Archive pour mars 2009

Quand verrons-nous de nouveaux géants Internet?

25 mars 2009

Eviter que ses utilisateurs ne passent à la concurrence est un sujet très important sur Internet. De par sa nature, les utilisateurs peuvent remplacer leur utilisation d’un site Web pour un autre du jour au lendemain. Mais en pratique ils se sont avérés être sujets à une forte inertie. De fait, ils peuvent facilement utiliser Windows Live plutôt que Google pour effectuer leurs recherches Web, mais très peu on franchit le pas. Quels sont les mécanismes des internautes?
Lorsqu’on regarde l’évolution des sites Web des 15 dernières années on voit émerger une tendance: les utilisateurs restent fidèles à leurs sites Web favoris à moins qu’un concurrent offre quelque chose de vraiment novateur… ou que leur site Web favori commette de grosses erreurs.

Passons en revue quelques exemples :

  • La recherche Web: aux débuts du Web, Yahoo! et AltaVista étaient les deux portails du Web, avec de nombreux autres sites sur leurs talons (Excite, Lycos, etc.) Puis Google est arrivé et a proposé une recherche plus complète, plus rapide et plus efficace que tout le monde. Il est depuis resté numéro un et personne n’a réussi à le détrôner.
  • La cartographie : jusqu’en 2004 Mapquest régnait en maître sur ce marché… jusqu’à ce que Google Maps arrive et change la donne. Pratiquement du jour au lendemain ce dernier lui a volé la vedette en offrant une interface nettement plus élaborée que ce qui existait – une carte plus lisible, qui s’affiche en plein écran et que l’on peut faire glisser. La concurrence – Mapquest comme Windows Live – se sont depuis rattrapé, mais trop tard. Ils offrent plus ou moins ce qu’offre Google Maps, sans réel plus. A ce jour, aucune offre n’a réussi à convaincre les utilisateurs de changer de service.
  • Le networking social : Friendster a été le leader du networking social, mais il a commit plusieurs erreurs. Tout d’abord, le site n’a pas su supporter la montée en charge du fait de son succès. Ensuite, parce que la direction était plus préoccupée à devenir le prochain Google ils ont complètement ignoré la montée de MySpace qui offrait un service plus sexy que celui de Friendster, avec la possibilité de personnaliser sa page de profil. Facebook, quant à lui, a réussi à se faire une place au soleil en visant un public différent de MySpace (un public plus âgé), et du fait de sa plate-forme ouverte et des nombreuses applications.
  • Email : une fois de plus Google a offert avec Gmail un service qui allait bien au-delà de ce que la concurrence offrait, que ce soit du point de vue de l’interface graphique ou de l’espace disque disponible. Gmail n’a cependant pas détrôné Yahoo Mail ou Hotmail pour une raison simple: les emails archivés ainsi que l’adresse email sont un excellent moyen de verrouiller les utilisateurs. Gmail n’en reste pas moins le service qui enregistre la plus grosse croissance. Yahooo Mail et Hotmail se sont cependant adaptés depuis.
  • Librairie : Amazon.com est un pionnier de la vente de livre en ligne et l’est resté – du moins aux Etats-Unis. A la fois parce que la concurrence est arrivée trop tard, et également parce qu’Amazon.com a constamment innové: prix compétitifs, livraison gratuite pour les achâts de plus de $25, etc. En France où Amazon.fr n’a pas eu de longueur d’avance sur fnac.com, Amazon.fr n’a pas réussi à s’accaparer le marché.
  • Enchères : eBay est le second exemple de pionnier qui garde un quasi-monopole sur son marché. Le mode de fonctionnement des enchères y est pour beaucoup. Beaucoup de vendeurs aimeraient quitter eBay car les frais du site n’ont cessé d’augmenter, mais eBay possède de loin le plus grand nombre d’acheteurs potentiels. Et les acheteurs n’ont que peu d’intérêt d’aller voir ailleurs car c’est sur eBay où ils trouvent le plus de choix. Ce cercle vicieux / vertueux (tout dépend de quel point de vue on se place) a permit à eBay de garder sa position dominante.
  • Vidéo : l’un des tous premiers sites permettant aux particuliers de poster leurs vidéos en ligne, YouTube a connu une explosion fulgurante avant d’être racheté par Google. A tel point que le terme « YouTube » est entré dans notre vocabulaire. Même si la concurrence propose des services similaires, aucun autre site (dont le français DailyMotion) n’ont réussi à la rattraper.

Si vous regardez de près, vous remarquerez que c’est l’utilisation de nouvelles technologies Web qui ont permit de proposer des services novateurs. Google est devenu le champion de la recherche en ligne grâce à des algorithmes performants et parce qu’il a été un pionnier du cloud computing (utiliser des milliers d’ordinateurs en parallèle). Il a détrôné Mapquest en utilisant avant tout le monde les possibilités des technologies Web 2.0 (AJAX). De son côté, la technologie utilisée par MySpace était tout sauf révolutionnaire, sauf que Friendster était trop occupé pour se mettre à jour. Facebook quant à lui a utilisé une nouvelle technologie – une plate-forme ouverte où des sites tiers peuvent créer des applications.

En conclusion :

  • Le nom de marque est aussi efficace sur Internet que partout ailleurs. C’est d’ailleurs peut-être l’avantage compétitif numéro un sur la toile. Google est devenu un verbe en anglais. Les gens utilisent « YouTube » ou « Facebook » comme une catégorie de site Web.
  • Certains types de site ont des moyens de verrouiller leurs utilisateurs (email, enchère), mais pas tous.
  • De nouveaux géants peuvent apparaître en offrant de nouveaux services. C’est ainsi que YouTube ou MyFace / Facebook sont devenus célèbres.
  • Etant donné que tous les sites actuels maîtrisent désormais les technologies du Web 2.0, il n’existe plus vraiment d’avantage compétitif technologique… jusqu’au prochain bond technologique.
  • Il y a toujours un risque que des géants établis commettent des bêtises. Facebook a irrité plusieurs fois ses utilisateurs concernant la confidentialité des données et plus récemment en voulant garder à vie les données de ses utilisateurs – même s’ils quittent le service. De la même manière, Google peut un jour perdre la confiance de ses utilisateurs si l’un de ses services le fait passer pour un Big Brother moderne. Trop de scandales peuvent ternir une image de marque.

Lorsque écouter ses clients mène à sa perte

18 mars 2009

Le sujet de cet article n’est pas vraiment nouveau (j’ai commencé à en parler il y a 10 ans), mais est toujours utile de garder à l’esprit.

« Il n’existe pas de raison pour qu’aucun individu ne possède un ordinateur à la maison. » Cette petite phrase de 1977 de Ken Olsen, co-fondateur et PDG de Digital Equipment Research, peut prêter à la rigolade. Si elle a été prise en dehors de son contexte, il n’en reste pas moins qu’elle a dû sonner juste pour de nombreux états-majors de géants informatique de l’époque. Et il indéniable que Digital a complètement manqué l’avènement de la micro-informatique, ce qui l’a conduit 21 ans plus tard à se faire racheter par Compaq, un constructeur de PC.

Selon Clayton Christensen, professeur de stratégie à Harvard Business School, ce cas d’école est fréquent et est encouragé… lorsqu’une entreprise écoute ses clients et est bien gérée!

Non, M. Christensen n’a pas fumé de l’herbe, et il a de bons arguments.

Dans son livre The Innovator’s Dilemma (toujours pas disponible en français apparemment), M. Christensen distingue deux types d’innovations: les innovations soutenantes (sustaining) qui améliorent les performances de produits existants (comme la technologie multi-coeur pour les microprocesseurs), et les innovations disruptives qui concernent de nouveaux produits. Si les compagnies établies maîtrisent très rapidement les technologies soutenantes, elles ignorent quasiment toujours les technologies disruptives, ce qui bien souvent les mène à leur perte. Non pas parce qu’elles sont arrogantes, mal gérées ou parce qu’il leur manque les compétences mais parce qu’elles sont bien gérées et écoutent leurs clients.

Pour mieux comprendre, prenons quelques exemples.

L’exemple de la micro-informatique

Nés dans les années 70, les micro-ordinateurs étaient nettement moins performants que leurs homologues professionnels (machines Unix, mainframe, supercalculateurs) C’est la première caractéristique d’une innovation disruptive: comme toute nouvelle technologie ses performances et/ou capacités sont au départ minimales.

Du fait de ce manque de performance les innovations disruptives ne peuvent pas s’adapter au marché existant et doivent se trouver un marché de niche où grandir. Pour la micro-informatique ce fut le marché des particuliers amateurs de technologie.

Ce petit détail à lui seul explique le dédain des géants établis. Car si Digital avait demandé à ses clients ce qu’ils voulaient en 1977, qu’auraient-ils répondu? Qu’ils voulaient des ordinateurs plus puissants, avec plus de mémoire, plus de disque dur, etc. Pas un petit ordinateur qui ne peut quasiment rien faire. Henry Ford a une fois dit: « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils veulent, ils auraient répondu un cheval plus rapide. »

On pourrait rétorquer qu’il faut toujours garder un oeil sur les nouveaux marchés. Sauf que Digital vendaient des ordinateurs exclusivement à usage professionnel coûtant les yeux de la tête. Quel intérêt avait-il à s’intéresser à un marché 1) de particuliers 2) de très petite taille 3) à faibles marges et 4) à l’avenir incertain? Aucun bien sûr. Et plus une entreprise est bien gérée plus la tendance à ignorer un tel marché est grande. Difficile de se préoccuper d’un marché de quelques millions de dollars lorsqu’on a un chiffre d’affaire annuel de plusieurs milliards.

C’est pour cette raison que les entreprises qui ont commencé étaient tout sauf des géants de l’informatique: Apple, Commodore (à l’époque vendeur de calculatrices), Atari (jeux vidéos), Sinclair, etc. IBM a été la seule exception et s’est attaqué à ce marché dés qu’il a réalisé que la micro-informatique pouvait avoir un usage professionnel. Contrairement aux autres constructeurs, IBM avait tous les produits informatique professionels possibles à son catalogue, des disquettes aux serveurs. Il a laissé le PC échapper à son contrôle, mais c’est une autre histoire.

La technologie disruptive évolue donc au sein de son propre univers, parallèle à celui des marchés établis.

Mais un facteur entre en scène: le phénomène de survente. D’un côté nos besoins augmentent sans cesse : nous voulons plus de capacité de stockage, nos applications sont de plus en plus gourmands en ressources, etc. Mais de l’autre les performances de l’offre augmentent plus rapidement que la demande. Si bien qu’il existe un moment où les produits des géants implantés offrent plus que ce qu’on a besoin. C’est ainsi que le processeur central est sous-utilisé la plupart du temps. Les traitements de texte offrent plus de fonctionnalité qu’on n’utilisera jamais, etc.

C’est à partir de ce moment où la technologie disruptive peut commencer à s’attaquer aux marchés établis. Car elle n’a pas besoin d’offrir des performances égales à celles de la technologie actuelle, juste des performances suffisamment bonnes. Le PC a commencé son apparition sur le marché des serveurs par le bas. Au début il ne s’agissait que de petits serveurs. Puis, au fur et à mesure où les PC ont augmenté en puissance, ils ont pris de plus en plus de parts de marchés au détriment des serveurs Unix. Au début les constructeurs de serveurs Unix n’ont pas remarqué. Après tout, le PC ne prenaient que les clients les moins importants – donc avec les marges les plus faibles.

Mais passé un certain cap il est trop tard pour réagir. Les petits nouveaux sont devenus géants à leur tour et ils exploitent les avantages de la technologie disruptive à plein. Les constructeurs Unix, habitués à vendre le moindre clavier $200 n’ont pas résisté.

Exemple de la mémoire flash

Un autre exemple de technologie disruptive est la mémoire flash en tant que remplaçant de disque dur. Ici, la mémoire flash est plus chère qu’un disque dur, mais les capacités sont bien moindres que celle des disques durs traditionnels.

La mémoire flash a donc du se trouver un marché de niche où grandir. Elle a trouvé son salut dans les clés USB et les baladeurs MP3 bas de gamme (ceux qui avaient 64Kb ou 128Kb de mémoire) Ses capacités augmentant, elles ont petit à petit grignoté le marché des disques externes et des baladeurs MP3. Car la mémoire flash est idéale pour tout appareil portable qui a besoin d’être résistant aux chocs.

A tel point que la mémoire flash commence à pointer le bout de son nez sur le marché des PC. Pendant bien longtemps la blague était que quelque soit le disque dur on avait toujours la même quantité de stockage: pas assez. Ce n’est plus vrai pour l’ordinateur de bureau. On trouve désormais des disques de 500 GB voire 1 TB à des prix abordables – bien plus que la plupart des utilisateurs ont besoin.

Si la mémoire flash n’a pas encore les capacités suffisantes pour beaucoup d’ordinateurs (du moins pour un prix raisonnable) elle ne cesse de progresser. C’est ainsi qu’on la trouve dorénavant sur certains netbooks sous Linux et certains portables haut de gamme – moins gourmande en énergie, et beaucoup plus rapide à la lecture. Et il n’y a pas de raison de croire que le phénomène va s’arrêter.

Comment trouver d’autres exemples?

Comment repérer de telles innovations? Si vous entendez quelqu’un railler une nouvelle technologie en la comparant à une technologie pereines, il y a des chances que vous soyez en présence d’une technologie disruptive en phase de développement sur son propre marché. Par exemple, nombreux sont ceux qui se sont moqué de Google Spreadheet en le comparant à Excel.

L’autre facteur est la survente, c’est-à-dire lorsqu’un produit offre plus que ce que le client a besoin. Un marché en cas de survente est potentiellement à risque d’une technologie disruptive.

Toutes les innovations disruptives n’arrivent pas à terme et ce pour de nombreuses raisons. Mais certaines petit à petit, bouleversent le statu quo.

Voir un remplacement quand il n’y en a pas

11 mars 2009

Lorsqu’il s’agit de produits réellement novateurs, nous avons tous tendance à les voir comme un remplacement à une solution déjà existante. C’est ainsi que le concept du bureau sans papier prédisait que l’ordinateur allait remplacer toute utilisation du papier au bureau. Le Web et sa soi-disant « nouvelle économie » étaient sensés remplacer l’ancienne économie. Le Network Computer d’Oracle était sensé remplacer le PC. Linux était sensé remplacer Windows. Les e-books sont sensés remplacer les livres. Et ainsi de suite. Nous savons comment ça s’est passé, mais nous persistons dans notre acharnement. Lorsque Google a lancé Google Spreadsheet tout le monde l’a immédiatement comparé à Excel. Comme si les deux produits visaient le même public.

En réalité, les produits novateurs qui réussissent ciblent toujours – dans un premier temps du moins – un marché de niche. Ils ciblent souvent des utilisateurs actuels frustrés par les solutions actuelles voire des non-utilisateurs. Et lorsque les produits novateurs remplacent les solutions actuelles, cela prend beaucoup de temps. La micro-informatique a pris 20 ans pour sérieusement menacer les serveurs et stations de travail Unix.

L’attrait du marché déjà occupé

Il existe plusieurs raisons à ces grandiloquentes prédictions – même si elles sont pratiquement toujours erronées. Tout d’abord, les experts et journalistes ont tout intérêt à parler de « révolution » car c’est ce qui attire l’attention. Les vendeurs des nouvelles solutions ont également parfois leur intérêt propre. Si Sun a sauté pieds joints sur la « nouvelle économie » c’est que ça aidait ses ventes en jouant sur la peur d’un phénomène à l’époque encore peu compris. Et puis il faut avouer que nous autres spectateurs avons également une part de responsabilité. Nous nous laissons en effet trop souvent entraîner par le piège de la « révolution ».

Mais au-delà des prédictions intéressées, les compagnies qui essaient de lancer des produits novateurs bien souvent essaient de remplacer les solutions existantes, se plaçant ainsi en compétition directe avec ses dernières – avec pertes et fracas. Là encore il existe plusieurs raisons. D’une part, le marché qu’occupent les technologies actuelles est le plus connu. Le manager d’une startup aura souvent fait ses armes sur ce marché. C’est également le plus appétissant car le plus gros. Les produits novateurs qui réussissent ciblent en effet les utilisateurs survendus et les non-utilisateurs. Les utilisateurs survendus adoptent les nouvelles technologies car ils ont des besoins limités, et n’ont donc pas besoin de l’offre étoffée des solutions pereines. Un utilisateur qui va utiliser Google Spreadsheet n’a de toute évidence pas besoin de toutes les fonctionnalités perfectionnées d’Excel. En terme de business, ce type de client est un client à faible marge. Bien moins intéressant que les gros clients avides d’offres haut de gamme. Quant aux non-utilisateurs, les compagnies n’ont que peu d’information sur eux. Comment réagiront-ils face à une nouvelle offre? La seule manière de le savoir est de se jeter dans le vide en espérant qu’on a eu suffisamment de flair pour bien tomber.

C’est pour ces raisons qu’Oracle a positionné son Network Computer contre le PC. Oracle ne voulait pas cibler les non-utilisateurs, il voulait renverser Microsoft et Intel et ainsi être une force dominante de l’industrie de l’informatique. Ce désir de succès rapide – on s’attaque directement au gros marché plutôt que de patiemment grandir – aveugle les partisans des nouvelles technologies. Ils se focalisent uniquement sur les avantages de ces dernières et oublient les avantages des technologies pereines. Réduire la consommation de papier est une bonne chose, mais une feuille de papier reste beaucoup plus pratique qu’un écran à beaucoup de points de vue. Et si de nombreux utilisateurs de Windows détestent Microsoft, ça ne veut pas dire qu’ils sont prêts à se passer de leurs applications Windows favorites.

Cet aveuglement est parfois politique. Par exemple le marché de l’énergie renouvelable. Les énergies solaires et éoliennes ont trop de fois été positionnées contre les solutions actuelles (essence, nucléaire) pour la simple raison qu’elles sont « vertes ». On oublie rapidement que les solutions pereines sont moins chères, plus performantes et plus pratiques. C’est sans surprise que les énergies renouvelables ne subsistent que grâce aux subventions publiques. Il existe plusieurs marchés où elles pourraient prospérer, se développer et à terme remplacer les énergies existantes. L’armée est l’un d’entre eux, étant donné qu’elle a beaucoup de moyens et de gros besoins énergétiques (un char d’assaut consomme énormément, et l’équipement moderne est gourmand en électricité) Et acheminer les besoins en énergie sur le terrain est fort coûteux et contraignant. Mais ces marchés n’intéressent personne car les promoteurs des énergies renouvelables n’ont pas la patience requise.

Un remplacement… mais à terme

Mais cela ne veut pas dire que les nouvelles technologies ne remplacent jamais les technologies actuelles. Cela prend juste du temps et n’arrivent pas forcément où l’on croit. Si le mythe du bureau sans papier a bel et bien mort, les ordinateurs ont contribué à une baisse de la consommation de papier dans de nombreux domaines inattendus. L’utilisation du fax a quasiment disparu. Les gens envoient beaucoup moins de lettres et envoient des emails à la place. Beaucoup n’achètent plus de journaux car les lisent en ligne – au grand dam de la presse écrite. Les gens consultent Wikipedia au lieu d’acheter des encyclopédies. De la même manière, si Linux n’a pas remplacé Windows il le concurrent sérieusement côté serveur ainsi que dans le domaine de l’embarqué – un marché qui un jour pourrait bien sérieusement menacer la dominance de Microsoft sur le poste de travail (j’ai dit « un jour »)

En d’autres termes, si nous voyons parfois juste quant au résultat, nous nous trompons souvent sur le chemin que vont emprunter les nouvelles technologies ainsi que sur le timing.