Fry, un employé de 3M qui cherchait un moyen de coller des notes qui ne cessaient de tomber. Fry a pour cela utilisé une colle qu’avait développé un collègue et qui était considérée comme un échec car peu collante (mais idéale pour un Post-It). Mais lorsque Fry a proposé son invention à sa compagnie, les dirigeants n’ont pas été intéressés car personne n’a vu l’intérêt commercial d’un tel produit. Il a donc du convaincre sa propre compagnie. Il a pour cela distribué en interne des Post-It qu’il avait créé lui-même afin de démontrer l’intérêt aux employés et à la direction. 3M a d’ailleurs dû utiliser la même méthode pour rependre le produit. Au début, les entreprises ne voyaient pas l’intérêt d’acheter des Post-It. 3M a donc décidé de distribuer gratuitement beaucoup de Post-It afin de convaincre les gens de l’utilité du produit.

Mais le Post-It est l’exemple idéal qui n’est pas forcément représentatif. Tous les projets « d’entrepreneurs » sont loin d’avoir une histoire aussi parfaite. A commencer par un autre produit de 3M, Thinsulate. Cette fibre synthétique à grande isolation thermique est en effet un produit que le PDG de 3M de l’époque a essayé de tuer trois fois. Si l’histoire s’est bien terminée (Thinsulate est l’un des produits phare de la compagnie), il n’empêche que par trois fois, l’équipe de Thinsulate a tenu tête au PDG. Pour prendre un autre exemple, selon la légende, c’est une employée de Virgin Airlines qui a eu l’idée de fournir un service de massage pour sa première classe. Mais l’employée a du camper dans le jardin de son PDG et fondateur, Richard Branson, jusqu’à ce que ce qu’il la laisse lui donner un massage pour comprendre l’intérêt d’un tel service.

Un entrepreneur est en effet quelqu’un qui a une vision que personne d’autre ne partage. Ils sont donc convaincus de leur vision et n’auront de cesse de pousser jusqu’à ce qu’on leur donne raison. Les dirigeants qui lancent un concept d’entrepreneur interne doivent s’attendre à des gens qui peuvent ne pas écouter ce qu’on leur dit, n’accepteront pas « non » comme réponse, voire même qui les talonneront à des moments où ils ont d’autres choses à faire.

Taux d’échec

L’idée d’entrepreneurs en interne vient de la réalisation qu’à l’ère de l’information, les hauts dirigeants n’ont pas toutes les réponses. Le temps où le PDG trouvait sans aucune aide la vision pour son entreprise est terminé. Mais si les hauts dirigeants n’ont pas tout le temps la bonne vision, qui l’a ? Malheureusement, personne de manière consistante. Car si certains entrepreneurs ont une idée valide, nombreux se fourvoient complètement comme le prouvent les nombreux produits et technologies -souvent prometteurs- qui n’ont été nulle part. Même Steve Jobs a failli boire la tasse avec sa compagnie NeXT (fondée en 1985). Sa vision d’un ordinateur de nouvelle génération n’a jamais pris, et la compagnie aurait déposé le bilan si Apple ne l’avait pas racheté in extremis pour son système d’exploitation.

La leçon n’est pas seulement de s’attendre à des échecs, mais également de garder l’esprit ouvert. Reprenons l’exemple de Thinsulate sous un autre angle. Le produit étant aujourd’hui un succès, on loue la détermination de ceux qui ont soutenu le projet envers et contre tout. Mais si le produit avait été un échec, on aurait critiqué la même équipe pour le même comportement, leur reprochant d’avoir fait du blocage, de protéger leurs petits intérêts, de gaspiller des ressources, etc.

Créer quel type d’innovations ?

Le problème de l’innovation est qu’elle va rarement dans le sens où l’on pense. Si on regarde les prédictions pour l’an 2000 faites dans les années 80, personne n’a vu la démocratisation explosive d’Internet ou des téléphones cellulaires (qui existaient pourtant à l’époque). La démocratisation des fusées spatiales, par contre, a beaucoup excité l’imagination collective mais reste encore de la science-fiction.

Le phénomène est similaire en entreprise : certaines inventions ou nouveaux produits ne vont pas coller avec la culture de l’entreprise. Un exemple célèbre est le très fameux Xerox PARC. Ce parc de recherche, situé à Palo Alto dans la Silicon Valley, a été le lieu de la naissance entres autres de l’interface graphique moderne, d’Ethernet et de la programmation orientée objet -rien que ça. Or Xerox n’a quasiment pas profité de ces inventions car elles n’étaient pas adaptées pour les photocopieuses.

Un autre exemple est celui de Google et son fameux « 20% », la compagnie demandant à ses développeurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Si cela a donné des produits tels que Gmail ou Google Actualité, il faut se rappeler que Google emploie près de 20.000 développeurs. Si seulement 1 développeur sur 20 crée sur ses 20% un nouveau produit par an, cela revient tout de même à 1000 projets par an (4 par jour ouvrable !) Aucune compagnie n’a la capacité de supporter ne serait-ce que 5% de ces projets. Aucune direction n’a d’ailleurs le temps d’examiner tant de projets.

Les entrepreneurs traditionnels essuient également un très grand taux de refus auprès des capital risqueurs. Mais ils peuvent frapper à plusieurs portes. Un ingénieur Google qui essuie un refus en interne n’a d’autre choix que de quitter la compagnie s’il désire poursuivre son idée.

Certes, tous les projets proposés ne sont pas forcément de bonnes idées. L’important est que Google choisisse les bons. Mais est-ce le cas ? Rien n’est moins sûr, car si la direction ne peut pas juger tous les projets, cela veut dire qu’il existe un premier filtrage effectué par des managers. Pour qu’une idée soit acceptée, il faut qu’elle soit approuvée par la direction ET par les managers. En particulier, les technologies disruptives ont tendance à être systématiquement éliminées par un tel processus, étant donné qu’elles fournissent moins que ce qui existe déjà et pour des marges plus faibles. S’il existe quelques (rares) PDG qui ont reconnu l’importance d’une technologie disruptive donnée, avoir une hiérarchie en-dessous qui fait remonter de telles technologies est encore plus rare, voire inexistant. Dans ce cas, la direction entend parler de la technologie lorsque la concurrence est déjà bien avancée. Par exemple, IBM s’est rendu compte bien tard de l’importance des ordinateurs de bureau et a dû créer son PC en catastrophe.

Conclusion

Tout ça ne veut pas dire qu’avoir des entrepreneurs internes est une cause vouée à l’échec. Mais comme dans beaucoup de vagues, on a tendance à embellir les prospects. Car il ne suffit pas de simplement proposer à ses employés de devenirs entrepreneurs en interne, il faut également une structure entière pour les sponsoriser et s’assurer que les bonnes idées remontent. Et il faut surtout que le PDG lui-même s’occupe personnellement de l’affaire.

Car si une petite équipe de gens talentueux peut fournir des résultats extraordinaires, la culture d’entreprise moderne ne favorise pas ce genre d’équipe. Elle favorise en effet la taille de l’équipe plus que son efficacité. Les managers les plus puissants sont ceux qui ont les plus gros budgets et qui ont les plus grosses équipes, pas ceux qui abattent le plus de besogne. Et plus une division est importante, plus elle a de poids pour absorber les petites équipes.

C’est parce que leur PDG respectifs ont été personnellement impliqués que Microsoft et Apple se sont attaqués à l’informatique mobile. Sun a réussi à créer Java parce que Scott McNealy s’est personnellement occupé à ce que James Gosling, le père de Java, soit dans une équipe séparée du reste de l’entreprise. S’il ne l’avait pas fait, l’équipe aurait été absorbée par une autre division (encore et toujours une histoire de ressources) et aurait eu pour but de travailler sur quelque chose « qui rapporte ».