Archive for the ‘Créativité’ category

Innovation contre produit phare

25 décembre 2012

En informatique, il est de bon ton pour toute compagnie de se présenter comme novatrice. L’innovation est presque devenue un buzzword.

Bien évidemment, toutes les compagnies ne sont pas placées à la même enseigne. Dell s’est targué (du moins pendant un temps) d’avoir un budget recherche & développement très faible, se focalisant sur sa gestion des stocks. Mais certaines compagnies mettent réellement des moyens. Hewlett-Packard a été un pionnier en la matière, en demandant à tous ses ingénieurs de travailler sur un projet qui leur plaisait chaque vendredi après-midi. Non seulement le type de projet était totalement libre, mais les ingénieurs avaient accès à d’importantes ressources. La seule chose que HP leur demandait était de montrer au reste de la compagnie le résultat de leur travail.

Google a emprunté ce concept en demandant à ses ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Microsoft n’est pas en reste, Microsoft Research possédant plusieurs centres de par le monde. Au final, le géant de Redmond a dépensé quelques $10 milliards en R&D pour son année fiscale 2012, Google $5,2 milliards. Apple a (relativement) des dépenses modestes avec « seulement » $3,4 milliards, bien qu’étant plus gros que Microsoft et Google.

Quelle influence ?

La R&D d’une telle taille a cependant un talon d’Achilles : le goulet d’étranglement reste les hauts dirigeants de la compagnie. Les ingénieurs peuvent concevoir des produits les plus géniaux qui soient, si l’entreprise ne veut pas les développer, cela reste des projets de laboratoire. Or les hauts dirigeants ne peuvent qu’approuver et financer un nombre limité de projets. Et bien que les ingénieurs aient carte blanche quant au type de projet, les produits qui ont le plus de chance d’être développés sont ceux qui supportent les produits phare de la compagnie.

Un cas d’école est le Xerox PARC de Palo Alto au coeur de la Silicon Valley. Ce parc mythique a été le berceau entre autres de l’interface graphique, l’imprimante laser, la programmation orientée objet ou Ethernet – excusez du peu. Mais Xerox n’a jamais profité de ces inventions car ces dernières ne s’intégraient pas à la stratégie de la compagnie qui consistait à vendre des photocopieuses.

Un article de Vanity Fair sur Microsoft donne des informations intéressantes sur le fonctionnement du géant du logiciel. L’article détaille comment tout est centré autour de Windows. Comment Bill Gates a tué un projet de liseuse en 1999 parce que l’interface ne ressemblait pas à Windows. Comment certains employés qui ont fait leurs armes dans les années 80/90 (et donc formés à l’école Windows / Office) ont désormais pignon sur rue et ne peuvent jamais avoir tort. Mais l’article semble assumer que ce phénomène de tout ramener à Windows est unique à Microsoft. J’en doute fortement.

Au bout du compte, dés qu’une entreprise a un produit phare (ou deux dans le cas de Microsoft), tout a tendance à tourner autour de ce dernier. Il est extrêmement difficile de lancer un produit qui ne supporte pas la stratégie maison, et quasiment impossible de lancer un produit concurrent.

Une exception à la règle est Apple. Steve Jobs avait comme particularité de ne pas avoir de vaches sacrées. Il a décidé de développer le premier Macintosh en repartant de zéro au lieu de se baser sur l’Apple II qui était le produit phare de l’époque – à contraster avec Microsoft qui a développé Windows comme application MS-DOS plutôt qu’un système d’exploitation à part entière. Mais Apple avait déjà tenté cette approche avec l’Apple III qui a fait un bide, et Steve Jobs sentait que l’Apple II était en perte de vitesse. 30 ans plus tard, la firme à la pomme n’a pas eu de problème à lancer l’iPod car elle n’avait pas vraiment de produit phare. Le Mac marchait de nouveau bien et permettait à la compagnie de survivre, mais Jobs savait que la guerre contre Windows était terminée depuis longtemps. Il est beaucoup plus facile de se lancer sur un nouveau marché lorsqu’on ne se sent pas lié à un produit phare comme c’est le cas de Microsoft. Mais même dans ce cas, les premiers iPod ne fonctionnaient qu’avec un Mac.

Apple a par contre désormais un produit phare avec l’iPhone. En 5 ans, l’iPhone rapporte plus de revenus que la totalité de Microsoft. Cela veut dire que tout produit Apple a la pression pour fonctionner avec iOS – même si ce dernier n’est pas adapté à la situation – et supporter iPhone.

Incubateur interne ?

On pourrait imaginer un modèle d’incubateur interne, où des investisseurs internes examinent les produits et décident de sponsoriser les technologies qu’ils trouvent les plus prometteuses – que le résultat soit en phase avec la stratégie de la compagnie ou pas. Mais dans la plupart des entreprises, la stratégie produit est décidée au plus haut niveau, et la concurrence entre produits est découragée. Microsoft est célèbre pour mettre en concurrence ses employés, mais une fois qu’une décision a été prise, il n’y a que peu de concurrence en externe. C’est ainsi que Redmond a refusé de lancer deux tablettes pour se concentrer sur Windows 8, même si elles étaient destinées à deux marchés potentiellement différents. Dans le cas de Google, une des actions de Larry Page une fois devenu PDG a été de tuer nombres de projets et produits. Apple, quant à lui, est célèbre pour son modèle top-down où quelques personnes haut placées décident des produits à lancer, le reste de la compagnie devant suivre.

Hewlett-Packard est peut-être une exception à la règle. Il faut savoir que Bill Hewlett et David Packard ont fondé HP sans vraiment savoir quel produit créer – ils voulaient juste travailler ensemble. Ils se sont par la suite focalisés sur les oscillateurs. Cela explique peut-être le fait qu’ils n’avaient pas de vache sacrée et que HP était près à s’étendre sur n’importe quel marché (comme celui des imprimantes laser) pour peu que ca soit de l’électronique. Encore plus étonnant, HP a eu l’intelligence de placer la gamme d’imprimantes laser et d’imprimantes à jet d’encre dans deux divisions séparées, mettant dans les faits les deux divisions en concurrence.

Mais n’est pas HP qui veut. Ce qui me fait penser que malgré les milliards dépensés en R&D, Microsoft, Google et Apple n’ont qu’un faible retour sur investissement.

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Le mythe du cowboy solitaire

3 décembre 2011

Le monde de l’informatique est rempli de ce que j’appelle des cowboys : des inconnus qui créent une entreprise dans leur coin, sans demander aucune autorisation. La plupart des géants informatiques actuels ont été démarrés par des cowboys.

Il existe par contre un mythe : celui du cowboy solitaire. Même si l’on prend en compte le fait que beaucoup des géants de l’informatique ont été cofondés par au moins deux personnes, il y a beaucoup plus de monde impliqué dans le succès d’une compagnie.

Aide extérieure

Tout d’abord, personne ne crée une entreprise à succès tout seul – ou même à deux. De nombreuses autres personnes jouent un rôle déterminant, même s’il n’est souvent qu’épisodique.

Il y a tout d’abord les « connecteurs » : ceux qui mettent les bonnes personnes en relation. Les deux cofondateurs d’Apple, Steve Jobs et Steve Wozniak, ont été mis en relation par un ami commun. Les deux cofondateurs de Microsoft, Bill Gates et Paul Allen, se sont rencontrés en fréquentant un lycée privé huppé où ils ont pu accéder à un ordinateur, fait rarissime en 1968 (merci papa maman). Les deux cofondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page, ont été mis en contact par le maître de thèse de ce dernier. Les deux compères ont par la suite trouvé un PDG pour Google en la personne d’Eric Schmidt grâce au capital risqueur John Doer. Etc.

Et il existe plein d’autres rôles qui sont tout aussi importants, tels que les capital risqueurs qui investissent dans une startup là où personne d’autre ne croit en eux. Autre exemple : Sean Parker, ancien PDG de Facebook, a su bien conseiller Mark Zuckerberg pour que ce dernier garde le contrôle de sa compagnie. Ayant cofondé -et été expulsé de- Plaxo, Parker connaissait les pièges à éviter et les choses à exiger des investisseurs pour éviter de perdre le contrôle du conseil d’administration.

Evolution des idées

De la même manière, un inventeur, même génial, n’invente jamais une idée tout seul. L’histoire d’Archimède qui crie « Eureka! » dans sa baignoire est une belle histoire, mais elle colle mal avec la réalité. Une idée brillante a toujours une histoire derrière elle. Elle a commencé par être une bonne idée (voire médiocre) puis a évolué au cours du temps, le plus souvent influencée par plusieurs personnes.

C’est ainsi que le moteur de recherche Excite a commencé comme projet d’indexation de bases de données. C’est sur les conseils du capital risqueur qui soutenait la compagnie que les fondateurs se sont tentés à indexer le Web.

Pareil pour l’interface graphique. Elle a vu le jour au sein du fameux Xerox PARC dans les années 70 avec l’Alto, mais un composant critique -la souris- est bien plus ancien. Le premier prototype de souris, conçu par Douglas Engelbart, remonte à 1963. Apple a repris l’idée de l’interface graphique de Xerox et l’a améliorée, en inventant par exemple le double-clic de la souris. A noter qu’Apple a nécessité deux itérations pour arriver au résultat que l’on connait (le Lisa et le Macintosh). Sous l’impulsion de Steve Jobs, le Macintosh a eu les fontes proportionnelles et des rectangles aux coins arrondis (chose que Microsoft n’a pas complètement intégré même 25 ans après). Bill Atkinson, qui a écrit la plupart de l’interface graphique du Lisa et du Macintosh, a inventé le menu déroulant ou le concept d’un cadre pointillé animé pour indiquer une sélection (encore utilisé par des programmes de dessin comme Gimp). Bruce Horn a écrit le Finder qui aide à gérer les fichiers et lancer les programmes (les interfaces de Windows comme de MacOS X ont évolué du Finder). Et il est intéressant de voir l’évolution de l’interface graphique développée au sein d’Apple.

En parlant du Macintosh, le premier modèle a énormément évolué entre le lancement du projet en 1979 et sa sortie cinq ans plus tard. C’est Jef Raskin qui a créé le projet qu’il a baptisé Macintosh, ayant la vision d’un ordinateur bon marché et facile à utiliser. La première version n’était même pas sensée avoir une interface graphique ! Raskin avait en tête d’utiliser 64 Ko de mémoire et un processeur Motorola 6908, bien moins puissant que le Motorola 68000 utilisé par le Lisa mais bien moins onéreux. Une personne de son équipe l’a plus tard convaincu d’utiliser un 68000. Une autre l’a convaincu d’utiliser une interface graphique. Mais même dans ce cas, Raskin pensait utiliser des raccourcis claviers plutôt qu’une souris. En janvier 1981, Steve Jobs a repris le projet, y instillant ses idées. Au final, la carte-mère du Macintosh a eu pas moins de quatre redesigns importants.

Google, quant à lui, a commencé comme projet de thèse à Stanford dont le but était de voir le degré de popularité d’une page. Ce concept est lui-même inspiré d’une pratique des universités américaines, où les professeurs doivent non seulement doivent publier des articles, mais ce qui compte est que ces articles soient référencés. En retournant le concept, Larry Page s’est aperçu qu’il avait un algorithme pour créer un meilleur moteur de recherche. Mais l’histoire de Google ne s’arrête pas là. Car le géant de Mountain View a dû son salut à un business model inventé par Bill Gross, fondateur de Goto.com (devenu par la suite Overture.com et racheté par Yahoo). Ce dernier a en effet été le premier à reconnaître qu’un lien vers un site Web pouvait être vendu, et que tous les liens ne sont pas égaux et donc peuvent être vendus à des prix différents.

Facebook n’a pas été le premier réseau social, loin s’en faut. Avant lui, Friendster et MySpace ont été les réseaux sociaux du moment. Et l’idée de Facebook a également évolué au cours tu temps. Zuckerberg a en effet écrit quelques applications sociales sur le campus d’Harvard. La première version de Facebook était la version électronique du trombinoscope (en anglais, « facebook ») pour les étudiants d’Harvard – la première version du site s’appelait d’ailleurs The Facebook. Par la suite, le site a ajouté d’autres fonctionnalités telles que le fameux « mur ».

En d’autres termes, l’entrepreneur qui est convaincu d’avoir une idée géniale et qui ne pense pas avoir besoin d’autres contributions se fourvoie largement.

Conclusion

Le mythe du cowboy solitaire est bien ancré. Une des raisons est que l’esprit humain peut difficilement se rappeler de toutes les personnes impliquées. Il est bien plus facile d’associer une compagnie à une seule personne. On associe donc une compagnie à un seul individu, auquel on attribue tous les mérites. Tout le monde associe Apple à Steve Jobs. Nettement moins de personnes pensent à Steve Wozniak. Et très peu de gens sont même au courant que la compagnie avait un troisième cofondateur (Ron Wayne, qui a vendu ses 10% dans la société après seulement quelques semaines)

Mais l’imagerie populaire n’est pas toujours représentative de la réalité…

Ignorer la sagesse collective

28 octobre 2011

Une nécessité pour un entrepreneur est d’avoir une motivation hors du commun. Une autre est de savoir ignorer les critiques.

Etre un entrepreneur est quelque chose d’extrêmement difficile. C’est non seulement un travail à plein temps, mais un travail qui peut être très ingrat. Le taux d’échec des startup est élevé. Et même celles qui réussissent doivent le plus souvent traverser plusieurs années de disette. D’où la nécessité d’une grande persévérance.

Avoir des ornières est également nécessaire pour bien des startups. Certains entrepreneurs suivent un modèle bien défini, comme créer une entreprise de conseil. Mais pour créer le prochain Google ou le prochain Facebook, il faut faire quelque chose que personne ne fait. De préférence, quelque chose que personne ne veut faire, afin que la concurrence se moque de votre idée jusqu’à ce qu’il soit trop tard. IBM a laissé à Microsoft le contrôle complet du système d’exploitation car à l’époque tout le monde pensait que l’argent était dans le matériel et non le logiciel.

Un entrepreneur qui a de grandes ambitions doit donc être tellement convaincu de sa vision qu’il sera prêt à ignorer les critiques constantes et la sagesse collective pendant des années. Quelques exemples :

  • Google s’est lancé dans le marché du moteur de recherche à une époque où tout le monde délaissait ce type de service vers un autre service que tout le monde pensait plus profitable : celui du portail.
  • Business Week a écrit en 2001 un article intitulé Sorry, Steve : Here’s why Apple Stores Won’t Work, expliquant pourquoi le concept des magasins Apple était voué à l’échec, et concluant par « peut-être est-ce temps que Steve Jobs arrête de penser différemment ».
  • Microsoft a décidé dans les années 80 de se retourner contre IBM pour poursuivre sa stratégie Windows. Cela peut paraître la chose à faire après coup, mais à l’époque cela a du être une décision terrifiante à prendre, IBM contrôlant alors toute l’informatique de l’époque (imaginez avoir comme clients Apple, Google, Microsoft et Facebook réunis et leur faire un pied de nez !)
  • Les deux co-fondateurs de Pixar, Ed Catmull et Alvy Ray Smith, ont attendu 25 ans avant que leur rêve de créer un film entier en images de synthèse ne devienne réalité. Ils ont du entre temps se battre contre leurs patrons qui ne partageaient pas leur vision : George Lucas puis Steve Jobs (rien que ça !)

Conditions non suffisantes

Avoir la motivation nécessaire, une vision et savoir ignorer les critiques sont peut-être nécessaires pour créer le prochain Google ou Facebook, mais certainement pas suffisantes. Pour chaque entrepreneur qui réussit il existe des centaines voire des milliers d’entrepreneurs qui avaient la motivation, la vision et les ornières qu’il fallait mais qui ont pourtant échoué. Un entrepreneur n’a parfois pas ce qu’il faut pour créer avec succès une entreprise (problème d’égo, etc.). Parfois il n’a pas su appliquer la bonne stratégie. Dans beaucoup de cas, c’est la vision qui pèche. Et lorsque l’on a pour habitude d’ignorer les critiques il est difficile de se rendre compte lorsque l’on est sur la mauvaise voie.

Trip Hawkins a fondé Electronic Arts qui est devenu deuxième éditeur de jeu vidéo mondial. C’est donc quelqu’un qui a prouvé qu’il pouvait créer un géant. Il s’est pourtant fourvoyé en tentant de créer le standard de consoles de jeux vidéo 3DO. Et beaucoup d’autres entrepreneurs nettement moins couronnés de succès ont eu de mauvaises idées. L’inventeur du Segway n’a pas révolutionné les moyens de transports comme il le pensait.  Jean-Louis Gassée, ancien patron du développement d’Apple, s’est également fourvoyé dans les années 90 avec le Be Computer, qui était sensé être un remplaçant du PC.

Même les plus grands font parfois des erreurs. Microsoft a persisté à considérer les smartphones comme des ordinateurs miniatures pendant des années, laissant le champ libre au BlackBerry puis à l’iPhone et Android. Et une des raisons du départ forcé de Steve Jobs d’Apple en 1985 est que ce dernier persistait à dire que tout allait bien, et que les ventes du Macintosh allaient décoller incessamment sous peu alors qu’elles étaient un désastre.

Aux Etats-Unis, Netflix, le pionnier de la location de DVD par correspondance, vient de subir une hémorragie de clients après que la compagnie ait 1) présenté sa nouvelle politique tarifaire comme une baisse des prix alors qu’elle représente une hausse pour la grande majorité des abonnés et 2) séparer la division DVD par correspondance de sa division location par streaming, nécessitant deux abonnements. Ces décisions (en particulier la seconde) étaient stupides. N’importe qui aurait pu le dire à son PDG et cofondateur Reed Hastings s’il avait pris la peine d’écouter. Mais si Hastings avait écouté la voie de la raison, il ne se serait certainement pas lancé dans l’aventure Netflix.

Ignorer les règles

Se lancer tête baissée dans la mauvaise voie est une chose. Mais parfois, ignorer la sagesse collective peut amener à bien pire, comme des actions illégales. Plusieurs entrepreneurs réussissent en effet en ignorant les règles, que se soit des petits mensonges (comme engager des figurants pour faire croire que sa startup est très active), des gros coups de bluff, piétiner des anciens amis ou partenaires pour se hisser au-dessus du lot, etc. Avant de fonder Facebook, Mark Zuckerberg a eu des problèmes lorsqu’il était étudiant à Harvard pour s’être procuré les photos des étudiants pour un site interne de popularité sans avoir demandé la permission. Beaucoup d’entrepreneurs ont donc tendance à se sentir au-dessus des règles, voire des lois.

Les principaux éditeurs de SGDB (Oracle, Informix, Sybase) ont tous un moment ou à un autre eu des problèmes avec la SEC (le gendarme de la bourse américaine) pour avoir falsifié leurs comptes. Microsoft s’est attiré les foudres de la justice américaine pour ses pratiques anti-concurrentielles. Lors de son procès, la compagnie a menti au juge, affirmant que Windows 95 ne pouvait pas fonctionner sans Internet Explorer (il le peut). Pire, elle a été jusqu’à présenter une vidéo falsifiée pour essayer d’étayer ses arguments. Apple et Pixar, quant à eux, ont tous deux été impliqués dans des scandales de stocks options retro datées, une pratique illégale. Si Steve Jobs a été relativement restreint dans les pratiques illégales de ses compagnies, c’est peut-être parce qu’avant de cofonder Apple, lui et Steve Wozniak ont échapé de peu à un raid de la police lorsqu’ils fabriquaient et vendaient des blue box, des appareils permettant de téléphoner gratuitement – et bien évidemment illégaux. Ce qui n’a pas empêché Steve d’ignorer certaines règles – il se garait sur les places de parking pour handicapés et a conduit pendant des années sans plaques d’immatriculation (« un petit jeu auquel je joue » a-t-il dit)

Parfois, la chute ne provient même pas de décisions professionnelles mais de mauvaises décisions personnelles. Un exemple hors informatique est DSK. L’ancien directeur du FMI a vu sa carrière s’effondrer devant lui non pas à cause d’un faux pas professionnel, mais bien par son attitude personnelle, et parce qu’il s’est cru au-dessus des règles. En informatique, Mark Hurd, PDG de Hewlett-Packard de 2005 à 2010, pourtant considéré comme brillant, a terminé sa carrière chez HP du fait de plaintes pour harcèlement sexuel. S’il est possible que la politique ait joué un rôle, le problème n’aurait pas eu lieu s’il s’était comporté correctement d’un point de vue personnel. Sean Parker, le premier président de Facebook, a été éjecté de la compagnie après avoir été arrêté pour possession de cocaïne. Et avant de rejoindre Facebook, Parker a fait partie des tout premiers employés de Napster.

Steve Jobs, quant à lui, a ignoré les médecins lorsqu’il a été diagnostiqué d’un cancer du pancréas qui pouvait être traité (fait extrêmement rare). Il a en effet préféré la médecine alternative à base de régime spécial et de prières (c’était un enfant des sixties, ancien hippie et consommateur de LSD, ne l’oublions pas). Il ne s’est résigné à une opération que neuf mois plus tard, malgré les supplications de sa femme et de ses enfants. Entre temps, le cancer s’était étendu jusqu’au foie (d’où une second opération quelques années plus tard) et a sans doute causé sa mort prématurée. Il aurait pu vivre plusieurs années de plus s’il avait écouté les médecins.

C’est la raison pour laquelle les entrepreneurs qui ont énormément de succès sont si rares : ils doivent avoir une motivation hors paire, avoir une foi absolue dans leur vision, avoir la bonne vision et savoir faire la part des choses entre faire les choses différemment et aller trop loin. Et ce ne sont même pas des conditions suffisantes pour réussir.

Les « secrets » des produits à succès

16 septembre 2011

Un article de Fast Company intitulé Les Six Secrets de la Création de la Demande (et résumé promotionnel du livre du même auteur) détaille comment créer un produit qui génère de la demande.

En règle générale, dés que le titre d’un article mentionne « secret » il faut se méfier (« Les 6 secrets pour maigrir », « Les 12 secrets pour être un as au lit », etc.) Cet article ne fait pas exception à la règle. D’autant plus qu’aucun des soi-disant secrets énoncés ne sont des secrets.

« Rendez [votre produit] magnétique » affirme l’article qui recommande qu’un produit ait un « rapport émotionnel » avec le consommateur. C’est le genre de banalité qui est facile à lancer mais beaucoup plus difficile à mettre en oeuvre. Il existe certes des produits qui jouent sur la corde émotionnelle, mais un antivirus (sentiment de sécurité) n’est pas un produit magnétique pour autant. Mise à part les compagnies qui se positionnent uniquement sur le prix (et encore) tout le monde aimerait bien créer un produit « magnétique » – mais très peu réussissent, Apple étant une exception notable.

D’autres exemples donnés sont des pratiques utilisées certes par les des compagnies qui ont eu du succès, mais qui sont aussi utilisées par des compagnies qui se sont plantées.  Comme par exemple « Remédiez à nos problèmes quotidiens » ou « Bâtir sur l’histoire cachée ». Quasiment tous les produits sont crées dans cette optique. Encore une fois, le véritable secret est dans la mise en oeuvre. Par exemple, Google a créé un moteur de recherche qui a dépassé de loin ce qui existait déjà. Mais inventer un tel moteur n’a pas été donné à tout le monde. De ma même manière, il est beaucoup plus facile de voir après coup si une histoire cachée était bonne ou pas. Par exemple, la vente et livraison de courses à domicile peut sembler avoir des lacunes après coup. A l’époque, c’était bien moins évident. Et des produits comme l’iPad, les jeux vidéo tels que Farmville, Mafia Wars ou Angry Birds ou les sonneries de portable sont des produits à succès bien qu’ils ne remédient pas à nos problèmes – on pourrait s’en passer – ni ne battissent sur une histoire cachée.

Un autre conseil donné (« De-moyenner le consommateur ») est de ne pas créer un produit unique qui vise tout le monde. L’exemple de l’iPhone est certes un bon exemple. Apple n’a créé qu’un modèle d’iPhone, contrairement à l’iPod qui est décliné en plusieurs modèles radicalement différents, du Nano ($50) au Touch ($350). L’iPod domine le marché alors que l’iPhone est sérieusement concurrencé par les smartphones Android. Mais là encore ce « secret » n’est pas une méthode infaillible. C’est en effet vite oublier que l’iPod a démarré en tant que produit unique pendant des années. Et toutes les variantes de Windows (un produit à succès) ne sont pas radicalement différentes les unes des autres. Mis à part la Starter Edition (disponible uniquement sur Netbook) les versions ne se distinguent que par quelques fonctionnalités différentes. De même, certaines marques ne visent que certains segments de marché (le bas de gamme, le haut de gamme)

Quelques bons points cependant

L’article contient cependant quelques bons points qui méritent d’être soulignés. Comme le fait qu’il ne faille pas sous-estimer l’inertie des consommateurs. Les produits anti-Windows (en particulier les diverses versions de Linux) ont toujours ignoré ce facteur. De même, créer non pas un produit mais une gamme de produits afin de viser les divers segments de marché n’est pas une mauvaise idée – même si ce n’est pas un « secret » qui s’applique tout le temps comme nous l’avons vu.

En réalité…

Je doute qu’il n’existe une formule magique pour créer des produits qui génèrent de la demande. Une grosse partie du travail est en effet une histoire de mise en oeuvre. Tout le monde veut faire des produits sexy. Mais seul un petit pourcentage de compagnies y arrive. Nombreux sont ceux qui veulent copier Apple, mais n’est pas Steve Jobs qui veut…

Un facteur important par contre est que les décisions stratégiques prises par le PDG doivent être suivies et que ce suivi doit lui aussi venir d’en haut. Steve Jobs est réputé pour attacher énormément d’importance au design. Mais ses désirs sont suivis des faits. Apple est peut-être la seule compagnie high tech où un designer (Jonathan Ive) reporte directement au PDG. Et partout au sein de l’organisation les designers ont du poids. Amazon.com, quant à lui, s’est toujours targué d’avoir un excellent support client, mais la compagnie s’en est donnée les moyens. Cela veut dire perdre de l’argent sur des ventes si besoin est, comme considérer que le client est toujours de bonne foi, même si certains abusent le système.

Pixar ou l’histoire d’une persévérence hors du commun

9 septembre 2011

Cette semaine je consacre un article à Pixar, car son histoire est fort intéressante et donne l’exemple de ce qu’est un vrai visionnaire.

Non, je ne parle pas de Steve Jobs. Si Jobs est l’une des rares personne que je qualifie de visionnaire, il n’a eu aucune vision dans le cas de Pixar. Au contraire, il a failli torpiller la compagnie quand il a par exemple menacé de licencier John Lasseter, l’esprit créatif de la compagnie. La contribution de Jobs a été principalement monétaire. Il a acheté la bonne compagnie pour les mauvaises raisons – encore qu’il est possible qu’il ait été influencé dans son choix par ses dirigeants (il a toujours été doué pour reconnaître les gens talentueux)

Pixar est avant tout le fruit d’une vision d’Ed Catmull, rejoint plus tard par Alvy Ray Smith : créer un long métrage entièrement en images de synthèse. Cette vision n’aurait rien d’extraordinaire si ce n’est qu’elle date de 1970. Une époque où l’imagerie informatique n’en n’était qu’à ses balbutiements et où une application industrielle était impensable. Catmull et Smith savaient qu’il faudrait des décennies pour que cette vision devienne réalité, mais cela ne les a pas découragés. Et il en a fallu du courage pour attendre 25 ans tout en restant inflexibles face à deux monstres sacrés : George Lucas et Steve Jobs. Car ces derniers avaient une vision toute autre de l’informatique.

L’ère Graphic Group sous George Lucas

Pixar a légalement commencé son histoire en 1979 comme division de LucasFilm, sous le nom de Graphic Group. George Lucas n’était cependant pas intéressé par un film en image de synthèse, et voyait deux usages pour Graphic Group. Le premier était les effets spéciaux de Star Wars, et en particulier les sabres laser. Pour le premier film de la série (1977), les sabres laser étaient en effet peint à la main sur le celluloïd, un processus extrêmement fastidieux si l’on veut avoir une animation fluide. L’autre utilisation que Lucas voyait était… la comptabilité ! La compta du premier Star Wars était en effet faite entièrement à la main !

Difficile donc de convaincre son patron d’une vision au long terme lorsqu’il avait une vision très pratique de l’informatique : faciliter la production du prochain Star Wars. D’autant plus qu’à l’époque George Lucas était un véritable monstre sacré. Cela n’a pas empêché Catmull et Smith de persister en « sous-marin ». Ils ont créé au sein de leur groupe une équipe complète qui travaillait sur des animations complètes dans le plus grand secret.

C’est à cette époque qu’ils ont embauché John Lassetter, ancien animateur de Disney. Ce dernier avait en effet essayé de pousser l’usage de nouvelles technologies au sein de Disney, sans grand succès. Tron, l’essai en la matière, n’avait eu qu’un succès mitigé, et la culture de l’animation traditionnelle était fortement ancrée au sein du studio. Lassetter a commis l’erreur de passer au-dessus son patron. Non seulement son plan a échoué, mais il s’est retrouvé à la rue. Catmull et Smith ont embauché Lassetter immédiatement, reconnaissant un talent créatif et le désir d’utiliser la technologie pour améliorer l’animation. Ils lui ont inventé un titre bidon afin de pouvoir l’embaucher sans trop éveiller de soupçons.

L’ère Pixar sous Steve Jobs

Lorsque George Lucas entamé sa coûteuse procédure de divorce (il s’était marié avant d’être célèbre), il a eu besoin de liquidités et a fini par vendre Graphic Group à Steve Jobs en 1986 pour $10 millions. Graphic Group est devenu Pixar. Mais même Steve Jobs, tout visionnaire soit-il, n’a pas partagé la vision de Catmull et Smith. Si Jobs est quelqu’un d’extrêmement visuel, il a toujours voulu vendre un ensemble complet machine+logiciel, qu’il s’agisse du premier Mac ou de l’iPad.

Steve n’a donc pas été séduit par l’idée de films en image de synthèse, mais par les prouesses graphiques des machines customisées de Pixar. C’est pour cette raison que la compagnie a été tout d’abord un fabriquant d’ordinateur tentant de vendre des (coûteuses) machines pour des applications demandant des grosses utilisations graphiques, comme certaines applications médicales. Mais les ventes n’ont jamais décollé, commençant une longue traversée du désert pour Pixar. Car la compagnie perdait beaucoup d’argent, et Catmull et Smith ont du constamment convaincre Jobs de mettre la main au portefeuille. Non seulement Steve n’est pas quelqu’un de facile à convaincre lorsqu’il a une idée en tête, mais son autre compagnie, NeXT, ne se portait guère mieux. Jobs a donc imposé des dégraissages. Il a même à plusieurs fois menacé de licencier John Lassetter.

Mais Catmull et Smith ont réussi à petit à petit orienté la compagnie vers leur but. Les ventes d’ordinateurs n’ayant jamais marché, Pixar s’est réorienté en vendant son logiciel de génération d’animation 3D Renderman. Le résultat n’étant toujours pas suffisant, la compagnie a fait plusieurs « petits boulots » en produisant des animations pour des spots publicitaires. Pendant toute cette période, Catmull et Smith ont dû gérer Steve Jobs. Heureusement pour eux, il était suffisamment occupé avec NeXT pour micromanager Pixar. Catmull et Smith lui ont ainsi rendu visite dans les bureaux de NeXT bien plus souvent que Jobs ne leur rendait visite. Ils ont du le convaincre de l’utilité de produire des animations telles que le fameux Luxo Jr. Et finalement de travailler sur un long métrage entièrement en images de synthèse. Heureusement, ce film, sous la direction de John Lassetter, a eu un franc succès. Si Toy Story avait été un bide, Pixar aurait sans doute mis la clé sous la porte.

Conclusion

L’histoire de Pixar est l’un des plus grands exemples de persévérance que je connais.

Catmull et Smith ont en effet fait preuve d’une patience et d’une persistance hors du commun. D’un côté ils ont persisté dans leur vision envers et contre tout, surtout quand deux monstres sacrés (George Lucas et Steve Jobs, excusez du peu) n’ont pas partagé leur vision. Mais d’un autre côté ils ont su être réalistes. Ils ont reconnu qu’il faudrait des décennies pour que la technologie soit au point. Beaucoup trop de projets capotent parce que l’excitation ambiante fait oublier que la technologie n’est pas encore prête (l’Apple Newton, le Network Computer, etc.)

Peu de compagnies peuvent se vanter d’une telle prémonition…

Microsoft et l’innovation

5 novembre 2010

Un thème de plus en plus récurrent dans la presse est de critiquer Microsoft et particulièrement Steve Ballmer. Microsoft a l’air d’une compagnie en phase terminale dit Information Week, Microsoft est une marque consommateur qui meurt clame CNN Money, etc.

Paradoxalement, le problème n’est pas l’avenir financier de Redmond. Les prévisions semblent excellentes pour les années à venir. Tous les gens qui ont évité de passer à Vista vont être forcés tôt ou tard à migrer sous Windows 7. Des centaines de millions d’ordinateur sous Windows XP arrivent en effet en fin de vie. De confortables revenus en perspective pour Redmond.

Le problème est un problème de perception et surtout d’influence sur le marché de l’informatique. Microsoft n’a pas eu de succès majeur avec des nouveaux produits depuis plus de 10 ans – depuis qu’il a enterré Netscape. Internet Explorer ne lui a rapporté aucuns revenus supplémentaires et vient d’ailleurs de repasser sous la barre des 50% de parts de marché. Apple vient de dépasser Microsoft en termes de revenus : $65 milliards pour l’année fiscale 2010 contre $62 milliards. Pire, la firme à la pomme se rapproche en termes de profits ($14 milliards contre $18,7 milliards). Un comble quand on sait qu’Apple vend du matériel alors que Microsoft vend principalement du logiciel et que ses deux produits phare – Windows et MS Office – ont des marges de l’ordre de 80%.

Comment cultiver une image d’innovateur

L’un des reproches que l’on fait à Redmond est de rester sur son monde du PC et de ne pas savoir innover.

Redmond sait pourtant être novateur quand il veut, mais d’une manière pas des plus visibles. Des compagnies telles qu’Apple ou Google ont su sortir des produits ou services que l’on peut qualifier d’innovants : l’iPhone, Google Maps, Gmail, l’iPad, etc. Microsoft a tendance à sortir des fonctionnalités novatrices.

Or pour être considéré comme novateur, il faut sortir un produit qui déclasse tout ce qui existait jusqu’alors. Etre le premier sur un concept ne suffit pas. Microsoft a tenté d’occuper le marché des tablettes depuis 9 ans, sans succès. Apple a par contre trouvé la formule gagnante du premier coup, ravissant du coup le titre d’innovateur à Redmond. Pareil pour Nintendo et sa console de jeux Wii.

Le Zune comme Bing ont tout deux apporté leur lot d’innovations. Mais pas suffisamment pour qu’ils soient considérés être des produits novateurs en tant que tel. Lorsque l’iPhone est sorti, il a créé la sensation car il apportait plusieurs fonctionnalités : utiliser l’écran comme clavier virtuel, utiliser des accéléromètres, etc. Mais la somme de toutes ses innovations ont formé un tout qui ont rendu l’iPhone un produit à part. Le Zune a certes des fonctionnalités que l’iPod n’a pas, mais rien qui ne place le Zune au-delà de la concurrence. Pareil pour Windows Phone 7 ou Bing. Ce dernier a fourni certaines fonctionnalités que Google n’offrait pas – Google a par exemple copié l’interface pour la recherche d’images. Mais la recherche d’image n’est qu’un élément d’un moteur de recherche et n’est pas suffisant pour ébahir les foules.

Autre petit détail qui a son importance, le design. L’iPod dit « classique » a un look presque mythique qui a été repris par tout le monde pour symboliser un lecteur MP3 : des coins arrondis, un écran et un cercle pour représenter la roulette. Google s’est démarqué de la concurrence avec un look simple et épuré. Et si Google Maps a enterré la concurrence en proposant un service au-delà de ce que MapQuest ou Yahoo Maps proposaient, le service a fourni une carte de fort belle facture. Les routes clairement détaillées, pas d’effet de pixellisation, etc. Le Zune n’a par exemple jamais eu de look novateur – ni les smartphones à base de Windows Phone 7.

Autre exemple, celui de la saisie. Apple a introduit des innovations comme le Magic Trackpad. Microsoft, lui, a le Ergonomic Keyboard qui permet d’éviter de se ruiner les poignets en tapant au clavier. Les deux innovations sont toutes les deux intéressantes. Mais quelle est celle qui va le plus contribuer à une image d’innovateur ? Certainement pas le clavier de Microsoft – qui n’a d’ailleurs jamais eu un succès. Pas que l’Ergonomic Keyboard soit peu utile – je n’utilise que cela pour ménager mes poignets – mais ce n’est pas une innovation sexy.

L’avenir dira si la Xbox Kinect, qui vient tout juste de sortir, fera partie des produits innovants ou pas. Cet accessoire pour la Xbox va plus loin que la Wii et détecte les mouvements sans nécessiter de contrôleur. D’un côté, c’est Nintendo qui a réellement lancé la vague de la détection de mouvement. Mais tout dépend de l’expérience de jeu que fourni Kinect. A-t-on l’impression d’un changement radical comme avec la Wii, ou de quelque chose du même ordre que la Wii ? Affaire à suivre…

Motivation d’innover

Une des raisons des problèmes de Microsoft à innover est que, trop souvent, ils s’attaquent à un marché parce qu’ils le considèrent stratégique et non pas parce qu’ils veulent améliorer ce qui existe déjà.

Lorsque Google s’est lancé sur le marché du moteur de recherche, c’était parce que ses fondateurs avaient découvert un algorithme qui surclassait les moteurs de l’époque. Lorsqu’Apple s’est lancé sur le marché du smartphone, c’est parce que Steve Jobs trouvait qu’aucun smartphone n’était satisfaisant.

Mais lorsque Microsoft s’est lancé sur le marché du navigateur Web ou du moteur de recherche, c’était respectivement parce que Bill Gates craignait que le navigateur soit une menace pour Windows, et parce que Steve Ballmer a salivé devant les profits de Google. PAS parce qu’ils voulaient améliorer l’offre existante. Microsoft a d’abord ciblé le marché et ensuite s’est demandé quelles fonctionnalités à trouver. Ces deux produits n’ont jamais été particulièrement novateurs. Internet Explorer s’est imposé plus grâce aux pratiques douteuses de Microsoft et parce que Netscape s’est fourvoyé dans la mauvaise direction avec Navigator 4. IE a d’ailleurs grandement cessé toute innovation après avoir enterré Netscape. Ce n’est que lorsque Firefox a commencé à grignoter des parts de marché qu’IE a concéder à fournir les mêmes fonctionnalités que la concurrence.

Pour être tout à fait honnête cependant, Google n’a pas grandement amélioré son moteur de recherche depuis sa sortie. Mais au moins le service initial a apporté une innovation majeure.

Victime de son succès

Mais on aurait tort de dire que Microsoft est dirigé par des incompétents. Bill Gates comme Steve Ballmer ont mené la compagnie vers le succès. Que c’est-il donc passé ?

Revenons sur l’histoire de Microsoft. Son premier succès a été MS-BASIC, un langage de programmation dans les années 70. Mais le produit qui a véritablement fait décoller la firme de Bill Gates a été MS-DOS (1981) qui a surfé sur la vague PC. Par la suite, quasiment tous les autres succès de Microsoft se sont appuyés sur les produits précédents. Windows s’est par exemple appuyé sur MS-DOS au lieu de vouloir devenir un système d’exploitation à part entière comme OS/2. MS-Office s’est appuyé sur Windows pour devenir la suite bureautique dominante. Windows a surfé sur la vague PC pour s’attaquer au marché du serveur sous la forme de Windows NT, damant le pion à Novell. Et Microsoft s’est encore une fois appuyé sur Windows pour imposer Internet Explorer face à Netscape Navigator.

Et pendant longtemps, toutes les tentatives pour lancer un nouveau produit sans s’appuyer sur ses bases existantes ont été des échecs. Microsoft était impliqué dans le développement d’OS/2 et avait racheté Xenix, un Unix sur PC, mais ces deux systèmes d’exploitation n’ont été nulle part. Sous MS-DOS, le traitement de texte et le tableur de Microsoft n’ont jamais réussi à ravir la vedette à WordPerfect et Lotus 1-2-3. Ce n’est que lorsque ces derniers ont loupé le tournant Windows que Microsoft a réussi à s’accaparer le marché des suites bureautiques. De la même manière, Microsoft LAN Manager n’a jamais réussi à ébranler l’hégémonie Novell Netware. Ce n’est qu’avec Windows NT que Redmond a réussi à enterrer Netware (une exception notable est la Xbox. Mais sur ce terrain, Microsoft a été obligé de ne pas tout lier à Windows, ce dernier n’était vraiment pas adapté pour s’attaquer à la PlayStation)

Dans ces conditions, pourquoi changer une méthode qui gagne ?

Microsoft s’est donc appuyé sur Windows pour s’attaquer au marché de l’informatique mobile. Windows CE et Windows Mobile ont joué la carte de l’intégration avec Office et Exchange, même si cette stratégie s’est révélée contre-productive. Les tablettes PC, quant à elles, ont utilisé tout bonnement une version de Windows. Et pendant de nombreuses années cette stratégie a relativement bien marché. Redmond a réussi à enterrer Palm et eu un succès relatif avec Windows Mobile, même s’il n’a pas enrayé l’ascension du BlackBerry. Les tablettes PC ont fait un bide mais n’ont pas vu apparaitre de concurrent sérieux, ce que recherchait avant tout Microsoft.

En d’autres termes, le marché de l’informatique mobile semblait sous contrôle jusqu’à ce qu’Apple dévoile l’iPhone il y de ça seulement 3 ans et l’iPad cette année. Or 3 ans est une période relativement courte pour mettre à la corbeille une stratégie qui a porté ses fruits pendant plus de 25 ans.

Que peut faire Microsoft ?

Comme je l’ai déjà écrit, Microsoft ne peut plus utiliser les méthodes du passé avec le même succès, et n’a pas la culture idéale pour le marché grand public.

Microsoft a besoin d’une vision pour ses produits grand public. Or si Steve Ballmer est un génie des nombres, mais n’est pas quelqu’un qui peut « sentir » le marché grand public – Bill Gates n’est guère mieux sur ce côté. Comme l’a dit Steve Jobs, « Microsoft n’a aucun goût »

Mais remplacer Ballmer n’est pas la meilleure solution non plus. Son successeur n’aurait en effet pas la légitimité de Ballmer ou Gates pour diriger la compagnie et changer sa culture.

L’idéal serait que Ballmer se trouve un conseiller qui devienne ses yeux sur le marché du grand public. Quelqu’un en qui il ait suffisamment confiance pour suivre presque aveuglément ses conseils. Et quelqu’un qui ait une personnalité suffisamment forte pour tenir tête à Steve (pas une mince affaire). Ce conseiller trouve comment améliorer les produits Microsoft et qu’ils soient véritablement novateurs, et Ballmer s’occupe de les appliquer, car lui seul a la légitimité et la force de caractère pour imposer un changement au sein de Microsoft.

Où trouver une telle personne ? Sans doute pas à l’intérieur de Microsoft. Certes, Redmond a connu un succès relatif avec la Xbox 360, mais ce succès n’est pas dû grâce à l’innovation, mais grandement parce que Microsoft a eu la bonne idée de racheter l’éditeur de Halo, la killer app de la console.

L’une des personnes les plus proches de Steve Jobs au sein d’Apple est Jonathan Ive, un designer britannique. Pour Bill Gates cela a été Nathan Myhrvold. Steve Ballmer à besoin de son propre conseiller, cette fois orienté grand public.

Tyrannie Microsoft contre tyrannie Apple

28 mai 2010

La nouvelle vient de tomber: Apple vient de dépasser Microsoft en termes de capitalisation boursière.

D’un côté, ce chiffre est à prendre avec précaution. La bourse étant volatile, la capitalisation d’Apple peut retomber du jour au lendemain. Qui plus est, les revenus et les profits de Redmond restent plus important que ceux de Cupertino.

Mais d’un autre côté le court de l’action représente non pas le présent mais ce que le marché pense du futur d’une entreprise. Vu sous cet angle, cela démontre le doute qu’ont les marchés en la capacité de Microsoft à grandir au-delà de ses deux vaches à lait (Windows et MS-Office). Depuis 10 ans la valeur de son action stagne, alors que celle d’Apple ne cesse de monter depuis 2004. Apple enregistre une croissance des revenus comme des profits, alors que Microsoft stagne – voire enregistre une légère érosion. Nombreux sont ceux qui pensent que Steve Ballmer ne reste PDG que parce qu’il a le soutien de Bill Gates.

Cette nouvelle arrive juste après que Microsoft ait annoncé une restructuration importante de sa division jeux vidéos / mobile, Steve Ballmer dirigeant désormais personnellement la division qui peine sur le marché de l’informatique mobile – celui-là même qui a fait la nouvelle fortune d’Apple.

En d’autres termes, Apple a le vent en poupe alors que Microsoft tourne en rond. L’émergence du PC dans les années 80 et 90 nous a fait voir les effets de la tyrannie Microsoft. L’émergence de l’informatique mobile de ces dernières années nous fait voir les effets de la tyrannie Apple.

Ces deux tyrannies ont leurs effets pervers. Le plus gros inconvénient d’un quasi-monopole est l’instauration d’une pensée unique. Et cette pensée unique se fait au détriment de l’innovation – même dans le cas d’une entreprise très innovante comme Apple.

Bill Gates et Steve Jobs ont des personnalités très différentes, mais ils sont tous les deux du type à tout prendre et à ne rien donner. Ironiquement, tous deux sont nés dans les années 50 et ont grandi dans les années 60, une décennie célèbre pour sa culture de partager. Richard Stallman, qui a posé les bases du logiciel libre et est lui aussi né dans les années 50, est plus représentatif de cette philosophie.

Bill Gates a pris le contrôle du PC avec Intel et s’est arrangé pour siphonner la grande partie des profits générés sur ce marché, ne laissant que des miettes aux autres acteurs tels que les assembleurs de PC. Microsoft a même une fois poussé le vice jusqu’à pirater un utilitaire (un outil de compression de disque dur nommé Stalker) pour l’intégrer dans MS-DOS, alors que Bill Gages s’est toujours plaint du piratage.

Steve Jobs, quant à lui, a une fois avoué qu’il aimait une phrase de Picasso « les bons artistes copient, les grands artistes volent », ajoutant qu’Apple avait toujours volé sans vergogne les grandes idées. Ce qui n’a pas empêché Apple de poursuivre en justice quiconque ose copier ses idées. Faites ce que je dis, pas ce que je fais.

Autre points communs entre les deux hommes, tous deux abhorrent les standards ouverts, sauf quand ça les arrange. Certains objecterons qu’Apple est a fait force derrière HTML, a été une des premières compagnies à utiliser HTML 5, et a même développé Webkit (un moteur d’affichage pour navigateur Web) qu’il a mit en open source . Sauf qu’Apple n’utilise HTML uniquement lorsqu’il est en position minoritaire. Safari n’ayant que quelques pourcentages de part de marché, Apple ne risque pas grand chose à mettre le moteur de ce dernier en open source. De même, la firme à la pomme a bénéficié du Web, car ce dernier a effacé une partie de l’avantage de la compatibilité Windows dont Microsoft jouit. Finalement, Apple a favorisé HTML 5 pour éviter de dépendre de Flash, une technologie propriétaire. Mais lorsqu’Apple est en position de force comme c’est le cas avec l’iPhone, le HTML passe rapidement au second plan. L’API de programmation de l’iPhone / iPad est en effet complètement propriétaire, complètement fermée et dicte quelle machine utiliser pour développer une application iPhone (un Mac) et quel langage de programmation (Objective C). La firme à la pomme pousse même le vice jusqu’à interdire l’utilisation d’outils non agréés Apple. Côté expérience utilisateur, sur un iPhone ou un iPad, tout est fait pour que vous n’alliez pas sur vos sites Web favoris mais que vous téléchargiez l’application équivalente – application qui doit être approuvée par Apple. Dans ces conditions, pensez-vous vraiment que Steve Jobs aime la philosophie du Web où n’importe qui peut créer un site Web sans demander aucune autorisation à personne ni suivre aucun standard de qualité? De la même manière, si Apple utilise le standard eBook pour son format de livre numérique, la protection elle reste propriétaire. Ce qui fait qu’un livre acheté sur l’iPad ne peut être lu que sur une machine Apple.

Les deux compagnies se sont efforcées de plomber toute concurrence, et pas toujours par des moyens loyaux. Microsoft a eu affaire avec la justice américaine et européenne, et Apple en est sur le chemin.

Microsoft, de son côté, a fait plusieurs choix techniques regrettables qui ont maudit le PC pendant des décennies. Pendant des années MS-DOS a pourri la vie de millions d’utilisateurs, qu’il soit visible ou sous Windows. Et le système de registre de Windows NT a prouvé être une catastrophe, ce qui fait que même avec Windows 7, le système ralenti avec le temps. Concernant les plantages, problèmes divers et les virus, une partie du problème est due au fait que Microsoft aime rajouter des tonnes de fonctionnalités, fragilisant le système. Mais une autre raison est due au PC et non pas à Microsoft – développer un système d’exploitation qui doive fonctionner avec des milliers de combinaison matérielle relève de la mission impossible.

C’est là où la tyrannie Apple a son avantage: Apple a souvent influencé la concurrence pour le meilleur. Que ce soit l’Apple II, le Macintosh ou l’iPhone, la firme à la pomme a forcé la concurrence à améliorer leurs produits. Les smartphones modernes doivent grandement à Apple qui a su lancer un pavé dans la mare en 2007. A tel point que tout le monde s’est mis à copier l’iPhone.

Mais il n’est pas prouvé que nous serions mieux logés si le Mac avait gagné contre le PC. Certes, le PC a eu beaucoup de défauts. Il lui a fallu 10 ans pour sérieusement rivaliser avec ses concurrents (Macintosh, Atari ST, Amiga), et 5-10 ans de plus pour les dépasser allègrement. Mais le PC a eu l’énorme avantage d’être un système ouvert, ce qui a permit énormément d’innovations, à composer par ses composants. Par exemple, les constructeurs de processeurs graphiques tels qu’ATI ou nVidia ont pu se développer du fait d’un système ouvert et sont devenus si bons que du fait d’une concurrence acharnée. Si le Mac bénéficie aujourd’hui de telles avancées, il n’est pas dit que ces composants seraient disponibles s’il avait gagné contre le PC. De même, le PC est arrivé côté serveur car certains constructeurs ont pu créer des serveurs PC sans demander l’autorisation à Microsoft. Au contraire, le Mac a toujours été faible côté serveur car Steve Jobs a toujours affirmé qu’Apple était une compagnie orientée grand public. La pensée unique a des gros inconvénients, même si elle provient d’un génie. Sur ce point, l’avantage de la tyrannie Microsoft sur la tyrannie Apple est que cette dernière s’étant sur le logiciel ET le matériel.

Au final, cela ne peut qu’être qu’une bonne chose pour les consommateurs si la tyrannie Apple tombe. Pas qu’Apple disparaisse, mais qu’il n’ait pas autant d’influence. C’est une bonne chose pour tout le monde lorsque la firme à la pomme intègre de nouvelles fonctionnalités à ses produits – elle force la concurrence à s’améliorer. C’est une moins bonne chose lorsqu’Apple arrive à imposer son modèle, car vous pouvez être sûr que ce dernier sera toujours le plus fermé possible.