Archive pour août 2009

L’impact du SaaS (Software as a Service)

28 août 2009

Le SaaS (Software as a Service) et le Cloud Computing sont deux expressions de plus en plus à la mode. J’en veux pour preuve le nombre de fois où le mot « révolution » est associé.

Je passe sur les avantages évidents du modèle SaaS (facilité de mis en oeuvre et de gestion) pour me focaliser sur certains points dont on parle peu.

Définition

Avant tout, définissons ces deux termes, trop souvent inter changés à tort.

Software as a Service (« Logiciel en tant que Service ») consiste à offrir un service sur Internet au lieu de distribuer un logiciel que les clients installent sur leur machine. L’idée n’est pas nouvelle, et a commencé très tôt avec les particuliers: Hotmail, Friendster / MySpace / Facebook, etc. Elle s’est étendue par la suite aux entreprises. Salesforce.com, qui propose une solution de CRM sur le Web (Customer Relationship Management ou Logiciel de Gestion de Relation Client) est l’une des compagnies de SaaS qui fait couler le plus d’encre.

Le Cloud Computing (« Informatique sur le Nuage ») consiste à louer sur Internet de la puissance informatique facturée à l’utilisation – utilisant le même modèle que les compagnies de gaz et d’électricité. L’implication est que les solutions de Cloud Computing s’adaptent au besoin de leurs clients. Une compagnie peut avoir besoin d’augmenter rapidement sa consommation pour faire face à un pic d’utilisation, mais elle peut également diminuer aussi facilement sa consommation (et par conséquent sa facture).

En quoi les deux services se rejoignent? Bien souvent, les compagnies de SaaS utiliseront des services de Cloud Computing de compagnies tierces comme infrastructure. Les compagnies de Cloud Computing telles qu’Amazon.com (oui, oui, le géant du livre en ligne) se spécialise dans la gestion d’une infrastructure qui peut monter en charge et qui est la plus stable possible. Des compagnies telles que Salesforce.com, elles, se concentrent sur les services qu’elles offrent.

A noter que les fournisseurs SaaS facturent rarement de la même manière que les offres de Cloud Computing. Salesforce.com facture (entre autres) en fonction du nombre d’utilisateurs, que ces utilisateurs soient actifs ou pas.

Impact sur les prix

La première grande différence du modèle SaaS est que vous ne possédez pas vraiment le logiciel car vous le louez (vous ne possédez pas vraiment votre copie de Windows non plus, mais c’est une autre histoire). La minute où vous cessez de payer votre abonnement le logiciel cesse de fonctionner. Un fournisseur SaaS peut ainsi augmenter ses prix beaucoup plus facilement (regardez quand EDF augmente les prix)

Certes, les entreprises payent souvent une (coûteuse) maintenance pour les logiciels qu’ils utilisent. Mais pas toujours… Enormément d’entreprises font tourner des logiciels hors maintenance – parfois oubliés de tous. Le système fonctionne sans intervention humaine, donc on laisse tourner.

Mais les particuliers eux aussi pourraient voir un impact. Pour l’instant, ils sont habitués à payer une somme forfaitaire pour leurs logiciels (comme MS-Office). Sur Internet, ils sont habitués à avoir des services gratuits.

Certains logiciels comme les anti-virus ou les solutions de sauvegarde en ligne arrivent à faire payer les particuliers mensuellement, mais c’est parce qu’ils fournissent un service constant – un anti-virus a besoin de constamment mettre sa liste de virus à jour, et une solution de sauvegarde en ligne maintient les machines où les données sont sauvegardées. Par contre, une fois que l’on a acheté une copie de MS-Office on n’a plus à reverser un sou à Microsoft. On peut décider de sauter une mise à jour, voire de n’acheter aucune mise à jour.

C’est pour cette raison que Microsoft est très intéressé par le modèle SaaS – même si mettre en ligne MS-Office constitue un challenge technique. Le modèle SaaS force en effet l’utilisateur à payer continuellement même s’il n’utilise pas les nouvelles fonctionnalités. C’est également l’arme ultime contre le piratage – une des obsessions de Redmond.

Il n’est pas dit que les particuliers acceptent ce nouveau modèle. D’une part ils sont habitués à des services gratuits sur Internet. D’autre part le fait que Windows et Microsoft Works soit livré en standard sur de nombreux PC fait que les utilisateurs n’ont pas l’impression de payer pour ces produits. Mais les compagnies de SaaS vont essayer de changer les habitudes. Par exemple, le logiciel de sauvegarde en ligne Jungle Disk sauve les données sur le système d’Amazon.com – l’utilisateur doit ouvrir un compte Amazon.com lui-même et payer sa facture auprès de ce dernier. Bien que Jungle Disk soit un logiciel traditionnel que l’on installe sur son ordinateur, son mode de paiement est par abonnement – ce qui fait que l’utilisateur paye au final plus que s’il payait une somme forfaitaire.

Le Cloud Computing avantage les startups

Ironiquement, le Cloud Computing favorise les petites entreprises alors que le SaaS favorise les grandes entreprises.

L’énorme avantage du Cloud Computing est qu’il efface l’avantage compétitif d’une infrastructure informatique haut de gamme. Une startup peut bénéficier du même type d’infrastructure de haut niveau qu’une grosse entreprise. Si vous vous rappelez du presque défunt Friendster, l’une de ses problèmes a été que son site ne supportait pas la charge de ses millions d’utilisateurs et s’écroulait régulièrement.

Avec le Cloud Computing, une dotcom a moins besoin d’investissement initial. Pas besoin en effet d’investir dans une coûteuse infrastructure matérielle étant donné qu’avec le Cloud Computing on paye à la consommation. Cerise sur le gâteau, des compagnies comme Amazon ne facturent pas leurs services immédiatement. Une dotcom qui arrive ainsi à monnayer son trafic rapidement peut faire face à un pic d’activité sans avoir à avancer d’argent! Le CTO de la startup Slideshare a même fait une présentation intitulée Using S3 to avoid VC (« utiliser [le service S3 d’Amazon] pour éviter les capital risqueurs »)

Maintenant, pourquoi donc une startup se vanterait-elle de pouvoir se passer d’investisseurs grâce à Amazon.com? Tout simplement parce que les investisseurs comme les capital risqueurs ont une vision différente de la plupart des entrepreneurs. L’entrepreneur typique veut créer le prochaine Google. L’investisseur, lui, veut financer le prochain YouTube (revendu à Google pour quelques $1.65 milliards après seulement 21 mois). De fait, les VCs (Venture Capitalists ou capital risqueurs) ont de nombreuses fois éjectés les fondateurs de startups pour divergence d’opinion.

Il est donc possible que le Cloud Computing favorise les compagnies qui veulent devenir le prochain Google et ne désirent pas être rachetées. Imaginez si Mark Zuckerberg n’avait pas eu besoin d’investisseurs pour fonder Facebook. Aurait-il autant de pression de justifier la valuation absurde de sa compagnie? Probablement pas.

Il y a cependant un risque. Car les bons VC sont plus que des investisseurs, ce sont également des hommes d’affaire. Vous désirez embaucher des talents clé? Les VCs peuvent aider. Par exemple, Eric Schmidt (ancien PDG de Novell) n’était pas intéressé par rencontrer les fondateurs de Google. Ce n’est que pour éviter de vexer John Doer (un VC superstar de la Silicon Valley et investisseur dans Google) qu’il a consenti à une rencontre. La suite? Eric Schmidt est depuis des années le PDG de Google (les deux fondateurs ne sont pas fait pour être PDG). C’est pour cette raison que certaines startups recherchent des VC. Pas pour l’argent mais pour le carnet d’adresses.

Il est donc possible que de nombreux entrepreneurs découvrent qu’ils n’arrivent pas à faire décoller leurs startups au-delà d’un certain niveau avec peu de connexions et un trop petit budget. Affaire à suivre…

Le SaaS avantage les grosses entreprises

Mais si le Cloud Computing élimine une différence entre petites et grosses entreprises, le SaaS sur le marché d’entreprise favorise les grosses compagnies (sur le marché SaaS d’entreprise uniquement, pas le marché des particuliers)

Les entreprises recherchent en effet une certaine stabilité. Si un éditeur de logiciel traditionnel met la clé sous la porte, ses clients se retrouvent sans maintenance mais leur application tourne toujours. Certaines ont même des clauses leur donnant accès au code source du dit logiciel si son éditeur fait faillite. Par contre, si une compagnie de SaaS met la clé sous la porte, ses clients se retrouvent sans rien – peut-être même sans leurs données! Le modèle de SaaS favorise donc les gros fournisseurs. Une fois que des fournisseurs tels que Salesforce.com se sont implantés, il sera difficile pour des startups de les concurrencer – à moins d’être rachetées.

Les entreprises achètent parfois des logiciels à des petites compagnies de quelques personnes. Je vois mal ces mêmes entreprises faire affaire à un SaaS de quelques personnes.

Conclusion

Le phénomène de SaaS est relativement nouveau. Comme tout phénomène, il est probable qu’il provoque son moment d’euphorie… avant de recevoir un retour de manivelle. Comme la bulle Internet en son temps ou comme le CRM.

Quel type de retour de manivelle peut arriver avec le SaaS?

  • Tout d’abord, certains fournisseurs SaaS peuvent mettre la clé sous la porte et laisser leurs clients le nez dans l’eau littéralement du jour au lendemain.
  • Les coupures Internet ont soudain une importance beaucoup plus conséquentes. De nombreuses entreprises possèdent leur propre générateur d’électricité en cas de coupure de courant pour faire tourner leurs serveurs critiques (et oui, même au 21e siècle une coupure d’électricité peut arriver). Elles n’ont cependant pas l’équivalent pour leurs services Internet.
  • Certains DIs (directeurs informatiques) vont peut-être changer d’avis sur les SaaS. Certes, ce modèle leur simplifie la vie car certaines applications d’entreprise sont un cauchemar à maintenir et à mettre à jour. Mais qui dit outsourcer certaines fonctions dit une diminution de leur empire, du moins en terme de personnel. Et au sein d’une entreprise le nombre de sous-fifres est critique pour l’avancement. Le manager qui a 100 personnes à ses ordres a plus de chances d’être promu à un poste important que celui qui en 10 – même si les deux équipes abattent la même quantité de travail.
  • Enfin, certaines compagnies de SaaS vont peut-être également augmenter les prix de leur audience captive. Pour une compagnie de SaaS subissant la pression de maintenir une certaine croissance, il est plus facile d’augmenter ses tarifs que de chercher de nouveaux clients.

Cela ne veut pas dire que le SaaS va disparaître. Internet n’a pas disparu après l’éclatement de sa bulle, le CRM non plus (ironie du sort, il est redevenu à la mode sous la forme de Salesforce.com). Ils ont simplement évolué en se débarrassant de beaucoup d’excès. La même chose arrivera certainement pour le SaaS.

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Accord Yahoo / Microsoft

21 août 2009

Avec l’accord entre Microsoft et Yahoo, nous avons a eu droit comme d’habitude aux raisons officielles (fausses) et aux vraies raisons.

Le PDG de Yahoo a affirmé que sa compagnie « n’avait jamais été dans le business de la recherche en ligne ». Tout le monde a bien rigolé devant cette affirmation grotesque. La vérité est que les actionnaires de Yahoo sont furieux que l’ancien PDG et co-fondateur, Jerry Yang, ait torpillé la tentative de rachat par Microsoft l’année dernière. Et comme le nouveau PDG n’a aucune idée comment redresser la compagnie, elle vend les bijoux de famille à Redmond.

Steve Balmer a affirmé que  « cet accord avec Yahoo! nous fournit les économies d’échelle dont nous avons besoin pour des avancées encore plus rapide en et pertinence et utilité » (« This agreement with Yahoo! will provide the scale we need to deliver even more rapid advances in relevancy and usefulness« ). L’idée et qu’en ayant suffisamment d’utilisateurs, analyser le comportement de ces derniers permet que son moteur de recherche fournisse des réponses plus pertinentes.  Mais Google a vite fait de réfuter cet argument en affirmant que Microsoft a déjà atteint la taille critique, et qu’au-delà les économies d’échelles sont insignifiantes – et ce qui compte avant tout est l’algorithme.

Un autre argument avancé est d’offrir « un vrai choix pour le consommateur » (« offering more value and real choice to […] consumers.« ) Comment le fait de fusionner deux moteurs de recherche (dans les faits, tuer le moteur de recherche utilisé par Yahoo!) offre-il un meilleur choix?

Mais tout ceci n’est pas étonnant. Microsoft doit faire semblant que cet accord est bon pour les utilisateurs. C’est de bonne guerre.

La véritable raison de Microsoft est la suivante: « proposer une alternative aux annonceurs » (« Providing a viable alternative to advertisers ») Car il ne faut pas se leurrer, Microsoft ne s’est lancé dans la recherche que pour s’attaquer au gâteau du marché des recettes publicitaires sur Internet.

Winner takes all

Les recettes publicitaires des moteurs de recherche ne sont en effet pas proportionnelles aux parts de marché. Le plus gros site (en l’occurrence Google) se taille la part du lion, bien au-delà de ses 66% de part de marché (« winner takes all » comme disent les américains). La raison est que tous les sites Web doivent être indexés par Google pour exister. Ce qui fait que la plupart des annonceurs se concentrent sur Google et ignorent leur positionnement sur Yahoo ou Bing, car ces derniers ne représentent pas des parts de marché assez importantes pour s’en préoccuper.

Il faudra encore du temps pour que Bing devienne un concurrent sérieux, mais je suis certain que les annonceurs sont contents de cette annonce, car quasiment tous détestent le monopole de Google. Qui plus est, faire affaire avec Google a plusieurs inconvénients non négligeables, comme l’absence d’interlocuteur humain ou un manque de transparence total quant à sa manière de combattre la fraude au click (click fraud)

Google et son approche non-conventionnelle de la publicité

Ironiquement, Google est devenu un géant de la publicité en ligne entre autres parce qu’il a toujours mis les utilisateurs en premier. Pendant longtemps la compagnie a refusé d’ajouter de la publicité sur son moteur de recherche – son but initial était de vivre en licenciant sa technologie.

Ce n’est qu’à contrecœur que Google a ajouté de la publicité. Mais par peur de frustrer ses utilisateurs, la compagnie a pris une approche non-conventionnelle.

Petite parenthèse sur la publicité.

Malgré sa mauvaise réputation (« plein de pub » est rarement un compliment), la publicité n’est pas techniquement mauvaise. Il y a d’un côté des entreprises qui veulent vendre leurs produits, et de l’autre des acheteurs potentiels. Le rôle initial de la publicité est de mettre les deux en contact.

Une compagnie va bien souvent essayer de viser un certain public (les spectateurs d’un type d’émission donné ou les lecteurs d’un type de journal), mais cette technique a ses limites, voire inefficace pour les produits qui nous concernent tous (des voitures aux déodorants). La technique la plus couramment pratiquée est donc celle du tapis de bombes: on bombarde les consommateurs du plus de pubs que possible. Tant pis si on agace 99% du public visé, on espère que dans le tas on atteindra des clients potentiels. De même, les pubs font tout pour attirer l’attention. A ce sujet, toutes les méthodes sont bonnes – de la femme dénudée aux pubs conçues exprès pour agacer (car on les retient plus facilement)

Fin de la parenthèse.

Si Google permet de viser un public plus précisément que beaucoup d’autres médias (ses annonceurs achètent des mots-clé et peuvent se limiter à une région donnée) la grande nouveauté est que la compagnie a volontairement imposé aux publicités d’être le moins intrusives possible. Les annonceurs sont en effet limités dans le format des pubs sur Google: elles sont clairement indiquées comme « liens sponsorisés » et ne peuvent contenir que quelques lignes de texte. Pas de son, vidéo ou autres popups qui vous agressent comme on peut le trouver sur tant de sites Web.

C’est peut-être la première fois qu’une entreprise dont les revenus proviennent de la publicité prend plus à cœur les intérêts des consommateurs que ceux des annonceurs. Cela ne veut pas dire que Google est une gentille compagnie qui ignore les profits. C’est juste qu’elle marquette son produit aux particuliers mais fait payer les annonceurs.

Fort heureusement pour Google, dans la relation annonceur / utilisateur, c’est ce dernier qui est roi.  Autant avec un site de ventes aux enchères les acheteurs et vendeurs ont besoin l’un de l’autre, autant sur un moteur de recherche ce sont les annonceurs qui ont besoin des utilisateurs – pas l’inverse.

Comment Microsoft va-t-il s’y prendre?

Je suis certain que Microsoft va proposer des termes très avantageux aux annonceurs – Redmond a toujours su être généreux avec ses partenaires à court terme pour gagner sur le long terme. Mais si Bing devient demain le premier moteur de recherche du Web, les annonceurs pourraient regretter le monopole de Google (regardez ce qui est arrivé aux constructeurs / assembleurs de PC)

Il sera donc intéressant de voir comment Bing va évoluer. Pour l’instant le service de Microsoft a copié le modèle sur Google – autrement dit, l’utilisateur a toujours le haut sur l’annonceur. Mais y a-t-il un risque de voir se multiplier des annonces plus intrusives – donc plus rentables? Redmond ayant plus son porte-monnaie à cœur que ses utilisateurs, va-il succomber aux sirènes des annonceurs? Ou est-ce Google qui va s’engager dans cette voie s’il voit son chiffre d’affaire écorné par Bing et commence à subir la pression de Wall St?

L’avenir nous le dira…

Les médias et la technologie

14 août 2009

L’industrie du média (films, musique, livre, et dans une certaine mesure la presse) a ces temps-ci la réputation d’être réfractaires aux nouvelles technologies.

En fait, les médias ont souvent été attirés par la technologie. Les agences de presse telles que l’AFP ou Associated Press sont nées grâce au télégraphe – elles ont permit aux quotidiens locaux d’obtenir des nouvelles du reste du pays sans avoir à déployer une armée de reporters. De la même manière, l’industrie du disque a adoré le CD qui lui a permit de 1) revendre les mêmes albums aux fans qui ont voulu migrer leur discothèque au CD et 2) d’augmenter le prix des disques malgré un coût de production égal. Le cinéma, quant à lui, a très tôt été intéressé par l’utilisation de nouvelles technologies pour la génération d’effets spéciaux.

Il y a cependant un cas de figure où l’industrie du média est réfractaire à la technologie: lorsque celle-ci donne trop de contrôle à l’utilisateur.

Tout est une question de contrôle

En 1982, Jack Valenti, président de la MPAA (Motion Picture Association of America, représentant le cinéma américain), a témoigné devant le congrès américain affirmant que « le magnétoscope est au producteur de film et au public américain ce que l’étrangleur de Boston est à la femme seule. » Soudain, le consommateur avait un certain contrôle sur l’heure où il désirait voir ses programmes favoris – il n’était plus obligé d’être devant sa télévision à une heure donnée. Pire, il pouvait désormais prêter à ses amis un film qu’il avait enregistré – cela sans l’accord de la MPAA! Les mêmes arguments ont été avancés lors de la sortie du radio-cassette.

Lorsque la technologie donne du contrôle au consommateur, rien ne va plus! C’est ainsi que l’industrie du disque n’a pas pu nous faire repasser à la caisse lorsque nous sommes passé du CD au MP3. Les ordinateurs nous ont donné le contrôle en nous permettant d’effectuer le transfert nous-mêmes.

Les médias étant presque par définition facilement numérisables, ce n’était qu’une question de temps avant que l’informatique et Internet affectent tous les médias. Car si un média est numérisable cela veut dire qu’il est facilement transférable sur Internet.

Le piratage

On ne peut pas parler d’influence d’Internet sur les médias sans parler de piratage. A l’heure actuelle on peut trouver quasiment tous les types de médias en téléchargement illégal: films, musique, livres. Le monde de l’édition a été relativement épargné du fait du grand nombre d’ouvrages publiés, mais on peut être sûr que le dernier best seller est disponible en téléchargement illégal.

Mais une des conséquences du piratage (ou juste la crainte du piratage) est que tous les médias sans exceptions se sont retranchés derrière l’écran de fumée qu’est la protection numérique. Pas question de fournir au consommateur un format ouvert. Au diable la copie privée!

Le problème de cette attitude est qu’elle est contre-productive et limite l’adoption de formes légales d’achat en ligne. Tout d’abords, le consommateur accepte rarement de ne pas posséder ce qu’il achète. Relay.com, la branche Internet de Relay, vend nombres de magasines en ligne, mais le site requiers un lecteur propriétaire peu pratique pour lire les ouvrages achetés. Ensuite, la protection numérique exacerbe la guerre des formats – quelque chose que détestent les consommateurs. On assiste par exemple une guerre pour le format de livre numérique alors qu’Acrobat serait parfaitement valide si les éditeurs acceptaient de vendre des livres numériques sans protection. L’exemple de la musique est le plus flagrant. Après avoir dépensé des millions pour vainement tenter d’empêcher les copies pirates, l’industrie du disque a jeté l’éponge et accepte désormais la vente de musique au format MP3 non protégé.

Impact sur les divers maillons de la chaîne

Mais l’influence des nouvelles technologies va bien au-delà du piratage. Regardons comment elles influent sur les trois principaux maillons de toute industrie du média:

  • La production (créer le contenu)
  • La promotion (faire connaître le contenu au consommateur et lui donner envie de l’acheter)
  • La distribution (acheminer le contenu vers l’utilisateur)

Impact sur la production

Dans certaines industrie, Internet a facilité la délocalisation des différents sites de production. Le fait que le produit soit facilement transmissible via Internet permet de nombreux allez-retours (un premier essai est envoyé, le feedback est renvoyé, etc.) Certains films en images de synthèses sont désormais animés dans des pays comme les Philippines où les coûts de productions sont moins cher. De leurs côtés, les éditeurs de livre peuvent recevoir les manuscrits via Internet. J’ai moi-même travaillé sur un livre dés 1996 – bien avant l’ADSL – depuis Paris pour un éditeur américain (SAMS Publishing). Quasiment tous les échanges (conversations, documents et produit final) ont été effectués sur Internet. Sans le Réseau des réseaux l’éditeur ne m’aurait d’ailleurs jamais repéré et contacté.

Mais ces technologies n’ont pas eu d’impact négatif sur l’industrie des médias car ces dernières gardent le contrôle sur le processus.

On peut cependant imaginer qu’Internet permette la montée de nouveaux producteurs et qui utilisent le Réseau des réseaux pour mettre en contact les différentes personnes nécessaires à la production. Mais il y a la théorie et la pratique.

Tout d’abord, jusqu’alors Internet n’a pas été la meilleure manière de trouver du capital – du moins au-delà d’une certaine quantité. Donc plus une industrie a des coûts de production élevés, moins elle a de risque de voir des nouveaux venus. Un producteur de film a peu de chance de faire affaire avec un réalisateur inconnu rencontré sur Internet pour lancer un projet qui va coûter plusieurs dizaines de millions de dollars. Par contre, dans l’industrie du livre où les coûts de productions sont faibles (surtout au format électronique), Internet permet à des petits éditeurs (surtout spécialisés) de s’épanouir. Certains sites Web permettent mêmes aux auteurs de se publier eux-même, mais les coûts de production unitaire restent encore trop élevés pour être rentable.

Impact sur le format

Au-delà de la production, Internet peut également affecter le format de ce qui est produit.

Dans certaines industries comme celle du disque, de la presse ou des chaînes de télévision, le produit a historiquement été vendu en bundle car vendre chaque article séparément aurait été trop coûteux. C’est ainsi que lorsqu’on achète un album CD on achète une douzaine de chansons et pas seulement les deux ou trois qui nous plaisent. Lorsque l’on achète un journal on achète tous les articles, et pas seulement ceux que l’on veut lire. Et lorsque notre abonnement TV nous donne accès à une chaîne, on a accès à tous les programmes de cette chaîne.

Mais le concept de bundle, s’il a été pour des raisons pratiques, a souvent été détourné pour augmenter le prix artificiellement. Proposez une chanson à 4€ et le consommateur trouve que c’est cher. Proposez une douzaine de chansons à 18€ et le consommateur trouve que c’est un meilleur deal – même s’il n’y a qu’une chanson qui l’intéresse!

Pour ce qui est des chaînes de TV, leurs dirigeants comptent beaucoup sur l’effet d’inertie – les téléspectateurs restent sur la chaîne où ils sont. Par exemple, les 6 acteurs principaux de la série TV Friends ont tellement fait augmenter leurs cachets que la série n’était plus rentable en elle-même vers les dernières saisons. Elle est quand même resté rentable par le trafic qu’elle amenait au programme suivant – c’est pour cette raison qu’aux Etats-Unis il n’y a pas de coupure de publicité entre deux programmes.

Mais avec Internet le public a le contrôle – et oui, encore une histoire de contrôle – sur ce qu’il achète. Il ne veut plus automatiquement acheter un album de musique en entier et veut juste acheter les chansons qui lui plait. Il ne veut plus lire plusieurs articles de quelques journaux mais quelques articles de plusieurs journaux.

Les nouvelles technologies peuvent également éroder la marque. Lorsqu’en plus on possède un magnétoscope numérique et/ou de la vidéo à la demande qui nous donne le contrôle sur la programmation (voire le contrôle de passer les pubs), on ne prend plus le réflexe de regarder ce qui passe sur TF1 ou Canal+ mais de regarder le type de programme que l’on désire – qu’importe la chaîne où il est diffusé. Comment a-t-on entendu parler de ce programme? Les méthodes sont variées, allant de la publicité (et pas forcément télévisuelle) au phénomène de mode en passant par les conversations autour de la machine à café.

Impact sur la promotion

Internet a également impacté la promotion en redistribuant – encore et toujours – le contrôle aux consommateurs. Tout d’abord, nombreux sont les sites qui permettent aux consommateurs de donner leur avis sur un produit – des sites comme Amazon.com ou fnac.com publient les recommandations de leurs clients.

Mais le Web est particulièrement bien adapté comme vecteur de phénomène viral. Nombreux sont les films / livres / etc. qui ont bénéficié (ou souffert) d’un bouche à oreille viral sur la toile. Nombreux ont été ceux qui ont tenté de contrôler ce phénomène (ou plus exactement de reprendre le contrôle). Les sites de réseaux sociaux ont été parmi les premiers, mais il y en a d’autres.

Mais le phénomène viral peut également influencer la production. L’un des rôles des producteurs est en effet d’effectuer un tri. Les producteurs sont tous débordés de propositions, que ça soit pour des scripts de films, des musiques d’artistes en herbe ou des manuscrits de livres. A la fois parce que leurs ressources sont limitées et parce que le public ne veut pas entendre parler de tous les pseudo-artistes qui se prennent pour des génies, les producteurs doivent effectuer un tri pour ne produire que le « meilleur » de l’offre (la définition de « meilleur » étant très variable).

On peut donc imaginer des sites Web où c’est le public qui effectue le tri. Mais à ce sujet, force est de constater que le Réseau des réseaux, tout vecteur de phénomène viral qu’il soit, est loin d’avoir révolutionné l’industrie. Il existe plusieurs sites qui espèrent utiliser leurs visiteurs pour faire découvrir de nouveaux talents, mais pour l’instant aucun ne s’est dégagé du lot.

Dans le domaine de l’auto édition de livres, il existe des auteurs qui ont réussi à percer grâce à Internet. Mais les auteurs qui ont le plus de succès sont ceux qui visent un sujet pour lequel ils sont déjà connus (ils commencent à se faire de la publicité sur leur blog). D’autres auteurs sont parfois arrivés à se faire connaître par le bouche à oreille (comme des auteurs de romans), mais le phénomène reste épisodique et n’est pas passé par des sites incontournables.

En bref, si Internet a eu un impact sur la promotion d’œuvre numériques, aucun site Web n’a réussi à systématiser le processus et à promouvoir durablement des artistes au-delà d’une certaine échelle. La meilleure tentative est peut-être YouTube dont certaines vidéos ont fait le tour de la toile – mais que des one time wonders et encore moins rentables. Rien à voir avec la puissance de feu qu’ont les promoteurs traditionnels qui peuvent faire parler de leur produit à la télévision, à la radio et/ou dans les journaux.

Impact sur la distribution

Un média facilement numérisable veut dire qu’il peut également être facilement acheminé vers le consommateur. C’est peut-être pour cette raison que c’est la distribution qui a été la plus affectée par Internet.

Car plus de vente de musique en ligne implique moins de vente de CD à la FNAC. De même, la montée de la vidéo à la demande signifie à terme la fin des magasins de location vidéo. La FNAC a su prendre le virage Internet à temps, ce qui veut dire que le consommateur a l’habitude de se rendre sur fnac.com pour acheter en ligne – et continuera lorsqu’il achètera des produits entièrement numériques. Son homologue américain Barnes & Noble n’a pas eu ce réflexe, si bien qu’Amazon.com a un pas d’avance aux Etats-Unis. Amazon propose d’ailleurs du téléchargement de musique au format MP3, possède une forte bibliothèque de livres au format électronique, vend aux Etats-Unis son propre e-book (le Kindle) qui connaît un certain succès, et propose un service de location et d’achat de film en ligne.

Dans un autre domaine, Apple est devenu le plus gros distributeur de musique au monde. Et parallèlement il existe de nombreux distributeurs de tout type sur Internet. Cela va du petit distributeur de livres ou de musique ciblant un marché de niche aux auteurs (écrivains, artistes) qui se distribuent eux-même le fruit de leur labeur en le mettant disponible sur leur site Web.

A quand de nouveaux acteurs

Si Internet permet à de nouveaux acteurs d’apparaître, il serait prématuré de les voir remplacer les acteurs actuels.

Tout d’abord, si les acteurs actuels se sentent menacés, ils vont réagir. La Fnac s’est mise à l’heure d’Internet non pas parce que les médias au format numérique étaient l’avenir, mais bien parce que les gens commençaient à acheter des livres papier et autres CDs en ligne.

Ensuite, l’industrie actuelle a accès à une ressource importante: le capital. Autrement dit, les stars vont continuer de faire affaire en masse aux producteurs actuels car ce sont eux qui ont les poches les plus pleines. Seule une maison d’édition traditionnelle peut se permettre de donner une confortable avance à un écrivain célèbre. La seule exception pourrait être le cas où le média lui-même n’est pas la principale source de revenu. Par exemple, le groupe RadioHead a mis son dernier album disponible gratuitement en ligne – les artistes gagnant beaucoup plus avec leurs concerts qu’avec les ventes de CD.

Là où Internet peut avoir une influence est s’il permet d’effectuer un tri parmi toutes les créations rejetées. Car aucun producteur (c’est-à-dire ceux qui apportent le capital) ne peut se permettre de lire ou écouter tous les scripts de film, manuscrits de livres et morceaux de musique qu’ils reçoivent. Quelle que soit l’industrie, ils en reçoivent en beaucoup trop grand nombre. La meilleure manière de se faire produire reste d’avoir des connexions. J.K. Rowling a été rejetée par 12 maisons d’éditions avant que la 13e accepte de publier Harry Potter – et c’est uniquement parce que le CHAIRMAN a demandé à sa fille de 8 ans de lire le premier chapitre (elle a immédiatement demandé la suite).

Mais cela veut dire que si la très grande majorité des œuvres soumises sont sans doute de qualité médiocre, il y en a cependant énormément de chef d’œuvres qui restent méconnus simplement parce que les producteurs n’ont jamais eu le temps de les lire ou écouter! Internet peut-il aider à faire connaître ces oeuvres?

Pour l’instant, force est de constater que non. Mais un jour, qui sait?

Apple après Steve Jobs

7 août 2009

Bien que Steve Jobs ait repris ses fonctions à la tête d’Apple et que ses problèmes de santé semblent faire partie du passé, les spéculations vont bon train sur ce que deviendrait Apple sans ce dernier.

Certains affirment qu’Apple a de nombreux talents et que la firme à la pomme ira très bien, merci pour elle. D’autres affirment que Steve Jobs est trop unique pour être remplacé.

Personnellement je pense que, sans Steve Jobs, Apple se portera très bien pendant des années mais ne survivra pas sur le long terme – et ce pour plusieurs raisons.

Le problème des leaders narcissiques

Tout d’abord, les leaders hautement narcissiques comme Steve Jobs ne sont pas des meilleurs quand il s’agit de succession. Ils ne peuvent pas accepter le fait que quelqu’un d’autre puisse faire un meilleur travail qu’eux. Si Steve est quelqu’un qui veut notoirement tout régenter, c’est qu’il ne fait confiance en personne d’autre à Apple pour faire du bon travail sans sa vision éclairée. C’est pour cette raison que les leaders narcissiques souhaitent souvent (même inconsciemment) que leur compagnie sombrent après eux.

Steve vs. les autres PDG d’Apple

Ensuite, jetons un coup d’œil à l’histoire d’Apple. Jobs a été à la tête de sa création en 1976 jusqu’en 1985 (cependant sans jamais être le PDG). Evincé de la direction en 1985, il a une longue traversée du désert pour revenir en 1997 lorsque Apple a racheté sa compagnie NeXT. Tout d’abord en tant que consultant, puis en tant que « PDG intérimaire » puis PDG officiel.

Force est de constater que le bilan général de Steve éclipse le bilan des trois PDG qui se sont succédés à la tête d’Apple pendant son absence (John Sculley, Michael Spindler et Gil Amelio). De 1976 à 1985 Apple s’est transformée d’une startup de garage en un géant avec un CA de deux milliards de dollars. Après son départ Apple a rapidement commencé une longue descente aux enfers, sortant des Macs de moins en moins séduisant et perdant des parts de marché face au PC même dans des bastions tels que la photographie. En 1997 personne n’aurait misé deux sous sur la firme à la pomme. Spindler et Amelio avaient essayé de vendre la compagnie, mais personne n’était intéressé. Steve a par contre repris les choses en main à son retour pour arriver au résultat que l’on sait.

Pour être parfaitement honnête, cela ne veut pas dire que le bilan de Jobs a toujours été parfait, ni que celui de ses successeurs / prédécesseurs n’avait aucun point positif. En 1985 Steve était un très mauvais manager (il était nettement meilleur à son retour en 1997). Il lui manquait beaucoup en matière d’opérationnel et de rigueur financière – et pour cause: jusqu’alors Apple avait roulé sur l’or. Son aveuglement face aux problème financiers d’Apple a fait que le conseil d’administration l’a évincé au profit de Sculley (le premier Mac, même s’il a déchaîné les passions, ne s’est que très peu vendu du fait d’un prix prohibitif et un manque d’applications). Sculley a, à son crédit, réussi à redresser la compagnie pendant quelques années. Gil Amelio, quant à lui, a non seulement fait un excellent choix pour Apple en rachetant NeXT et en ramenant Steve au sein d’Apple, il avait réussi en un an et demi à remettre la compagnie sur une meilleure voie – avant d’être expulsé par une fronde organisée par Steve lui-même. On a crédité Jobs d’avoir rendu Apple profitable seulement 5 mois après être revenu à la tête d’Apple, mais cela est grandement dû à Amelio. De la même manière, c’est ce dernier qui avait jeté les bases de l’eMac.

Mais c’est Steve Jobs qui a joué un rôle déterminant dans les quatre produit-phares qui ont été critiques pour la compagnie. D’autres personnes ont eu des rôles déterminants dans ces produits bien sûr, mais ces derniers n’auraient sans doute pas vu le jour sans Jobs. C’est sur l’Apple II que la firme à la pomme a bâti son empire. Les premiers Macintoshs ont peut-être au début plombé financièrement la compagnie, mais c’est le Mac qui a permit à Apple de subsister pendant toutes ces années. Sans le Mac, Apple aurait mordu la poussière comme les autres constructeurs de micro-ordinateur de son temps (Commodore, Atari, Sinclair, etc.) Enfin, l’iPod et l’iPhone ont ouvert la voie vers de nouveaux marchés, ont fourni une nouvelle source de revenu et ont contribué à améliorer l’image de la marque.

Ni Sculley, ni Spindler ni Amelio n’ont réussi à sortir un seul killer product. C’est sous Sculley qu’Apple a sorti l’assistant personnel Newton (il est d’ailleurs crédité d’avoir intenté le terme PDA pour Personal Digital Assistant), mais le produit n’était pas au point et a fait un flop commercial.

Quelque chose me dit qu’une fois Steve parti, le conseil d’administration d’Apple va vouloir nommer le même type de PDG que Sculley, Spindler et Amelio.

Le besoin d’une vision

Malgré tous ses défauts (et Dieu sait qu’il en a beaucoup), Jobs a toujours eu certaines qualités et ce depuis la création d’Apple. Il sait être très séduisant quand il veut, peut envouter une salle entière et arrive souvent à convaincre les gens autour de lui qu’il a raison, même s’il se fourvoie complètement – on appelle ça le Steve reality distortion field. C’est également un négociateur de première classe.

Mais surtout, Steve est un visionnaire qui a su non seulement repérer une vision mais également la transformer en quelque chose de concret. Les quatre produits phare d’Apple. Sa compagnie NeXT qui a créé ce qui est plus tard devenu le célèbre Mac OS X. Et Pixar qui est devenu un champion du box office et qui est venu à la rescousse de Disney.

Steve a certes eu parfois de la chance – le succès de Pixar est plus dû à des gens comme John Lassetter qu’à la vision éclairée de Jobs. Mais la chance seule ne peut pas expliquer tous ces succès. Toute personne peut se sentir extrêmement chanceuse de lancer un killer product dans sa carrière. Steve en a lancé plusieurs.

C’est très satisfaisant de se dire qu’on est un visionnaire. John Sculley s’est pris pour un visionnaire lorsqu’il a lancé le Newton. Jean-Louis Gassé (directeur d’Apple France puis responsable produit de la compagnie) a également cru en être un en fondant Be Inc et en lançant son ordinateur, le Be Box. Les deux produits ont été des flops. Ces deux hommes sont peut-être très bons opérationnellement, mais n’est pas visionnaire qui veut.

Bien sûr c’est Steve Wozniak qui a conçu l’Apple II et c’est Xerox qui a inventé l’interface graphique. Mais c’est Jobs qui a su reconnaître la valeur de ces projets et les mener à quelque chose (Xerox n’avait rien à faire de l’interface graphique). C’est Jobs qui a su attirer les bons développeurs et insister sur l’aspect physique de ses produits. Pour citer une analogie de Wayne Gretzky, Steve ne skate pas où se trouve le palet, mais là où il va se trouver.

Et c’est certainement une qualité que les successeurs de Steve Jobs n’auront pas. Le directeur des opérations actuelles et PDG temporaire Tim Cook a beau être un génie de l’opérationnel, je doute qu’ils soit un visionnaire comme Steve. Soyons réaliste: si Cook – ou n’importe qui d’autre – pouvait remplacer Steve, ce dernier s’en serait débarassé.

Steve Jobs a beaucoup en commun avec Walt Disney. Comme Jobs, Walt a dirigé sa compagnie d’une main de fer. Comme Jobs, il a toujours eu une obsession de la qualité et de l’expérience du consommateur, même si cela s’est parfois fait au profit de la santé financière de sa compagnie – malgré des bonnes recettes, Disney n’a été réellement profitable qu’avec Disneyland, Walt refusant de sacrifier la qualité. Comme Jobs, Walt a toujours voulu innover (l’invention de la caméra multiplans) et n’a pas hésité à s’aventurer dans de nouveaux marchés (le concept de Disneyland)

Or, depuis la mort de Walt, Disney a certes produit des hits (Le Roi Lion, Aladin, etc.) mais force est de constater que la compagnie a beaucoup perdu en créativité. Mis à part les films de Pixar, Disney n’a produit aucun film d’animation à succès depuis 10 ans.

Malheureusement, le modèle d’Apple est basé sur un flot régulier de visions. Vous ne pouvez pas garder des produits avec les marges que se fait Apple indéfiniment. Au bout d’un moment, le concept ne fera plus rêver et il faut en trouver d’autres. Bien sûr Microsoft continue à vendre de nombreux produits comme Windows et Office. Mais ces produits ne font plus rêver depuis longtemps. Or Apple a besoin de faire rêver pour exister. Si ses produits n’étaient pas sexy ils ne se vendraient pas.

Conclusion

Je souhaite une longue vie à Steve, mais même s’il vit centenaire, Apple a toutes les chances de lui survivre. Et ce jour-là signera le début de la fin. Pas immédiatement, mais sur le long terme. Apple a survécu 12 ans sans Steve Jobs et survivait encore lorsqu’il est revenu. L’Apple d’aujourd’hui est en une bien meilleure position que l’Apple de 1985.  Mais je doute fort qu’ils trouvent des killer products comme ils l’ont fait.

Et il est possible que ça soit ce que Steve désire secrètement.