Archive for the ‘Dell’ category

Dell veut redevenir privé

27 avril 2013

Michael Dell, fondateur et PDG de Dell, est à la tête d’une bataille pour racheter sa compagnie, permettant à Dell Inc. de redevenir privé et disant du coup au-revoir à Wall Street. L’issue de cette bataille est loin d’être déterminée mais ce n’est pas le sujet de cet article.

La raison avancée par Dell est la suivante : avec le déclin du PC au profit des tablettes, la compagnie doit se réinventer, ce qui va prendre du temps et demander une patience que Wall Street n’a pas. Il n’est également pas impossible que Michael Dell pense solidifier son poste.

Une grande question reste : en quoi la compagnie va-t-elle changer pour mieux s’adapter aux évolutions du marché ? Elle est en effet restée très discrète sur ce point-là. Jusqu’à preuve du contraire, j’avoue être sceptique sur les effets de ce changement. L’ADN de Dell n’est pas du tout adaptée au marché moderne.

Contrairement à leurs prédécesseurs, les assembleurs/constructeurs de PC ne se distinguent quasiment jamais par leurs produits. Difficile en effet d’apporter de la valeur ajoutée lorsque tout le monde se fournit auprès des mêmes compagnies pour le processeur, le système d’exploitation, le disque dur et autres composants. Michael Dell le sait bien, étant donné qu’il a commencé à vendre des PC en les assemblant lui-même dans sa chambre d’étudiant.

Compaq a commencé en lançant les premiers portables PC, et Acer en lançant les premiers Netbooks, mais dans leur grande majorité, les constructeurs de PC se différentient sur d’autres aspects. Hewlett-Packard, IBM ou Compaq se différentient/aient par les services (un aspect critique pour les ventes aux grandes entreprises). De nombreux constructeurs taïwanais par le prix. Dell s’est différentié par la vente en direct et par une gestion des flux tendus impeccable. Cette gestion lui a permit à la fois d’être compétitif sur les prix, et de proposer au consommateur de configurer exactement le PC qu’il désire. Michael Dell s’est d’ailleurs vanté pendant des années de n’investir que très peu en recherche et développement.

Evolution du marché

Avec les tablettes cependant, on observe cependant un retour à la différentiation par le produit. Même si plusieurs composants sont standards (les processeurs ARM, le système d’exploitation Android), on ne rivalise pas avec un iPad comme ça. Arriver à fournir une tablette qui tienne la route, ait une bonne autonomie sans être trop chère n’est pas facile.

Tout comme les constructeurs d’ordinateurs avant l’ère du PC n’ont jamais réussi à s’adapter au PC (certains s’y sont tenté, sans succès), les constructeurs de PC ont désormais beaucoup de mal à s’adapter au monde des tablettes. A l’exception d’Acer, les plus gros constructeurs de tablettes (Apple, Samsung, Motorola) ne sont pas des constructeurs de PC mais des constructeurs de smartphones. Dans le cas de Dell, son fondateur et PDG n’a jamais été quelqu’un orienté produit, mais est au contraire quelqu’un qui a le sens des affaires.

Mais qu’est-ce qui empêcherait Dell de devenir orienté produit ? Je citerais à ce sujet Steve Jobs dans une interview de 1996 :

« John [Sculley] venait de PepsiCo, et ils changent leur produit au maximum une fois tous les 10 ans. Pour eux, un nouveau produit veut dire une nouvelle taille de bouteille. Donc si vous étiez orienté produit, vous ne pouviez pas grandement influencer la compagnie. Qui sont ceux qui influencent le succès de PepsiCo ? Les commerciaux et le marketing. Ce sont donc ces personnes qui sont promues et qui dirigent la compagnie.

Pour PepsiCo ca marche peut-être. Mais il s’avère que la même chose peut arriver dans des compagnies technologiques qui ont un monopole, comme IBM ou Xerox. Si vous être orienté produit à IBM ou Xerox, vous allez concevoir une meilleure photocopieuse ou un meilleur ordinateur ? Et alors ? Quand vous avez les parts de marché d’un monopole, la compagnie ne va pas avoir plus de succès. Les gens qui vont faire que la compagnie ait plus de succès sont les commerciaux et le marketing. Et ils finissent par diriger ces compagnies. Et les personnes orientées produit sont écartées des décisions critiques. Et les compagnies oublient ce que ca veut dire de créer de bons produits.

La sensibilité produit – le génie du produit que les a amené à cette position monopolistique est pourrie par les gens qui dirigent ces compagnies et qui n’ont aucune conception d’un bon produit par rapport à un mauvais produit.« 

Dell n’est certes pas en situation de monopole, mais la description s’adapte fort bien à la compagnie. Il est à parier que les gens qui ont été promus au sein de Dell depuis le début ont été les commerciaux, le marketing et/ou les experts en chaîne d’approvisionnement. Pas les personnes orientés produits. Et embaucher des gens orientés produit ne suffit pas, car une décision orientée produit devrait se battre à tous les niveaux de l’organisation.

Imaginons que Dell désire concevoir une tablette afin de concurrencer l’iPad. Les diverses parties impliquées vont avoir des objectifs différents, parfois contradictoires. L’expert en ergonomie ou le marketing ne vont peut-être pas être emballés par les fonctionnalités promues par l’engineering. Au contraire, ce dernier va peut-être trouver que les fonctionnalités suggérées par d’autres groupes sont difficile à mettre en oeuvre sans faire exploses les délais. Le marketing va vouloir les prix les plus bas possibles alors que l’engineering va vouloir les composants les plus puissants possibles. L’équipe design va proposer une certaine forme qui ne va pas forcément être facile à accommoder par l’engineering ou facile à construire. Etc.

Pour chaque conflit, qui va avoir le dessus ? Chez Apple, les designers ont très clairement beaucoup de décisions. Je doute que quelqu’un orienté produit ait tant de pouvoir que ça au sein de Dell. On ne change pas une culture d’entreprise comme ça.

Quel avenir pour Dell ?

Après le scandale des Optiplex où Dell a non seulement sciemment vendu des PC défectueux mais prétexté toutes les excuses pour éviter de les réparer, certaines personnes pensaient que Dell était fini. Il n’en n’a rien été. Il n’y a donc pas de raison pour Dell disparaisse – à moins qu’il se fasse racheter bien sûr. Après tout, le PC ne va pas disparaitre de l’entreprise de sitôt.

De même, il est possible que Dell arrive à effectuer une reconversion avec succès. Cela sera cependant délicat…

Publicités

Dell dans la tourmente

16 juillet 2010

Dell est dans la tourmente avec une poursuite en justice publique.

Au début des années 2000, un fabriquant japonais de composants électroniques a produit des millions de condensateurs défectueux. Ces condensateurs fuyaient ou explosaient, grillant de même coup la carte-mère des ordinateurs qui les embarquaient.

Plusieurs constructeurs d’ordinateurs ont été affectés : HP, Apple, etc. Mais aucun autant que Dell qui se prend une poursuite en justice.

Pourquoi uniquement Dell ? La raison est que le fabricant de PC texan, selon la plainte, aurait sciemment vendu des PC en sachant pertinemment que les condensateurs de leurs cartes-mère étaient défectueux, entraînant des gros risques de panne (jusqu’à 97% de chance de panne sur 3 ans apparemment)

Et, lorsque les clients ont reporté les pannes, le support Dell a tout fait pour nier toute responsabilité. Selon un article du New York Times, Dell aurait trouvé plusieurs excuses pour expliquer les pannes à certains de leurs clients. Dans le cas d’A.I.T. (la compagnie qui poursuit Dell en justice) la cause officielle aurait été que le client aurait trop taxé les ordinateurs dans un espace trop petit et trop chaud. Selon Dell, A.I.T. a essayé d’utiliser des Optiplex (un PC de bureau) comme serveur alors qu’ils n’étaient pas prévus pour ça. Dans le cas de l’Université du Texas qui a également subi de nombreuses pannes, Dell aurait affirmé que le client a surchargé ses machines en leur faisant faire des opérations mathématiques difficiles. Les pauvres petits nordinateurs ont eu mal à la tête parce qu’on leur a trop fait faire de maths !

Le problème porterait sur potentiellement 12 millions d’ordinateurs – des Dell Optiplex vendus entre 2003 et 2005.

Autant dire que Dell est dans une mauvaise passe.

Prouver que le constructeur texan a essayé d’ignorer toute responsabilité une fois que les clients ont rapporté des pannes ne devrait pas être trop difficile. Si Dell a effectivement inventé des excuses bidons telles que faire faire trop d’opérations mathématiques difficiles au PC, cela laisse peu de doute sur ses intentions. Qui plus est, Dell n’a effectué aucun rappel sur sa gamme Optiplex.

Mon expérience personnelle avec le support Dell semble aller dans le même sens. J’ai en effet eu affaire avec leur support technique quelques fois (pour moi comme pour des tiers) parce que des composants avaient des problèmes sur un PC sous garantie (carte graphique, lecteur CD). A chaque fois le support par téléphone ou par IM s’est révélé totalement inefficace. Chaque interlocuteur m’a demandé de faire plusieurs fois la même manipulation, a tenté de me faire croire que le problème était une mauvaise configuration du système d’exploitation, et a parfois même essayé de me vendre un contrat de maintenance supplémentaire. Ce n’est qu’en envoyant un email expliquant que je ne suis pas un utilisateur lambda (j’ai parfois acheté des Dell Powervault) et en menaçant de leur faire une mauvaise publicité que j’ai obtenu gain de cause – Dell a envoyé un technicien remplacer gratuitement le composant défectueux. Je ne sais pas si mes interlocuteurs du support téléphone IM étaient au courant, mais certaines personnes au sein de Dell savaient que certains types de composants avaient beaucoup de pannes. Dell n’a, au mieux, pas fait trop d’effort pour avertir ses équipes du support, au pire tenté de camoufler le problème. Pour être tout à fait honnête cependant, je n’ai jamais eu affaire à des PC Lenovo ou HP, donc ne sais pas ce qu’ils donnent lorsqu’un problème survient.

Voilà pour l’attitude du constructeur face aux pannes. Par contre, prouver que Dell a sciemment vendu des PCs qu’ils savaient défectueux sera plus difficile – mais pas impossible.

Mais dans tous les cas, je ne pense pas que la poursuite en elle-même va couler la compagnie (contrairement à mon ami Alain Lefebvre qui pense que Dell est mort). Dell possède en effet plus de $10 milliards en banque. Ils négocieront avec A.I.T. qui demande $40 millions – et avec n’importe qui d’autre lançant une plainte. Le plus gros risque est pour sa réputation.

Dell n’a en effet jamais eu une réputation de fabriquer des produits de grande qualité. Son avantage historique a été de développer une chaîne d’approvisionnement extrêmement efficace lui permettant d’avoir très peu de stocks, d’être moins cher que la concurrence et permettant aux clients de configurer en ligne exactement le PC qu’ils désirent acheter.

Ce modèle a apporté à Dell un avantage compétitif à pendant des années – mais pas un avantage compétitif éternel. Lorsque le constructeur a lancé son premier magasin en 2006, la presse a remarqué que la compagnie était en perte de vitesse car la concurrence l’avait rattrapé (l’initiative a été un échec et le magasin a été fermé début 2008). Je ne connais pas les prix de maintenance que Hewlett-Packard offre aux entreprises par rapport à Dell, mais sur le marché des particuliers, HP permet depuis des années de configurer son PC en ligne avec des prix du même ordre que ceux de Dell (parfois un tantinet moins cher)

Le seul avantage compétitif qui reste à Dell reste son image de marque – le fait que les clients aient comme réflexe d’aller sur son site Web plutôt que de comparer avec d’autres constructeurs. Or l’accusation d’A.I.T. est grave. Vendre sciemment des ordinateurs défectueux et mentir aux clients avec des arguments bidons ne peut que ternir l’image de marque de Dell – que l’accusation soit vraie ou fausse.

Reste à savoir jusqu’a quel point cette affaire va impacter Dell. Il faudra peut-être attendre l’issue du procès.

Intégration verticale contre intégration horizontale – Cas d’étude

24 avril 2009

Pour illustrer le précédent article sur l’intégration verticale et horizontale, prenons trois compagnies : Apple, Dell et Microsoft. La culture de toute entreprise est fortement influencée par ses débuts. Ces trois entreprises n’échappent pas à la règle.

Apple comparé à Dell

Apple a commencé comme constructeur de micro-ordinateur dans les années 70. Tous les constructeurs de cette décennie (Apple, Commodore, Atari, Sinclair, etc.) ont développé une culture similaire d’intégration verticale pour deux raisons: 1) les faibles performances des micro-ordinateurs de cette époque demandaient une forte intégration des composants et 2) il n’existait pas de composants tout prêts de toute façon. La seule exception de cette intégration verticale à été les microprocesseurs: la micro-informatique de l’époque se résumant à un marché de niche de hobbistes, les investissements nécessaires pour concevoir ou construire leurs propres processeurs ne s’est jamais justifié.

Tous les constructeurs de micro-ordinateurs des années 70 ont pris l’habitude de tout construire: électronique, système d’exploitation, boîtier – à l’exception du microprocesseur. Le seul survivant de cette génération, Apple, a gardé cette culture.

A contrario, les assembleurs de PC des années 80, de part la nature du PC, ont tout de suite suivit le modèle d’intégration horizontal. La vente de PC par correspondance a permit à Michael Dell de commencer avec un petit budget, vendant des ordinateurs depuis sa chambre d’université. Mais Dell étant un businessman et non un technicien, pas question de concevoir ou de construire quoi que ce soit. Il achetait les composants de PC, les assemblait lui-même et revendait le produit fini.

Plus d’un quart de siècle plus tard – une éternité en haute technologie – la différence de décennie entre les compagnies se fait toujours sentir. Apple se distingue toujours par ses produits, Dell par ses prix et sa simplicité d’achat. Apple ne cesse de se targuer d’être la seule compagnie à avoir le contrôle à la fois du logiciel et du matériel alors que Dell se targue de sa rigueur opérationnelle et de dépenser le moins possible en recherche & développement. Dell reste un fidèle client de Microsoft et Intel alors qu’Apple a poussé l’intégration verticale jusqu’à aller développer sa propre chaîne de magasins comme ses propres batteries pour portable. A ce jour cependant, Apple n’a toujours pas créé ses propres processeurs.

Apple comparé à Microsoft

Microsoft a également démarré dans les années 70, mais est un éditeur de logiciel. Sa culture a donc été différente d’Apple. Ne vendant que du logiciel à l’époque embarqué dans l’électronique de certains micro-ordinateurs (Microsoft BASIC), Microsoft s’est donc trouvé tout de suite à la merci des constructeurs d’ordinateurs pour ses ventes. Il a donc été important d’arriver à contrôler le plus possible les dits constructeurs (ce que Redmond a brillamment réussi). La logique d’intégration horizontale du PC a donc été naturelle pour Redmond. A noter cependant que Microsoft a une culture d’intégration verticale logicielle. La firme de Bill Gates pousse en effet à ce que tous les logiciels jugés importants soient estampillés Microsoft: le système d’exploitation, le navigateur Web, la suite bureautique, etc.

Un autre aspect où Apple et Microsoft se différentient est concernant la réinvention perpétuelle de la roue. Pour les constructeurs d’ordinateurs des années 70, les besoins de performance primaient sur la compatibilité ascendante. C’est ainsi qu’ils n’ont pas hésité à repartir à zéro pour concevoir leurs machines 16 bit des années 80 (Apple avec le Macintosh, Atari avec le ST, Commodore avec l’Amiga), brisant la compatibilité avec leurs machines 8 bit. Apple a très clairement gardé cet aspect de cette culture. La firme à la pomme n’a pas hésité à recréer toute l’électronique de certains de ses ordinateurs portables. Elle a brisé plusieurs fois la compatibilité de MacOS et a changé deux fois de famille de processeurs du Mac: du Motorola 68000 vers le PowerPC puis vers Intel.

A contrario, dans un marché à intégration horizontale, la compatibilité est primordiale – des produits tiers en dépendent. C’est ainsi que Microsoft a toujours préféré construire au-dessus de l’existant et ainsi garder la compatibilité, même si cela a un coût. Redmond a par exemple conçu Windows comme une interface au-dessus de MS-DOS plutôt qu’un système d’exploitation à part entière. Ce système, même bancal, a perduré 15 ans – de Windows 1.0 à Windows ME en passant par Windows 95. De la même manière, Intel a toujours gardé la compatibilité ascendante de ses processeurs x86. C’est une des raisons pour lesquels ses processeurs consomment tant d’énergie – chaque nouvelle version est grandement basée sur l’existant.

Cela ne veut pas dire qu’Apple se fiche de la compatibilité et Microsoft ne réinvente jamais. Microsoft est reparti de zéro avec Windows NT, et Apple en général garde la compatibilité d’un Mac et d’un iPod à l’autre. Mais Apple reste bien plus à même que Microsoft de recommencer un design à zéro.

Cas d’exemple

Prenons le marché des baladeurs MP3 comme cas d’exemple, et comment la culture a influencé ses compagnies:

  • Apple a conçu le système d’exploitation ainsi que toute l’électronique de ses iPod – exception faite des processeurs – ce qui lui a permit de développer des baladeurs extrêmement minces. Et la firme à la pomme n’a pas hésité à repartir à zéro pour nombre de ses iPod. La firme de Steve Jobs a également développé l’interface logicielle (iTunes) et le magasin en ligne (iTunes également), permettant d’offrir un mécanisme le plus simple possible pour acheter de la musique pour l’iPod.
  • Microsoft s’est initialement focalisé sur la couche logicielle, que ce soit le système d’exploitation du baladeur et l’intégration avec Windows Media Player. Il a passé des partenariats avec le plus de constructeurs de baladeurs possibles. Après plusieurs années d’échec Redmond s’est cependant rendu compte du bénéfice de l’intégration verticale sur le secteur encore jeune des baladeurs MP3, et a décidé de produire son propre baladeur en sortant le Zune.
  • Dell a lancé une gamme de baladeur MP3 conçue par Creative Technologies. Après de piètres résultats il a depuis abandonné ce marché et s’est depuis retranché à vendre sur son site Web des baladeurs de marques tierces.