Archives de mars 2010

Concurrencer l’App Store d’Apple

14 mars 2010

Apple a démontré l’utilité d’un App Store pour soutenir le marché des applications pour smartphone. Cette méthode présente d’une part un processus simple pour l’utilisateur, et d’autre part apporte un côté rassurant (les consommateurs aiment bien se fournir auprès d’un magasin connu). A tel point que tout le monde a emboité le pas à la firme de Steve Jobs.

Selon un article de Wired, Apple semble avoir mis un peu d’ordre dans le processus d’acceptation d’applications de son App Store. Plusieurs développeurs d’iPhone sembleraient en effet avoir vu leurs applications approuvées en 2 jours, alors que le processus pouvait prendre plusieurs semaines, voire quelques mois. Selon Wired, Apple pense désormais avoir suffisamment d’applications (quelques 150.000) pour se focaliser sur la qualité.

Android est le seul à concurrencer ne serait-ce qu’un peu Apple avec près de 20.000 applications. BlackBerry en a moins de 5000 et Windows Mobile est à la traine avec seulement 690 applications (qui apparemment ne fonctionneront même pas avec Windows Phone 7). Apple a une dynamique en termes d’application et de ventes de smartphones difficile à égaler.

Dans une de mes précédentes chroniques j’avais émis quelques idées pour qu’Android puisse à la fois augmenter rapidement son nombre d’applications et éviter certains problèmes de compatibilités. J’ai d’ailleurs soumis ces idées aux product managers d’Android suite à cette chronique. On m’a répondu que cela semblait un bon « 20% project » (les ingénieurs de Google peuvent consacrer 20% de leur temps à des projets qui leur semble bon) et qu’ils y réfléchissaient. Affaire à suivre. Peut-être.

En attendant, que peut faire Android pour son App Store? Il existe certains domaines où il ne peut guère rivaliser avec Apple – tout au plus espérer ne pas être trop à la traîne. L’allure des applications est un exemple (faire qu’elles aient belle allure et ne soient pas bâclées). Tout d’abord, le perfectionnisme obsessif légendaire de Steve Jobs fait que les applications iPhone créées par Apple ont toutes un look irréprochable, ce qui donne le ton pour les applications tierces. Ensuite, le fait que Cupertino contrôle quelles applications peuvent ou ne peuvent pas être installées sur l’iPhone leur permet d’imposer un certain standard quant au look des applications.

Mais Android peut tenter de rivaliser sur la qualité en prenant un autre angle. Car il existe deux types de censures. Celle explicite pratiquée par Apple (censure du type « ferme-la »), où les applications jugées compromettantes sont tout simplement rejetées. L’inconvénient de cette méthode est qu’elle ouvre la porte à de nombreuses critiques. La firme à la pomme a en effet été critiquée pour avoir approuvé certaines applications controversées (comme Baby Shaker) mais a également été critiquée pour en avoir refusé d’autres (comme Google Voice). Je ne serais d’ailleurs pas surpris que Cupertino soit critiqué qu’il accepte ou qu’il refuse certaines applications (par des groupes différents bien sûr)

Mais il existe une censure plus implicite où les applications indésirables existent mais ne sont pas visibles sur l’App Store (censure du type « cause toujours »). On peut les télécharger, mais on ne tombera pas dessus par hasard car elles ne sont mentionnées nulle part. Sur ce point, Android a une carte à jouer en laissant à d’autres l’épineux problème de juger les applications. Comment? En permettant à des organismes tiers de créer leur App Store au-dessus de l’officiel – un App Store toujours hébergé par Google pour permettre une intégration facile avec Android. Le mécanisme de soumission d’application, d’achat et de téléchargement reste centralisé, mais le tri est effectué par chaque magasin.

Plusieurs modèles sont possibles. Google peut garder un App Store générique se focalisant sur la sécurité (s’assurer que les applications ne contiennent pas de virus ou de malware, si tant est que c’est possible) et permettre l’existence d’App Store tiers qui eux vont juger les applications. Certains pourraient par exemple éliminer toutes les applications non familiales.

Le géant de la recherche en ligne peut également simplement jouer le rôle de galerie marchande en ligne et non pas de magasin. En d’autres termes, les applications sont soumises à Google qui notifie les magasins. Et ce sont ces derniers qui vérifient qu’il n’y ait pas de malware, d’effectuer un tri, et de décider ou non de publier l’application sur leur magasin. Mais Google même ne propose pas directement d’applications à part peut-être un répertoire exhaustif.

Certaines compagnies seraient-elles volontaires pour maintenir leur propre magasin d’applications Android en ligne? Sans aucun doute. Download.com le fait déjà pour des applications Windows / Mac / Linux (qu’ils garantissent sans malware), fonctionnant grâce à la publicité. Ca tombe bien, Google a son propre réseau de publicité en ligne.

Mais quelle que soit la formule, Google a tout intérêt à déléguer le jugement subjectif des applications. C’est un processus utile (permettre d’éliminer les applications controversées, bâclées ou tout simplement inutiles) mais qui est un sac d’embrouille perpétuel. Mais surtout, Android à une carte à jouer contre Apple en permettant la création d’App Store spécialisés. Car l’un des problèmes lorsqu’il y a tant d’applications est de s’y retrouver. D’où l’utilité de magasins spécialisés qui évaluent un type d’applications particulier (jeux, applications médicales, de randonnées, etc.). Et c’est quelque chose qu’Apple a très peu de chance de faire car cela voudrait dire relâcher son sacro-saint contrôle sur le processus.

Un type d’application vertical dont on parle peut mais qui a sont utilité sont les applications « adultes ». Car si l’on ne parle que très peu de ce marché, il n’est n’est pas moins extrêmement influent. Rappelons qu’une grosse partie du succès du Minitel a été le Minitel rose. Sur Internet, les sites Web pour adultes représentent une partie non négligeable de l’économie du Web – même si elle est relativement cachée. On a de même crédité le succès de VHS et de Blu-Ray en partie par l’adoption de ces standards par l’industrie du X. Apple, de son côté, a récemment purgé toute application ne serait-ce risquée – et du coup s’est coupé d’un marché important.

L’ère de l’information – avec des principes de l’ère industrielle

6 mars 2010

Bien que l’on soit entré dans l’ère de l’information depuis longtemps – surtout dans des domaines comme l’informatique – les entreprises continuent de garder des principes de l’ère industrielle.

Depuis 15 ans de très nombreux ouvrages ont été écrits sur ce passage à l’ère de l’information. Mais bien peu n’a vraiment transpiré. Même dans le monde de la high tech, les habitudes restent tenaces. Seules quelques rares compagnies comme 3M ont eu une attitude progressive (ironiquement, 3M a été fondée en 1902, pendant l’ère industrielle). Mais d’autres compagnies comme McDonald sont complètement calés sur l’ère industrielle.

Perte de la prédictibilité

Le plus grand bouleversement de l’ère de l’information est la perte de la prédictibilité. L’ère industrielle a été l’avènement de la prédictibilité en mesurant le plus que l’on pouvait. Comment produire tant de pièces en tant de temps en utilisant tant de ressources et un taux de rejet de moins de tant de %. L’ère de l’information a fait voler en éclat ce modèle. Cette ère est l’avènement de l’innovation, or cette dernière est tout sauf prévisible. Le Post-It est un exemple typique. Inventé par un employé de 3M qui a eu l’idée tout à fait par hasard (il cherchait à créer un marque page qui ne tombe pas pour ses feuilles de chorale), il a réussi à créer son produit en utilisant une colle développée par un de ses collègues qui « voulait voir ce que ca donne ». Si 3M demande à ses employés de passer 15% de leur temps à de la recherche (Google a repris la même technique), il est impossible de prévoir combien d’inventions vont apparaitre – ni quel type d’invention va-t-on trouver.

Une autre manifestation de la prédictibilité est les attentes de la bourse. Wall Street déteste en effet les mauvaises surprises. Ses entreprises préférées sont celles qui augmentent leurs revenus et leurs profits de manière constante. Une grosse envolée des revenus de vaut rien si cela retombe un peu ensuite.

Beaucoup de ces prédictibilités sont centrées autour du concept de la courbe de Gauss (la courbe en forme de cloche). Lorsque le but est de fabriquer une pièce de 25mm de diamètre,  la distribution se fera en forme de cloche – 90% seront par exemple entre 24 et 26mm, et 10% en dehors (considérées comme rejets). Beaucoup de produits ont un MTBF (mean time between failure, ou temps moyen entre chaque panne). Les clients d’une voiture auront en moyenne un certain nombre de panne. Certains n’en n’auront pas du tout, mais il est extrêmement rare qu’un client en ait suffisamment pour influencer la moyenne à lui seul. Lorsque l’on calcule une moyenne, au-delà d’un certain nombre, rajouter ou enlever un client ne risque pas d’affecter la moyenne.

Mais en high tech le mode de fonctionnement est tout autre. Dans son livre The Black Swan, Nassim Taleb montre comment le monde actuel pense toujours en termes de courbe de Gauss alors qu’il ne l’est plus. De fait, en high tech la distribution suit bien souvent la règle des 80/20 plutôt que la courbe de Gauss. 20% des clients vont rapporter 80% des revenus ou profits. 20% des clients (pas forcément les mêmes) vont consommer 80% des ressources (appels hotline, etc.). Surtout dans le cas d’informatique d’entreprise, certains clients peuvent à eux seuls changer toutes les moyennes s’ils sont rajoutés et retirés des calculs. Mais même dans le domaine du grand public, les fournisseurs d’accès Internet ainsi que les opérateurs mobiles ses sont rendu compte qu’un très petit pourcentage de leurs clients consommaient 80% des ressources de leur réseau.

Les employés

Le but de l’ère industrielle était de faire que les employés soient le plus interchangeables possibles. Pour des raisons de prédictibilités, il est important que tous les employés d’une chaîne de production travaillent tous de la même manière. Cela ne sert à rien qu’un employé travaille plus vite que ses collègues sur une chaîne, il devra de toute façon s’adapter sur le flux qui arrive en amont, et ses collègues en aval ne pourraient pas suivre son rythme.

Ce principe existe toujours pour des compagnies comme McDonald. La description complète du fonctionnement d’un restaurant de la chaîne est réglementée jusque dans les moindres détails.  Tout est régulé, des principes de management aux moyens mémo-techniques qu’utilisent les employés pour assembler les hamburgers. Pour la nourriture, les spécifications sont encore plus drastiques. La taille des frites est calibrée: tant de % doivent avoir entre tant et tant de centimètres (on retrouve une distribution en courbe de Gauss). Et le cahier des charges d’un Big Mac est un livre d’une bonne dizaine de centimètres d’épaisseur qui décrit jusqu’aux caractéristiques bactériologiques du hamburger.

Le principe est d’avoir le moins à former les employés pour pouvoir les remplacer le plus facilement possible. Et cela compte pour les employés de base comme pour les propriétaires des restaurants. Car il faut se rappeler que les restaurants McDonald ne sont que des franchises. Ils ne sont pas détenus par la compagnie mais opèrent sous licence. D’où un risque supplémentaire d’imprévu. Dans les années 80, lorsque McDonald a commencé à s’implanter en France, le géant du fast food s’est aperçu que les hamburgers produits par les franchises françaises (quasiment toutes détenues par la même compagnie) n’avaient pas le même goût que leurs homologues américains. McDonald a donc annulé les franchises dans l’hexagone et a donc du repartir à zéro – perdant du temps précieux dans la course au fast food des années 80 contre Burger King, Quick et le défunt Freetime. Je ne sais pas si c’est lié, mais à l’heure actuelle, si les franchises possèdent le restaurant, McDonald possède le terrain même – ce qui lui permet d’empêcher au propriétaire de changer de franchise.

Ce modèle est bien évidemment top-down. Le plus de décisions possibles sont prises au siège de McDonald, les franchises ne faisant qu’appliquer les directives.

Dans l’ère de l’information, par contre, les employés deviennent clé, car la direction ne peut pas avoir toutes les idées. Thinsulate (fibre d’isolation thermique de 3M, concurrent de Gore-Tex) est un produit dont le PDG de 3M a tenté de tuer à trois reprises, mais qui a survécu malgré tout – et est depuis devenu l’un des produits les plus lucratifs de 3M. Et beaucoup de compagnies high tech existent parce qu’elles permettent à leurs employés de faire remonter des idées de produits. Mais l’ère du top-down persiste dans de nombreuses compagnies High Tech – même certaines qui ont du succès. Apple est l’un des exemples les plus flagrants où le grand patron (Steve Jobs) dicte toutes ses volontés sur tous les produits de la compagnie. Cela ne veut pas dire qu’il a toutes les idées (il a « emprunté » des concepts à beaucoup de monde), mais Steve prend beaucoup de décisions sur les produits jugés stratégiques, et il n’y a que très peu d’employés qui osent argumenter avec Steve. La formule fonctionne pour Apple dans la mesure où Steve Jobs a beaucoup de flair. Mais son successeur aura beaucoup plus de mal à continuer une telle méthode.

La phrase « The employees are the company’s most important assets » (les employés sont les atouts les plus importants d’une compagnie) a été rabâchée dans le discours de management modernes. Mais ces nobles pensées restent grandement ignorées dans la réalité – engendrant beaucoup de cynisme sur le lieu de travail. Il est en effet intéressant de noter comment beaucoup d’entreprises se séparent de certains de leurs « atouts les plus importants » en cas de difficultés financières (en d’autres termes, ils dégraissent).

Certaines habitudes héritées de l’ère industrielle sont plus pernicieux. En high tech, un employé vedette peut être plus productif qu’une armée de bras cassés. Or les habitudes de l’ère industrielle découragent d’avoir trop d’employés vedettes. Car dans une entreprise, ce qui compte bien souvent c’est le nombre de personnes sous ses ordres. Le manager qui a le plus de chances de recevoir une promotion est celui qui a le plus d’employés sous lui – pas celui dont l’équipe est la plus productive. C’est également la raison pour laquelle des startups sont bien plus réactives (la Silicon Valley est célèbre pour essayer de recruter des employés vedettes). Elles sont trop petites (et trop fragiles) pour ce soucier de promotion.

Le futur

Va-t-on continuer dans nos habitudes héritées de l’ère industrielle ou va-t-on changer nos habitudes? Probablement le dernier cas de figure, mais lentement. L’ère industrielle a mit du temps avant de tout réguler et tout mesurer. L’ère de l’information prendra également du temps avant de trouver sa voie. Car la plus grosse influence sera les géants de demain – qui sont les startups d’aujourd’hui. Déjà, on remarque que des compagnies comme Google ont beaucoup évolué par rapport à leurs ainées (Google passe beaucoup de temps à recruter des talents et à les garder). C’est par exemple la culture de la Silicon Valley des années 80 qui a popularisé l’abandon du costume-cravate sur le lieu de travail pour les employés qui ne rencontrent pas les clients (Apple a longtemps été réfractaire à tout costume-cravate sur le lieu de travail. Le PDG de Sun, quant à lui, est toujours vu en jeans / baskets).

Mais on ne peut s’empêcher de remarquer qu’il existe encore des bastions où le costume-cravate est toujours de rigueur, comme les cabinets d’avocats ou la finance. Ce qui laisse à penser que Wall Street n’est pas près à se séparer des méthodes de l’ère industrielle.