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Les profits d’Apple dépassent ceux de Microsoft

29 avril 2011

Apple et Microsoft viennent tous deux d’annoncer leurs derniers résultats trimestriels. Si tous deux sont excellents, Apple vient pour la première fois en 20 ans de dépasser Microsoft en termes de profits, bien que Redmond ait augmenté ces derniers de quelques 31% par rapport au même trimestre de l’année dernière.

La firme de Steve Jobs avait déjà dépassé celle de Steve Ballmer en termes de capitalisation boursière. Si le choc psychologique avait été présent, rien de trop surprenant. Cela signale en effet que le marché considère Apple comme plus influent que Microsoft. Après tout, Microsoft a jouit du même phénomène il y a 10 ans de cela, lorsque sa capitalisation était supérieure à celle d’IBM malgré des revenus et bénéfices inférieurs.

Apple a ensuite dépassé Microsoft en termes de revenus. Là encore, rien d’étonnant étant donné que ce dernier vend principalement du logiciel et non du matériel. Microsoft ne touche que $100 sur chaque PC où Windows 7 Home Premium est préinstallé, mais ces $100 sont presque du profit pur. Apple par contre touche 100% sur chaque vente de Mac, même si ses marges sont bien inférieures.

Mais c’est cette même raison qui rend surprenant le fait que les profits d’Apple soient supérieurs à ceux de Microsoft. Redmond a toujours eu des profits importants du fait qu’il vend du logiciel à grande échelle, donc avec d’énormes marges.

Comparaison

Comparons un peu les derniers trimestres de Microsoft et d’Apple. Les revenus d’Apple sont plus importants, mais ses coûts de fabrication également. Ceux de Microsoft sont très faibles, et encore, cela inclut des produits tels que la Xbox (comme tout matériel, il existe un certain coût de fabrication) ou des services coûteux comme Bing (un moteur de recherche coûte extrêmement cher à faire tourner).

Sur les dépenses par contre, Apple s’en tire nettement mieux, et surtout sur la R&D. Une des raisons est qu’Apple possède bien moins de produits que Microsoft. Redmond possède une pléthore de produits en tout genre, allant de produits de divertissement (Xbox, Zune, Flight Simulator), bureautique (Office, Outlook, Visio, Lync, etc.), Internet (MSN, Windows Live, Bing, Azure, Office 365) ou des produits serveur (SQL Server, Exchange, Sharepoint, etc.). Redmond a donc besoin de beaucoup plus d’équipes de développement.

Au final, Microsoft garde une marge opérationnelle (c’est-à-dire profits comparés aux revenus) plus importante que celle d’Apple. Mais pas si énorme que ça quand on sait que l’un vend du logiciel et l’autre du matériel. La grosse différence entre Apple et Microsoft est que Microsoft vend beaucoup de produits, mais que très peu sont profitables et que ses deux vaches à lait restent Windows et Office, alors qu’Apple vend nettement moins de produits mais chaque produit est non seulement profitable mais avec une confortable marge.

Que peut faire Microsoft ?

Microsoft a plusieurs options. Comme indiqué précédemment, la firme de Steve Ballmer doit trouver des revenus importants pour soutenir sa croissance (revenus comme profits). Or peu de marchés sont suffisamment importants pour faire une différence pour une compagnie de la taille de Microsoft. D’un certain côté, Redmond a conquis ses deux vaches à lait trop tôt dans son histoire (Windows et Office), ce qui ajoute d’autant plus de pression maintenant. Pour regagner les faveurs de Wall St, Microsoft doit trouver un marché non seulement important mais avec des marges aussi juteuses que celles de Windows et Office (de l’ordre de 80%).

Mais ces vaches à lait ne pourront pas supporter la croissance éternellement. Si Redmond a eu une excellente stratégie pour les pays émergents, le gros des revenus de Microsoft provient des ventes de Windows et d’Office des pays industrialisés, qui est un marché de renouvellement. Le risque est que les utilisateurs remplacent de moins en moins souvent leur PC, et donc Windows. Les ventes de Windows ont d’ailleurs chuté de 4% (et les profits de 10%) ce trimestre – mais il est possible que le boom dû au passage de Windows XP à Windows 7 s’essouffle.

Bing est prometteur (du moins bien plus que les tentatives précédentes), mais il lui reste encore beaucoup de chemin à faire. Le Web ne faisant que grossir, cela implique toujours plus de serveurs, si bien que maintenir un moteur de recherche à la pointe coûte des milliards chaque année. Conséquence de quoi, il faut une grosse part de marché pour pouvoir être rentable. Google restant de loin le service numéro un, Bing a perdu quelques $726 millions le trimestre dernier et près de $2 milliards ces 9 derniers mois.

Sur le domaine du mobile, Microsoft n’a pas grand espoir à court terme. Non seulement il est en mauvaise position, mais la concurrence d’Apple et surtout d’Android qui est livré gratuitement font que les marges sont minimes sur le système d’exploitation. Même si Redmond réussi à brillamment redresser la situation, il faudra des années pour que le marché du mobile soit suffisamment lucratif pour aider ses résultats financier.

Un des points positifs de son dernier trimestre a été les chiffres de la Xbox. Avec Kinect, Microsoft semble en effet avoir quelques années d’avance sur la concurrence (Nintendo ne devrait pas sortir de remplacement de sa Wii avant l’année prochaine). Le hic est que la Xbox et Kinect sont du matériel. Si les revenus peuvent être importants, Microsoft ne peut pas espérer atteindre des marges de 80%

La voie de facilité pour Redmond reste le marché d’entreprise. C’est un marché où Microsoft y est très à l’aise et où il peut enregistrer une forte hausse. Le dernier trimestre a en effet vu une forte croissance des ventes d’Office 2010 (+21%) et de produits serveurs tels que Sharepoint (+11%). En particulier, le marché du logiciel d’entreprise côté serveur est peut-être le meilleur espoir de croissance de Microsoft. Après avoir conquis le poste client avec Windows, Office et Outlook, Microsoft s’étend côté serveur avec des produits plus onéreux : Windows Server 2008, SQL Server, Sharepoint, Exchange, Dynamics, etc.

En d’autres termes, Microsoft essaye de voler des parts de marché à Oracle et SAP. Il y a peu de chance qu’il arrive à avoir les mêmes marges aussi importantes pour Windows. En ne maintenant que quelques relations avec une poignée de constructeurs de PC tels que Dell ou HP, Microsoft touche au moins $100 sur chaque PC vendu par ses derniers – tout en leur reléguant le support après-ventes ! Le marché d’entreprise demande par contre une force commerciale bien plus importante ainsi qu’un support technique – voire des consultants. Oracle comme SAP se basent grandement sur les services pour leurs produits d’entreprise. Le marché d’entreprise reste cependant le plus grand espoir de Microsoft, et je suis certain qu’ils arriveront à obtenir de confortables marges, probablement en déléguant les services les moins rentables à des partenaires.

Pour obtenir les meilleures marges possibles, il faudrait que Microsoft arrive à ce que ses logiciels serveur se vendent tout seul (comme Office), sans avoir une force commerciale qui essaie de pousser des produits Microsoft à ses clients et sans remise (le client va acheter directement sur son site Web). On n’en n’est pas encore là…

Mais là encore, les pressions financières sur la firme de Steve Ballmer rendent cette dernière fragile à une attaque par le bas. Car Microsoft va être tenté d’augmenter les prix comme moyen facile de booster sa croissance. Un concurrent peut donc concurrencer Microsoft en cassant les prix. Cela peut être Google Apps, Salesforce.com mais également un fournisseur qui propose des logiciels traditionnels.

Le coût de production des ordinateurs mobiles

22 avril 2011

Steve Jobs est quelqu’un de beaucoup plus visuel qu’à l’aise avec les nombres, ce qui n’empêche pas sa compagnie d’avoir d’excellents chiffres. La firme à la pomme affiche en effet une excellente santé financière. Son dernier rapport trimestriel qui vient tout juste de tomber indique qu’elle a presque doublé ses bénéfices en un an, coupant l’herbe sous le pied de ses détracteurs qui lui prédisaient un mauvais trimestre.

Une catégorie de nombres sur lequel je vais m’attarder est le coût de fabrication des ordinateurs mobiles. Ci-dessous une estimation du prix des composants de plusieurs appareils :

Appareil (32 GB de mémoire flash) Coût des composants Prix (US)
iPad 2 (3G) $325 $730
Motorola Xoom (3G) $360 $800
iPod Touch $185 ? $300
iPhone 4 $214 $625

Ces coûts sont bien évidemment très relatifs, car ils ne cessent de baisser (le coût de l’iPhone 4 32 GB est estimé à partir du coût d’un iPhone 16 GB en doublant le prix de la mémoire). De même, ils ne représentent que les coûts des composants, et n’incluent pas les coûts de fabrication, d’envois, de stockage, etc.

Plusieurs détails intéressants se dégagent de ce tableau.

Apple bat la concurrence… sur le prix !

L’une des grosses surprises de l’iPad a été son prix. Là où tout le monde attendait une tablette à $1000, l’iPad a aux Etats-Unis un prix d’entrée de $500. Et l’iPad 2, malgré des composants un peu plus chers que son prédécesseur, reste au même prix.

Encore plus surprenant, la concurrence a le plus grand mal à rivaliser avec le prix de l’iPad à configuration égale. Certes, le coût des composants du Xoom est un peu plus élevé que celui de l’iPad 2, ce qui se répercute sur le prix final. Mais c’est oublier qu’Apple a tout sauf la réputation d’avoir des marges faibles. Même Samsung n’arrive pas à rivaliser. Dans son dernier rapport trimestriel, Apple a engrangés près de $27 milliards de revenus, avec un coût de production total de plus de $16 milliards, soit une marge brute de 39% !

Comment fait la firme de Steve Jobs pour être si compétitive en ayant de telles marges ?

La première possibilité est qu’Apple s’appuie sur ses économies d’échelles. Les prix indiqués ci-dessus sont des prix publics. En vendant des millions d’iPad, Apple peut se permettre de négocier les meilleurs prix auprès de ses fournisseurs.

Un deuxième argument pourrait être qu’Apple est extrêmement bien géré. Car l’inventaire est un casse-tête logistique, et Tim Cook (le numéro deux d’Apple) est un génie de l’opérationnel. Mais je ne suis pas convaincu que cet avantage aide grandement Apple. L’iPad a en effet à l’heure actuelle 18 modèles différents, suivant la couleur (noir ou blanc), la quantité de mémoire flash (16 GB, 32 GB ou 64 GB) et le type de réseau supporté (Wi-Fi, 3G GSM et 3G CDMA). Le Motorola Xoom n’a par contre que deux versions : Wi-Fi ou 3G CDMA. Apple a cependant l’avantage de vendre tous ses iPad, la demande restant toujours plus forte que l’offre. Il ne lui reste donc aucun stock sur les bras.

Le dernier avantage d’Apple face à sa concurrence sont ses magasins – du moins aux Etats-Unis. Un revendeur tel que la Fnac (ou Best Buy aux Etats-Unis) se prend une marge non négligeable sur les ventes. Si un magasin Apple a un coût (loyer, personnel, etc.), il est divisé entre tous les produits Apple.

L’iPhone, vache à lait d’Apple ?

L’autre surprise est lorsque l’on compare le coût et le prix des différents produits Apple. Je n’ai pas réussi à trouver le coût des composants de l’iPod Touch, mais il ne devrait pas être bien moins cher que l’iPhone 4. Tous deux ont par exemple le même type d’écran avec la même résolution. L’iPod Touch n’a pas le 3G ($25 de composants) et une caméra de moins bonne qualité (celle de l’iPhone coûte $11). On peut donc penser que l’iPod Touch 32 GB coûte dans les $185 en composants.

L’iPod Touch est cependant bien moins cher que l’iPhone 4. Ce dernier a un coût en composants qui représente seulement le tiers du prix proposé aux opérateurs cellulaires (34%), alors que l’iPad 2 représente 44% et l’iPod Touch 62%. Qui plus est, Apple touche une commission sur l’abonnement 3G des utilisateurs d’iPhone (du moins aux Etats-Unis).

L’iPhone semble donc être la véritable vache à lait d’Apple. L’iPod Touch reste un produit d’entrée de gamme (tout comme l’iPod Nano comparé à l’iPod classique) pour accrocher le client. Ce qui explique qu’il ait une caméra de bien moins bonne qualité que l’iPhone – il ne faut pas qu’il concurrence l’iPhone. L’iPad, lui, représente un produit avec des solides marges qui représente l’assaut vers les utilisateurs de PC aux besoins les plus faibles.

Quand Internet brise les contraintes physiques

15 avril 2011

Amazon.com a récemment lancé Amazon Cloud Player, un service qui permet de mettre ses chansons préférées sur son site et de pouvoir les jouer depuis n’importe où.

Le service n’est en lui-même rien de nouveau. Un site tel que lala.com offrait un service similaire… jusqu’à ce qu’il se soit fait racheté par Apple et disparaisse de la circulation. Ce qui a par contre défrayé la chronique est qu’Amazon.com ait lancé son service sans accord avec les maisons de disque.

Ces dernières pensent en effet que pour mettre ses chansons en ligne, il faut leur acheter une licence. La firme de Jeff Bezos pense au contraire qu’il n’existe nul besoin de licence supplémentaire dans le cas où l’utilisateur a déjà acheté les chansons.

Ce cas de figure est typique de la confrontation entre Internet et certaines de nos pratiques. Beaucoup des pratiques de notre société proviennent de limitations matérielles. Une fois sur Internet, ces limitations n’ont parfois plus lieu d’être.

Dans certains cas, on adopte de nouvelles pratiques sans hésiter. Ca a par exemple été le cas du concept du « one-click shopping » développé par Amazon.com en 1999. L’idée semble simple, mais elle a demandé d’oublier nos habitudes. Car le panier / caddie du commerce n’est qu’une limitation physique de nos magasins.  On met nos articles dans un panier car on se voit mal les porter dans nos bras, et on passe à la fin à la caisse car c’est plus commode de payer pour tous nos achats en groupe (cela permet également de limiter les vols). L’idée du « one-click shopping » est la suivante : imaginez vous promener dans un magasin et juste pointer du doigt les articles que vous désirez acheter. Les articles sont ensuite automatiquement envoyés chez vous et votre carte de crédit est êtes automatiquement facturée. A l’époque, l’idée n’existait pas dans le monde réel – depuis certaines grandes encore que certains magasins vous lorsque vous déposez votre liste de mariage. Mais sur Internet cela ne pose aucun problème. Ironiquement, le plus gros obstacle du « one-click shopping » est une autre limitation matérielle : les frais d’envois. Le fait qu’ils soient proportionnellement moindre lorsque l’on groupe les articles (voir gratuit dans certains pays) atténue en effet l’aspect impulsif du « one-click shopping. »

Il existe cependant des domaines où la fin de limitations physiques se heurte à des groupes d’intérêt qui profitent ou sont protégés par des contraintes physiques. En particulier, les lois liées aux oeuvres de l’esprit (en d’autres termes, tous médias confondus) et droits d’auteur font mauvais ménage avec Internet.

L’album de musique

Internet a profondément changé l’industrie de la musique, et ce même en dehors du piratage. Car les nouvelles technologies ont fait voler en éclat certaines limites physiques.

L’album de musique tout d’abord. Qu’il soit un album vinyle, cassette ou CD, l’album est né d’une contrainte matérielle : s’il est coûteux de mettre un disque dans les bacs des magasins, le coût reste le même que l’album contienne une ou dix chansons.

Internet, couplé au format MP3 ont par contre changé la donne en introduisant un dégroupage des chansons.  Si certains internautes achètent toujours des albums, beaucoup n’achètent plus qu’au cas par cas. Le chanteur Jon Bon Jovi a récemment accusé Internet d’avoir « tué » l’album. En fait, c’est plus l’industrie musicale qui l’a tué en abusant du concept. Au fil des ans les compagnies de musiques ont été tentées de remplir les albums par un ou deux tubes et de compléter avec des chansons « bouche-trou ». Et les maisons de disques ont réussi à vendre au consommateur plusieurs fois la même chanson grâce aux compilations et autres megamix. Certains artistes ont parfois moins d’albums originaux que d’albums de compilation / best of / enregistrements live (en d’autres termes, des albums qui ne leur ont rien coûté à produire). Les consommateurs n’avaient pas voie au chapitre… jusqu’à ce qu’ils puissent se passer de cette contrainte physique de l’album, auquel ca ils se sont rebellés.

Une autre contrainte physique a un impact sur la conception de ce que client achète. Le consommateur pense qu’il achète une chanson et qu’étant donné qu’il l’a payé, il peut donc en faire ce qu’il veut. Pour les maisons de disques, le consommateur ne fait qu’acheter une licence pour utiliser la chanson sur un support donné. Dans l’industrie du disque, les entreprises qui pressent des CD musicaux doivent s’acquitter d’une « licence mécanique » qui leur autorise à reproduire un morceau de musique sur un média donné. Pour les maisons de disque, l’utilisation d’un nouveau média demande une autre licence. Du temps des disques vinyle et des CD, les conceptions des majors et des consommateurs étaient la même étant donné que ces derniers n’avaient pas de moyen de copier eux-mêmes leurs chansons sur un autre média (exception faite des cassettes et plus tard des graveurs de CD). Mais avec le MP3, les deux conceptions ont grandement divergées. Le consommateur trouve tout à fait normal de pouvoir copier ses CD sur son ordinateur, son baladeur MP3 ou sur Amazon Cloud Player (il a payé la chanson après tout). Les maisons de disques, elles, considèrent chaque transfert d’un média à l’autre illégal.

Les chaînes de télévision

Le concept de chaîne de télévision est apparu avec la manière dont les programmes de télévision ont été retransmis : par les ondes hertziennes. Au tout début d’ailleurs, il n’y en y avait qu’une seule chaîne de TV. Puis quelques autres sont apparues, et le nombre n’a cessé de grandir depuis. Mais le concept est resté dans la mesure où un signal envoyé à beaucoup de monde, qu’il soit hertzien, par le câble ou satellite.

Sur Internet, à moins d’optimisations spéciales, chaque internaute reçoit son propre signal – même si tout le monde regarde la même vidéo en même temps. En d’autres termes, chacun possède l’équivalent de sa propre chaîne, même s’il y a une très grande duplication des données. Si ce système est un gaspillage flagrant de bande passante, il a permit la vidéo à la demande – une fois encore une forme de dégroupage. Le résultat est que le consommateur ne va plus sur une chaîne donnée mais cherche une émission donnée. Les conséquences sont importantes en termes de marketing. Car les chaînes TV dépensent beaucoup d’énergie pour que le consommateur ait pour réflexe d’aller chez eux. Aux Etats-Unis, il n’existe pas de publicité entre deux émissions, le but étant qu’une émission bénéficie de l’audience de l’émission précédente – la plus populaire étant souvent mise en premier. Ce modèle vole en éclat avec la vidéo à la demande.

Internet a également brisé une autre limitation physique : les frontières. Historiquement, les chaînes de télévisions étaient restreintes à un pays. TF1, France 2, France 3 ou M6 (anciennement Antenne 2, FR3 et TV6) se sont développées uniquement pour couvrir l’hexagone – à une époque où la plupart des entreprises ne couvraient que leur pays d’origine. Elles ont obtenu l’autorisation du CSA pour diffuser en France et n’ont pas cherché à diffuser dans d’autres pays qui avaient des lois différentes (des chaînes comme TF1 ou Canal+ se sont étendues depuis). Si bien que lorsque TF1 achète les droits d’une série télévisée, elle les achète uniquement pour la France. Internet n’a bien évidemment pas de notion de frontière, d’où certaines mesures artificielles pour empêcher des internautes d’autres pays de visionner le contenu, comme Hulu.com aux Etats-Unis.

Une exception à la règle est le type d’appareil utilisé pour visionner les programmes télévisés. Ici, des contraintes (artificielles) sont érigées sur Internet, alors qu’avec la télévision traditionnelle l’opérateur se fiche de savoir quel type d’appareil utilisent les consommateurs. C’est ainsi que Hulu.com  fonctionne sur n’importe quel ordinateur, mais refuse de fonctionner sur les smartphones ou tablettes Android. Pas pour des raisons techniques, mais parce que Hulu a uniquement les droits pour les ordinateur (encore une fois l’histoire de licence, très chère à l’industrie des médias). Et les géants qui licencient le contenu n’ont aucun intérêt à leur vendre une licence pour autre chose qu’un ordinateur. Une même émission a en effet bien moins de publicités (et donc le revenu) sur Hulu.com que sur les réseaux télévisés habituels (surtout aux Etats-Unis). De même, Hulu.com ne demande pas un (coûteux) abonnement, contrairement aux chaînes télévisées traditionnelles. L’industrie du contenu cherche donc à atteindre le public Internet tout en évitant un arbitrage, c’est-à-dire que des internautes visionnent gratuitement Hulu.com sur leur télévision avec un minimum de publicités.

La presse

Dernier exemple, la presse. La structure de la presse moderne a été façonnée par des contraintes physiques historiques.

Tout d’abord, lorsque vous achetez un journal vous achetez un ensemble d’articles qui est sensé convenir au plus grand nombre de lecteurs. Vous n’êtes pas intéressés par la section sports ou la section petites annonces ? Tant pis, elles sont inclues quand même. La raison est bien évidemment qu’il serait fort coûteux de personnaliser chaque journal papier pour chaque lecteur.

Ensuite, de nombreux journaux achètent des articles sur des sujets nationaux et internationaux à des agences de presse (Associated Press, AFP, Reuters). Le principe de ces agences de presse est né avec l’invention du télégraphe, permettant ainsi aux journaux locaux d’inclure des nouvelles nationales et internationales en plus des nouvelles locales. Cela permettait au lecteur d’avoir toutes les nouvelles en un seul journal, la contrainte physique étant la distance et le budget.

Là encore, Internet à introduit un dégroupage, changeant la donne. Des aggrégateurs d’actualité Web tels que Google Actualité permettent de voire les nouvelles du jour, indépendamment des sources. L’internaute peut choisir les sujets qui l’intéresse, qu’ils soient locaux ou globaux, mais ne se soucie guère de la source.

Mais la presse n’a pas beaucoup changé, même sur Internet. Les sites Web de journaux locaux (Paris Normandie, La Voix du Nord, etc.) continuent de fournir des nouvelles nationales et internationales – le genre d’information que l’on trouve partout, et gratuitement. Et les abonnements restent restreints à une publication donnée.

Changements

L’industrie du média, qu’elle soit musicale, télévisée ou la presse, n’a bien évidemment que peu d’intérêt à changer.

Le dégroupage peut diminuer les revenus (comme le CD pour l’industrie du disque). Elle peut éroder l’image de marque, les nouvelles technologies poussant le consommateur à ignorer une chaîne télévisée donnée ou un journal donnée pour se concentrer uniquement sur le contenu qui l’intéresse.

L’industrie du média a été contrainte de s’adapter tant bien que mal. Une des forces qui l’a poussé a été le piratage. C’est du fait du piratage que l’industrie du disque a accepté d’avoir une politique numérique qui intéresse le consommateur. Et tant que l’industrie télévisuelle n’a pas d’offre sur Internet jugée satisfaisante par ce même consommateur, le risque est que le piratage prenne le pas. La presse n’a par contre pas grand chose à craindre du piratage. Le seul espoir de voir changer les choses est qu’un géant tel qu’Apple ou Amazon.com lui force la main.

« Prédictions » sur les mobiles

1 avril 2011

Deux « prédictions » sur l’informatique ont fait couler de l’encre ces derniers jours.

Tout d’abord, celle d’IDC qui prévoit qu’en 2015, Microsoft aura dépassé Apple sur le marché des smartphones avec 20,9% du marché, occupant la 2e position derrière Android (45,4%) et devançant Apple (15,3%) et BlackBerry (13,7%). IDC se base sur l’accord entre Nokia et Microsoft, prédisant que ce dernier va capturer l’ensemble du marché actuellement occupé par Symbian.

L’autre prédiction provient d’Andy Lark, responsable marketing pour grosses entreprises de Dell. Dans une interview à CIO Australia, Lark prédit que l’iPad sera un échec en entreprise, dit que « Apple est super si on a beaucoup d’argent et que l’on vit sur une ile. Mais ce n’est pas si super lorsque l’on doit exister dans un monde connecté, ouvert et hétérogène. » Il affirme qu’un iPad avec un clavier, une souris et une couverture coûte dans les $1500-$1600, un prix qu’il juge trop élevé.

Prédiction IDC

La prédiction d’IDC a bien évidemment surpris tout le monde. Personnellement, j’admire la précision des chiffres pour une prédiction à long terme (4 ans, c’est très long en informatique). Android aura 45,4% du marché, Microsoft aura 20,9% du marché. Pas 20,8 ou 30%, mais 20,9%.

Le problème de cette prévision est qu’elle se base sur trop de certitudes gratuites et ignore trop d’incertitudes. Windows Phone 7 a par exemple été lancé en grandes pompes l’année dernière à grand renfort d’une campagne marketing musclée, mais pour l’instant reste un bide. Qu’est-ce qui fait croire que l’accord avec Nokia va changer les choses ? S’il est illusoire de compter Microsoft comme définitivement battu, affirmer qu’ils vont s’accaparer le marché occupé par Symbian est tout sauf gagné.

Qui plus est, il peut se passer beaucoup d’imprévus d’ici à 2015. De la même manière qu’Apple a prit tout le monde de court en dévoilant l’iPhone, de nouveaux concurrents peuvent arriver, comme Sony dont la PSP est concurrencée par les smartphones. Des compagnies peuvent commettre des erreurs qui les handicapent. Android peut être victime d’une offre fragmentée. Windows Phone 7 n’est pas à l’abri d’une débâcle à la Windows Vista. Apple peut pousser le bouchon trop loin dans son contrôle, etc.

Prédiction Dell

Les prédictions d’Andy Lark ne sont pas surprenantes. Tout d’abord, on voit mal Dell publiquement prédire qu’un concurrent va garder son leadership. Qui plus est, en tant que responsable marketing focalisé sur les grandes entreprises, il voit le monde comme il veut le voir, c’est-à-dire sous l’angle du marché d’entreprise.

De fait, Steve Jobs n’a jamais été intéressé par ce marché. Mais force est de constater que l’iPad a déjà fait son apparition en entreprise, même si cela reste à petite échelle. C’est tout de même une belle prouesse pour un appareil qui est orienté grand public et en considérant le peu d’efforts qu’Apple déploie pour être en entreprise.

Mais là où Lark se ridiculise est concernant sa critique du prix de l’iPad. Personne ne comprend où il a sorti sa fourchette de $1500-$1600. Les produits Apple ont certes la réputation d’être cher, mais s’il existe un produit Apple pour lequel on ne peut pas critiquer le prix c’est bien l’iPad. Jusqu’alors, aucun concurrent n’a réussi à fournir une offre moins chère à caractéristiques égales… Dell inclut ! Le Dell Streak 7 coûte en effet $450. Certes moins cher qu’un iPad mais avec un écran de seulement 7 pouces (curieusement, le Dell Streak 5 avec un écran 5″ coûte $550) Et alors que Lark critique un iPad soi-disant à $1500, il oublie que Dell vend des tablettes PC sous Windows et processeurs Intel (la gamme Motion Computing) qui coûtent de $2700 à $3100. M. Lark ferait bien de se renseigner avant de débiter de telles âneries.

Mais le point le plus intéressant est quand Lark dit que « Dell a considéré avec soin son approche vers le marché des tablettes, compte tenu que la vaste majorité de nos revenus ne proviennent pas du grand public. » En d’autres termes, Dell voit avant tout l’informatique comme un marché pour professionnel et non comme un marché grand public. Le risque est donc de tomber dans le piège de trop écouter ses clients. Microsoft a commit une telle erreur pendant près de 10 ans : demander à ses clients d’entreprise ce qu’ils voudraient, répondre à leurs demande, le tout pour voir des résultats frustrants et rester derrière Blackberry puis Apple et même Google.

Apple et les systèmes fermés

Les deux prédictions ont cependant une critique commune à Apple : son univers fermé. C’est certes un handicap, mais pas forcément insurmontable. Tout d’abord, le fait de contrôler les applications disponibles sur iOS ne semble pas avoir perturbé l’iPhone et l’iPad outre mesure. Certains consommateurs (en particulier les moins techniques) n’y voient aucun problème, au contraire.

Et il faut se rappeler que malgré qu’il soit un univers fermé, le Mac réussi à avoir 10% du marché des ordinateurs de bureau et portables. Un marché où il est en fort désavantage car 1) les Macs sont bien plus chers que les PC et 2) la compatibilité avec Windows prime. Sur le marché de l’informatique mobile par contre, les produits Apple sont au même prix que la concurrence, et iOS tient le haut du pavé en termes d’applications. Finalement, Apple reste dans son élément tant que le marché de l’informatique mobile est principalement grand public – contrairement à Microsoft et Dell qui restent plus à l’aise sur le marché d’entreprise.

Je terminerais par une anecdote. Un collègue fidèle de Microsoft (il a acheté un PC sur Vista sans sourciller) n’avait aucun produit Apple il y a de ça 2 ans 1/2. Il est désormais sur le point d’avoir entièrement basculé. Il a commencé par un iPod classique il y a 2 ans 1/2. Puis il a acheté l’année dernière un iPad qu’il utilise au travail (étant souvent en meetings, il apprécie sa grande légèreté). Il vient récemment de s’acheter le dernier Macbook Air qui a remplacé son Eee PC Netbook pour les tâches plus complexes. Il avoue qu’il n’avait pas vraiment besoin d’un Macbook Air, mais est séduit par le design des machines. Et dans quelques mois, dés que son abonnement qui le lie à son Blackberry se termine, il compte acheter un iPhone. Et il a commandé l’iPad 2 qu’il attend avec impatience.

En d’autres termes, si Android semble bien placé pour garder son leadership, penser qu’Apple va stagner reste prématuré.