Archive pour août 2011

HP abandonne les PC

26 août 2011

En février de cette année, seulement 5 mois après être devenu le PDG de Hewlett-Packard, Léo Apotheker a affirmé vouloir que la compagnie devienne aussi cool qu’Apple. 6 mois plus tard, la compagnie semble avoir oublié cet objectif. Elle a en effet annoncé l’abandon de sa tablette (la HP Touchpad) moins de deux mois après son lancement. Qui plus est, elle a décidé de créer une division séparée pour son activité PC. Tout le monde a compris que HP désire quitter ce marché.

Les raisons sont faciles à deviner : le HP Touchpad a fait un bide avec des stocks invendus de l’ordre de 90%, et il est difficile de se démarquer avec son propre système d’exploitation sur un marché dominé par iOS et Android. Quant au marché du PC, le tandem Wintel a toujours pompé la grande majorité des profits, ne laissant que des miettes aux constructeurs/assembleurs de PC.

Mais avec le changement drastique de stratégie de HP en si peu de temps, on peut se faire demander si Apotheker était sincère dans son désir de concurrencer Apple. Quoi qu’il en soit, il est intéressant de voir comment le précédent job du PDG influence ses choix stratégiques présents. Stephen Elop, un ancien de Microsoft et récent PDG de Nokia, a très vite tué le système d’exploitation mobile de la compagnie (Symbian) et annoncé qu’ils développeraient désormais exclusivement des smartphones Windows Phone 7 après un accord avec ses anciens collègues de Microsoft. Apotheker, ancien PDG de SAP (un éditeur de logiciels d’entreprise), a quant a lui, a rapidement décidé que HP devait se retirer du marché des ordinateurs grand public pour se concentrer sur… le marché d’entreprise et sur le logiciel. On peut se demander ce qui serait arrivé si Elop était devenu PDG de HP et Apotheker PDG de Nokia…

La fin d’une légende

Quelles que soient les raisons de HP, la bourse n’a pas apprécié la nouvelle et a fait chuter le prix de l’action de la compagnie. Et nombreux y voient le signe que HP a cessé d’innover.

Car Hewlett Packard a été pendant des années une des compagnies technologiques les plus admirées au monde (oui, il était un temps où HP était plus cool qu’Apple). Elle est créditée d’avoir contribué à la création de la Silicon Valley. Elle se vantait de sa « HP way« , ou sa manière de faire les choses.

Le management est souvent pointé du doigt, et en particulier Carly Fiorina (PDG de 1999 à 2005). Sa décision de racheter Compaq a été très controversée. Cela a peut-être élevé HP au rang de numéro un mondial des constructeurs de PC, mais la compagnie ne s’est pas mieux porté pour autant (une acquisition de cette taille n’est jamais facile à digérer). Il faut dire aussi que le salaire astronomique de Fiorina et son goût des interviews à répétition lorsque l’entreprise avait des difficultés n’a pas aidé son image (portfolio.com l’a nommée l’un des 20 pires PDG américains de tous les temps). Mais Fiorina ne porte certainement pas la seule responsabilité des déboires de HP. Selon le bloggeur Robert X. Cringley, le déclin a commencé sous Lew Platt (PDG de 1992 à 1999), lorsque ce dernier a décidé de se concentrer sur ce qui rapportait (ordinateurs, stockage et imagerie), regroupant tout le reste sous la division Agilent et se séparant de cette division. Selon Cringley, HP y a perdu sa culture d’ingénieur.

Pourtant, les décisions prises par Platt, Fiorina et leurs successeurs sont des cas d’école enseignés dans toutes les écoles de commerce : acquisition pour s’agrandir, éviter d’être trop diversifié, se concentrer sur les produits qui rapportent le plus, etc.

Le problème est que HP n’était pas une compagnie comme les autres. Lorsque Bill Hewlett et David Packard ont décidé de créer une compagnie, ils n’avaient même aucun business plan en tête – ils voulaient juste travailler ensemble. Etant tous deux des ingénieurs électrique (c’était en 1939, l’électronique n’existait pas encore), la compagnie est devenue un constructeurs d’appareils électriques puis électroniques. D’abord des oscilloscopes, puis des calculatrices (lorsque j’étais à l’école, les scientifiques ne juraient que par les calculettes HP et leur notation polonaise inversée). Et bien sûr par la suite des ordinateurs et des imprimantes. Très peu de compagnies auraient été capables de lancer avec succès une gamme d’imprimantes laser et à jet d’encre. Car les deux gammes étant concurrentes, le reflexe typique est de se focaliser sur la gamme qui offre les meilleures marges – en l’occurrence la Laserjet. HP a pourtant réussi à sortir la gamme Deskjet, et bien lui en a pris. Comme quoi ne pas trop se focaliser n’est pas toujours une mauvaise chose…

Gérer une compagnie comme HP

Mais une compagnie pas comme les autre demande un management pas comme les autres. Un PDG conventionnel ne peut que se heurter à la culture maison. Platt l’a endommagée sans le savoir, Fiorina l’a volontairement combattue. Le but de Fiorina n’était pas que HP se différentie en innovant, mais par les économies d’échelle (avec justement le rachat de Compaq) et en se concentrant sur le service (avec le rachat d’EDS, bien qu’il se soit passé après le départ de Fiorina). Sa philosophie n’était pas forcément mauvaise. Après tout, il est très difficile d’innover lorsqu’on est un constructeur de PC. Compaq s’y est cassé les dents, contrairement à Dell qui s’est toujours targué de dépenser le minimum en recherche & développement. Par contre, tenter de transformer une compagnie de la taille de Hewlett-Packard d’une culture d’ingénieur à une culture plus orientée affaire est un exercice périlleux.

A tel point que je me demande si Apple ne risque pas de subir le même sort que Hewlett-Packard dans 20 ans. Steve Jobs vient en effet de démissionner de son poste de PDG parce qu’il « ne peut plus remplir [ses] obligations en tant que PDG d’Apple ». Combiné au fait qu’il a travaillé sur sa biographie officielle, cela veut dire qu’il sait qu’il n’en n’a plus pour très longtemps. Comme je l’ai précédemment écrit, je pense que la compagnie va décliner sans Steve Jobs. Pas dans l’immédiat – son remplaçant, Tim Cook, est quelqu’un de très compétent et Apple est très bien positionné avec des milliards en banque. La compagnie est parée pour les 10 ou 20 prochaines années. Tim Cook n’est cependant pas un visionnaire comme Steve Jobs, et le conseil d’administration sera beaucoup moins patient qu’avec Steve. Quant au successeur de Cook… le conseil d’administration d’Apple n’a jamais trouvé de soi-même un bon remplaçant à Steve (de 1985 à 1997), je ne suis pas sûr que cela change maintenant. La culture Apple est menacée à terme, tout comme l’a été la culture de HP.

Une solution serait de promouvoir la succession en interne, mais cela voudrait dire créer une structure pour détecter et préparer les remplaçants des années à l’avance. Je ne pense pas qu’une telle structure soit en place.

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Philosophie de produit

19 août 2011

La « philosophie produit » peut grandement varier d’une compagnie à l’autre. Les implications sont nombreuses.

Quel produit vendre ?

Tout d’abord, comment une compagnie décide-t-elle de développer tel ou tel produit ? Certaines compagnies sortent des produits parce que la technologie sous-jacente est cool. Ce type de compagnie est en général trop obsédé technologiquement pour survivre sur le long terme. C’est par exemple le cas des constructeurs de micro-ordinateurs non compatible PC des années 70/80 (Commodore, Atari, Sinclair, Oric, etc.). Quasiment tous ont été fondés par des passionnés de technologie. Apple mis à part, ils ont tous disparu.

D’autres compagnies développent un produit en réponse à un besoin réel, car frustrés par l’offre existante. C’est le cas d’Apple. La firme de Cupertino a en effet créé des produits tels que l’iPod, l’iPhone ou l’iPad car elle trouvait que ce qui existait ne valait pas grand chose. Ce type de compagnie pourrait être confondu avec le type précédent. Après tout, toute compagnie « technologique » développe un produit pour répondre à un besoin. La différence est que le besoin est souvent technologique et souvent très limité. Des compagnies telles qu’Apple répondent à un besoin qui s’adresse à un groupe plus étendu. Steve Jobs a beau être suffisamment érudit en informatique pour utiliser un PC, cela ne l’a pas empêché d’exiger que ses produits soient le plus facile d’utilisation possible.

Finalement, certaines compagnies visent d’abord un marché et pensent ensuite au produit. De très nombreuses dotcoms ont été dans ce cas de figure dans les années 90, en pleine fièvre Internet : elles se créaient avec un besoin vague en tête juste dans l’espoir de se faire des millions. Un autre exemple est Microsoft. Le géant de Redmond s’est attaqué à des marchés tel que le navigateur Web, l’informatique mobile, les consoles de jeu vidéo ou les moteurs de recherche non pas parce qu’il avait développé une technologie révolutionnaire, non pas parce qu’il n’était pas content de l’offre existante, mais bel et bien parce qu’il a décidé que ces marchés étaient des marchés stratégiques qu’il était important de dominer. Le produit en a ensuite découlé.

A noter que des compagnies peuvent être hybrides, comme c’est le cas de Google. Le géant de Mountain View a en effet commencé par exploiter une technologie découverte par hasard mais qui a donné son moteur de recherche. Par la suite, la compagnie a créé plusieurs services qui dépassaient de loin l’offre existante (Gmail, Google Maps). Mais elle s’est également attaqué à des marchés uniquement parce qu’ils étaient jugés stratégiques, tels que les réseaux sociaux (avec Google Buzz ou Orkut) et dans une certaine mesure l’informatique mobile (Android n’apporte rien de nouveau par rapport à l’iPhone)

Quel degré de perfectionnisme ?

Un autre aspect est le degré de perfectionnisme. Microsoft a par exemple tendance à lancer un produit le plus tôt possible même si ce dernier a des défauts (ne serait-ce que pour occuper le terrain) et de lancer de nouvelles versions le plus vite possible. C’est peut-être la raison pour laquelle la plupart des produits Microsoft ont mis 3 versions avant d’avoir du succès (Windows, Internet Explorer, Bing). La culture Apple est au contraire diamétralement opposée, Steve Jobs étant réputé pour être perfectionniste. Alors que Microsoft s’est lancé depuis 2001 sur le marché des tablettes (avec des résultats décevants), Apple a attendu le temps nécessaire avant de sortir l’iPad. Selon la rumeur, Steve aurait plusieurs fois tué des projets de tablettes jugés non satisfaisantes à son goût. Il est également possible qu’il ait tiré la leçon du Macintosh, lancé tout un peu trop tôt étant donné la technologie de l’époque. Malgré un design révolutionnaire, le premier Mac était trop chers et relativement limités du fait du coût des composants. Apple a par contre su attendre que la technologie soit mature pour lancer l’iPad.

Google se positionne entre les deux autres géants. D’un côté la compagnie suit souvent le concept du « release early, release often » et aime sortir des produits encore en beta (Google Labs regroupait beaucoup de tels services). D’un autre côté, les ingénieurs de Google sont connus pour discuter de certains détails ad nauseum tels que le nombre de pixels de la bordure d’un écran. Et certains produits tels que Gmail ont été en beta pendant des années.

Quel est le rasoir et quelle est la lame ?

Dés qu’elle se développe un tant soi peu, une compagnie se met à vendre des produits ou services plus ou moins complémentaires à l’offre historique. La question est de savoir, quel est le produit considéré comme stratégique ? Par exemple, si la première version de l’iPod n’était compatible qu’avec le Mac, les versions suivantes ont été également compatibles avec le PC. Cette décision a été bénéfique à l’iPod (qui a pu élargir son marché) mais au détriment du Mac (qui a perdu son exclusivité iPod)

Une manière de voir les choses est de savoir quel est le rasoir et quel est la lame, en référence au modèle inventé par Gillette qui a eu l’idée de vendre le rasoir au prix le plus bas possible et de se faire ses marges sur les lames. Le produit que le client achète (le rasoir) n’est pas forcément le produit sur laquelle la compagnie se fait ses bénéfices (la lame). HP vend ses imprimantes à un prix plancher mais se fait ses marges sur les cartouches d’encres vendues au prix fort. Oracle a commencé comme éditeur de SGBD, mais désormais se fait plus d’argent sur les services que sur le logiciel même. Les lames sont souvent le produit stratégique pour des raisons évidentes. C’est ainsi qu’Apple a cassé les prix sur plusieurs de ses logiciels, qu’il s’agisse de MacOS X (mise à jour à $30), sa suite bureautique pour iPad ($10 pour chacun des trois modules) ou Final Cut Pro (dont la dernière version coûte $300 au lieu de $1000) car le géant de Cupertino vend avant tout du matériel – et se fait ses marges dessus. Le logiciel est donc vu comme une manière de rendre le matériel attrayant. De la même manière, Google fournit gratuitement de nombreux logiciels et services (Gmail, Picasa, Android) car la compagnie se fait ses profits sur la publicité en ligne.

Mais le produit qui rapporte le plus n’est pas toujours considéré comme stratégique. Avec les ventes décevantes de sa console portable 3DS, Nintendo a la pression de certains investisseurs de porter ses jeux vedettes sur iPhone et iPad – chose que le géant japonais s’est toujours refusé. Pourtant, le modèle de Nintendo est inverse à celui d’Apple : le géant Nippon vend le matériel de base à perte (la console de jeu) et se fait ses marges sur les jeux. Soit Nintendo affectionne son écosystème fermé, soit il se considère avant tout comme un constructeur de console – soit les deux.

Pousser un produit envers et contre tout ?

Un dernier point est la perséverance, un domaine où Microsoft est de loin le meilleur. Persévérer ne consiste pas continuer à vendre un produit lorsque les ventes sont décevantes. Toutes les compagnies ont une inertie, et il est plus facile de lancer un nouveau produit que d’en retirer un. Persévérer veut dire continuer à dépenser de l’énergie envers et contre tout. Microsoft a constamment continué à mettre les moyens financiers nécessaires face à la concurrence lorsque le marché était considéré comme important. Redmond a mis des gros moyens pour contrer Novell Netware dans les années 80, alors que son produit concurrent (LAN Manager) a fait de piètres résultats. Il a continué à mettre des gros moyens contre Netscape qui occupait plus de 80% du marché du navigateur Web – même si ce marché n’a rien rapporté directement. Même sur un marché comme celui des baladeurs MP3 (que Microsoft n’a sans doute jamais considéré comme stratégique) Redmond a duré 5 ans avant de jeter l’éponge.

Paul Yiu a rejoint l’équipe Bing de Microsoft après avoir travaillé pour plusieurs de ses concurrents tels que Oracle, Netscape ou Yahoo, et a été très impressionné par la culture de Microsoft. Il explique que les compagnies de la Silicon Valley ont une « mentalité de locataire » (c’est-à-dire qu’elles passent à autre chose si les choses ne vont pas bien) et que Microsoft a au contraire une « mentalité de propriétaire » (une insistance à faire que les choses fonctionnent) plus propres au domaine de la recherche en ligne.

Cette attitude est à contraster avec celle de Google. Le géant a lancé Knol comme concurrent de Wikipédia en grandes pompes… et puis plus rien ! Non seulement le service a fait un bide, mais Google semble avoir perdu l’intérêt. Pareil pour Google Wave. Après un lancement en fanfare et beaucoup d’excitation, le géant de Mountain View a jeté l’éponge après seulement un an. La compagnie aurait pu tenter d’intégrer Wave à d’autres de ces produits tels que Gmail ou Orkut. Elle a préféré abandonner le projet pour « manque d’intérêt ».

Brevets: Google contre le reste du monde (suite)

16 août 2011

Dans mon précédent article, je pensais que la position de Google en termes de brevets était peu enviable mais pas désespérée, car Apple et Microsoft ne pourraient pas éternellement empêcher Google de racheter des brevets.

Je ne croyais pas si bien dire, car le géant de Mountain View a créé la surprise aujourd’hui en annonçant le rachat de Motorola Mobility pour $12 milliards (soit 63% plus cher que son cout lors de l’accord). Cette division est un gros constructeur d’appareils Android, dont le Motorola Droid qui a eu beaucoup de succès.

En rachetant Motorola Mobility, Google met la main sur un portefeuille de quelques 24000 brevets (17000 déposés plus 7000 brevets en cours d’approbation). Autrement dit, de quoi affronter Apple, Microsoft et autres RIM. Si Google continue dans cette logique, il va embaucher de l’avocat à tours de bras et poursuivre en justice tous ceux qui s’attaquent aux constructeurs Android.

Le problème cependant est qu’en rachetant Motorola Mobility, Google se positionne en concurrence directe avec ses propres partenaires tels que HTC, LG ou Samsung. Certes, Google a annoncé que Motorola Mobility restera une division séparée, mais cela ne va peut-être pas rassurer les autres constructeurs Android pour autant. Après tout, ils peuvent craindre que les équipes de cette nouvelle division aient un accès privilégié aux équipes de développement d’Android.

C’est là où la mise en oeuvre va beaucoup compter, et où Larry Page va passer son premier gros test en tant que PDG de Google : gérer une acquisition de grande taille et réussir à rassurer ses partenaires. Ces derniers pourraient rester fidèles à Android si par exemple Google compte leur faire bénéficier de son nouveau portefeuille de brevets (voire contre-attaquer de leur côté), leur évitant des coûteuses poursuites en justice. A ce sujet, Motorola envisageait de poursuivre d’autres constructeurs Android. On peut penser que la compagnie ne va pas poursuivre dans cette voie.

Affaire à suivre…

Brevets: Google contre le reste du monde

12 août 2011

La position de Google dans le domaine des brevets pour smartphone est fragile. Mais son plus gros problème est qu’il est presque obligé de faire cavalier seul.

Petit rappel : si Android est un gros succès auprès des consommateurs, les constructeurs de smartphones Android sont eux bombardés de poursuites pour violation de brevet. HTC a accepté de reverser $5 à Microsoft pour chaque smartphone qu’il vend, et vient de perdre un autre procès contre Apple. Pour palier à son manque de brevets dans le domaine, Google a tenté de racheté le portefeuille que Nortel vendait aux enchères, mais s’est fait raflé la mise par un consortium composé d’Apple, de Microsoft, de RIM et de quelques autres compagnies.

David Drummond, Chief Legal Officer de Google s’en est publiquement pris à Apple et à Microsoft sur le blog de sa compagnie, les accusant de pratiques anticoncurrentielles. La réponse du berger à la bergère est venue par l’intermédiaire de Microsoft qui a argumenté que Google a été invité à faire partie du consortium. Google a répondu que cette offre était un leurre.

Google enfant gâté ?

Pour mieux comprendre la situation, quelques chiffres s’imposent.

Tout d’abord, le nombre de brevets que détiennent chacun des gros acteurs. Les plus gros tels que RIM ou Apple ont plusieurs milliers de brevets concernant les smartphones. Google est à la traîne avec seulement quelques centaines de brevets.

David Drummond affirme cependant qu’un smartphone peut utiliser dans les 250.000 brevets. En d’autres termes, aucune compagnie n’est proche de détenir tous les brevets nécessaires pour construire un smartphone. Le but d’avoir le plus de brevets possible n’est pas pour être protégé contre toute attaque (même RIM et Apple sont victimes des patent trolls) mais d’avoir une arme de rétorsion si la concurrence intente une action en justice. Lorsque deux compagnies se poursuivent mutuellement pour violation de brevet, elles sont souvent forcées de négocier, voire d’abandonner les poursuites. Lorsque tout le monde possède suffisamment de brevets, on peut assister à un équilibre des forces – mis à part les attaques des patent trolls qui eux ne risquent pas grand chose (quand on ne produit rien on a peu de chance de violer un brevet)

Pour Google, il n’est donc pas important d’amasser beaucoup de brevets, mais d’obtenir des brevets que la concurrence ne possède pas. Si la firme de Larry Page avait joint le consortium pour racheter les brevets de Nortel, elle n’aurait pas pu utiliser ces brevets pour contrer les attaques de Microsoft ou d’Apple. En d’autres termes, pour être d’égal à égal avec Apple, RIM ou Microsoft, Google se doit de faire cavalier seul.

Pour des compagnies telles qu’Apple ou Microsoft, mettre la main sur les brevets de Nortel ne permet pas de s’attaquer mutuellement mais permet d’empêcher que la concurrence puisse les utiliser contre eux. Que les deux ennemis s’associent ne pose donc pas de problème. Cette alliance est facilitée par le fait qu’Android est désormais le leader du marché – et donc l’ennemi que tout le monde cherche à abattre.

Position fragile mais pas désespérée

La situation de Google dans le domaine des brevets n’est certes pas enviable mais n’est pas désespérée. Car avec 250.000 brevets dans un smartphone, Google a de la marge pour mettre la main sur des brevets qui pourront lui permettre d’attaquer la concurrence en justice. Après tout, Apple a attaqué HTC pour violation de 20 brevets et a obtenu raison sur seulement deux brevets. Même si Microsoft et Apple ont beaucoup plus de milliards en banque que Google, ils n’ont pas les moyens de racheter tous les brevets possibles. Ils peuvent certes contrer les tentatives de rachat de Google, mais devront arrêter les frais à un moment ou à un autre.

Le géant de la recherche en ligne est lancée dans une course contre la montre – gonfler son portefeuille de brevets avant que la position devienne intenable pour Android. Mais les derniers chiffres de comScore lui donnent un peu de répit : selon le cabinet de sondage, les smartphones Windows ont chuté de 38% depuis le lancement de Windows Phone 7 – de 7,5% à 5,8% – et ce malgré une campagne marketing musclée de Microsoft. C’est une bonne nouvelle pour Google, car la menace pour Android vient plus de Windows Phone 7 que de l’iPhone. Des constructeurs tels que HTC ou Samsung n’ont en effet pas grandes alternatives face à Apple. Soit ils se développent leur propre système d’exploitation (peu probable), soit ils s’en procurent un disponible sur le marché. Sachant qu’Apple, RIM ou HP ne licencient pas leur système d’exploitation mobile, et sachant que WP7 n’a pas la faveur du public, il est difficile d’abandonner Android. Qui plus est, utiliser Windows Phone 7 n’arrêtera pas les poursuites d’Apple pour les brevets liés au matériel. S’il ce peut qu’Android coûte aussi cher (voire plus) que WP7 du fait des poursuites en justice, il est possible que les constructeurs de smartphone considèrent que c’est le coût à payer pour être sur le marché des smartphones.

Tout le monde pense être un expert

6 août 2011

Une des gros buzzwords ces temps-ci est le Web social en entreprise, Facebook étant souvent cité comme référence. Salesforce.com, l’éditeur du système de CRM en ligne est l’un des plus gros promoteurs de cette tendance. L’entreprise annonce « Welcome to the Social Enterprise » sur son site Web. Elle cite Facebook et Twitter comme évolution logique (par rapport à Amazon.com ou Google). Elle a lancé Chatter, une sorte de Facebook destiné aux entreprises et est même payé un coûteux spot télévisé lors du dernier Superbowl présentant will.i.am (le chanteur des Black Eye Peas) comme utilisateur vedette.

Sauf que le Web social en entreprise reste plus mythe que réalité. Il existe certes des outils de travail en équipe, mais ce n’est pas nouveau (le groupware date des années 80). Les employés ne mettent pas à jour leur statut sur les nombreux outils que leur entreprise met à leur disposition. Un an après sa création, Chatter n’est pas devenu un site Web dont tout le monde parle. Sa pub du Superbowl a fait parler du service, mais uniquement brièvement. De son côté, Facebook a explosé sans avoir l’appui de stars comme will.i.am. Google+ de son côté a réussi à attirer 20 millions d’utilisateurs en un mois seulement.

Comme précédemment écrit, le Web social actuel n’est pas adapté à l’entreprise car orienté grand public – Facebook comme Google+ visent le grand public et non pas le marché d’entreprise. Toute technologie qui fait le saut du grand public à l’entreprise (ou vice versa) doit subir une transformation. La micro-informatique des années 70 (initialement destinée aux particuliers) a subi une transformation avec le PC pour s’implanter en entreprise. Pareil pour Linux, qui n’est devenu acceptable sur le marché du travail qu’avec l’apparition de distributions commerciales telles que Red Hat. Inversement, l’iPhone a représenté la transformation nécessaire des smartphones pour atteindre le grand public. Or la transformation du Web social ne s’est pas encore produite.

Pourquoi donc tout le monde s’efforce-t-il de vouloir adapter le modèle Facebook tel quel en entreprise envers et contre tout ? Parce que beaucoup trop de monde se prend pour un expert. Beaucoup trop de managers se prennent pour des experts sur le Web social uniquement parce qu’ils en connaissent un peu plus que la moyenne – mais je doute que beaucoup d’entre eux ait jamais créé un site Web où créé une communauté en ligne (pour info, j’ai créé mon site Web avec sa communauté en ligne, même si elle reste de taille modeste)

Ce phénomène aide à mieux comprendre pourquoi certains buzzword font autant couler d’encre, qu’il s’agisse de la « nouvelle économie », du CRM des années 2000, du Network Computer des années 90, etc. Ces buzzwords sont répétés et amplifié par tout un tas de gens qui se prennent des experts simplement parce qu’ils ont entendu parler du phénomène un peu plus que les autres. Armé d’une « connaissance » théorique (mais aucunement pratique) ils prônent le changement. Vous et moi avons tous été coupables à un moment ou à un autre (nous avons tous donné notre avis sur un sujet que nous ne maîtrisons pas). Si ce comportement fait partie de la nature humaine, les conséquences sont plus graves lorsqu’il touche des décideurs en entreprise, voire du PDG même. Plusieurs entreprises ont mordu la poussière parce que leur PDG et/ou cofondateur, bien que très compétent, s’est cru être un expert ou un visionnaire. Mon exemple préféré est celui de Nortel qui a racheté l’éditeur de CRM Clarify pour $2,1 milliards en 1999, pour le revendre $200 millions en 2001. Le PDG a sans doute été convaincu par le buzz autour du CRM de l’époque et a du se croire suffisamment informé sur le sujet.

Que peut-on faire ? Garder une dose de scepticisme, éviter de prendre pour argent comptant toutes les prévisions que l’on entend et -beaucoup plus dur- accepter le fait que l’on n’est pas un expert sur tout. Pour ce qui est du Web social en entreprise, il faudra attendre que quelqu’un se décide à implémenter la transformation pour qu’il soit adapté au lieu de travail.