Archive pour juillet 2013

Quand ne pas avoir le sens des affaires est un atout

25 juillet 2013

L’une des choses qui m’a le plus surpris en ayant coécrit un livre sur l’histoire de l’informatique est le nombre de prédictions complètement erronées que les experts ont émis au cours des décennies.

En quoi cela a-t-il un rapport avec le titre de cet article ? En quelques lignes, nous sommes tous exécrables à faire des prédictions – et donc de savoir si une idée va révolutionner le monde ou être un pétard mouillé. Par conséquent, la plupart des géants technologiques actuels sont partis d’idées qui semblaient ridicules à l’époque. Tellement ridicules que les gens qui avaient du bon sens les ont ignorées, laissant la place à ceux qui n’avaient pas le sens des affaires.

1. Nous sommes tous mauvais à faire des prédictions

On parle beaucoup de « visionnaires », mais il faut se rendre à l’évidence : nous sommes tous exécrables lorsqu’il s’agit de faire des prédictions – surtout lorsqu’il s’agit de prédictions technologiques à long terme. Certains arrivent parfois à voir juste sur quelques points, mais il s’agit souvent plus d’un coup de chance (souvent motivé par ce qu’ils désirent voir venir) que d’une véritable vision.

L’une des raisons est qu’un produit est constitué d’une multitude de « couches », et que chaque couche se développe à son rythme sans avoir aucune idée de la direction prise par les autres couches.

Prenons l’exemple de l’iPhone. Ce smartphone se base sur plusieurs technologies comme l’écran tactile ou l’accéléromètre. Il a fallu attendre qu’elles deviennent suffisamment bon marché, fiables et de petite taille pour être utilisées par un smartphone. Mais elles se sont développées sans avoir aucune idée de la manière dont elles seraient utilisées. Tout comme le processeur ARM qui équipe tous les smartphones – il avait été conçu dans les années 80 pour équiper des ordinateurs de bureau. Il a fallu que quelques personnes pensent à combiner ces technologies d’une certaine manière pour en faire l’iPhone.

De la même manière, Apple n’avait aucune idée de la manière dont l’iPhone serait utilisé et quel type d’applications tierces seraient développées sur cette plateforme.

Notre monde est trop complexe pour pouvoir imaginer toutes les possibilités d’utilisation. C’est la raison pour laquelle la plupart des inventions ne sont pas utilisées de la manière originellement pensées. Le gramophone avait été imaginé comme moyen de remplacer le courrier papier (l’idée étant de permettre aux utilisateurs d’enregistrer leur message sous forme de disque). Le téléphone avait été imaginé pour que les gens aisés puissent appeler leurs domestiques au sous-sol sans avoir à quitter leur chambre. Et si dans les années 70 il avait fallu parier sur la technologie qui allait révolutionner les communications, les gens auraient misé sur la radio CB et non pas les ordinateurs personnels (qui à l’époque n’étaient même pas en réseau !)

2. Les idées révolutionnaires semblaient idiotes à l’époque

Une des implications est que quasiment tous les géants actuels de l’informatique ont démarré à base d’une idée qui à l’époque semblait sans avenir voire complètement idiote : Microsoft, Apple, Google, Facebook. Microsoft a par exemple commencé en 1975 par vendre son BASIC de $30 à $60 par copie pour l’Altair 8800, sur un marché ridiculement petit et à l’avenir incertain. Beaucoup d’argent pour deux jeunes gens, mais pas assez pour intéresser une compagnie déjà établie.

Si les idées avaient un tant soi peu de sens, les géants existants se les seraient accaparés. C’est ce qui est arrivé au marché des tous premiers ordinateurs dans les années 40. La taille des budgets débloqués par l’armée américaine pour se doter d’ordinateurs a mis en appétit les géants de l’époque tels qu’IBM ou Honeywell, ne laissant aucune chance aux startups de l’époque.

3. Cela élimine les personnes sensées, laissant la place aux ignorants

Mais dans beaucoup de cas, les idées révolutionnaires semblent à leur naissance sans avenir – justement parce que personne n’aurait pu prédire comment elles évolueraient. Par conséquent, n’importe quelle personne qui a un tant soi peu le sens des affaires les ignorera. Et de telles idées qui naissent au sein d’une compagnie au-delà d’une certaine taille mourront ou migreront vers des compagnies de plus petites tailles. C’est ce qui est arrivé à de nombreuses idées crées au sein du Xerox PARC. Ce fameux parc de recherche a été le berceau de l’interface graphique moderne ou d’Ethernet, mais Xerox n’a pas su capitaliser sur ces technologies car elles n’avaient pas grand sens pour un constructeur de photocopieuses.

Tout le monde impliqué dans les futurs géants de l’informatique n’étaient pourtant pas dépourvu de sens des affaire, que ce soit les capital risqueurs qui ont investit dans Apple et autre Google, ou quelqu’un comme Bill Gates qui a toujours eu un sens aigu des affaires.

Mais les capital risqueurs savent que lorsqu’ils misent sur 10 compagnies, la moitié d’entre elles vont déposer le bilan et que s’ils sont chanceux une seule sur les 10 va vraiment rapporter gros. En d’autres termes, ils savent que malgré être des professionnels qui interviewent des dizaines de compagnies, ils ont 1 chance sur 10 de miser sur un futur géant (au mieux !). Quant à Bill Gates, je n’ai pas réussi à trouver à quand son fameux mot d’ordre « un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer » date (1980 ?). Je ne suis pas sûr qu’il ait prévu l’explosion des ordinateurs dés 1975. Après tout, il est retourné faire un semestre à Harvard après avoir cofondé Microsoft.

L’exemple de Google

Paradoxalement, c’est parce que Larry Page et Sergey Brin n’avaient pas le sens des affaires qu’ils ont réussi à créer un géant de l’informatique. Tout aussi paradoxalement, c’est parce que la concurrence avait le sens des affaires qu’ils ont échoué là où Google a réussi.

Larry Page et Sergey Brin étaient tout sauf des entrepreneurs. Initialement réticent à créer une compagnie, ils voulaient terminer leur thèse et rester dans le milieu universitaire. Ils ont tenté de licencier leur technologie à tous les moteurs de recherche de l’époque : Yahoo, Excite, InfoSeek, etc. Tous leur ont répondu par la négative. Le PDG d’Excite de l’époque, George Bell, a même trouvé que la technologie de Page et Brin était trop bonne, expliquant qu’il voulait qu’Excite soit « 80% aussi bon que les autres moteurs de recherche. » Pourquoi ? Parce que si les utilisateurs trouvaient tout de suite les bons sites ils ne resteraient pas sur Excite. Or la meilleure manière de gagner de l’argent à l’époque était de garder les utilisateurs le plus longtemps sur son site afin d’augmenter ses recettes publicitaires. Bell était cependant tout sauf incompétent. Mais il était difficile de prévoir à l’époque la manière dont les moteurs de recherche finiraient par faire de l’argent.

Google a dû son modèle économique grâce à Bill Gross, un entrepreneur qui a le sens des affaire et avait déjà fait fortune en créant et vendant des compagnies. Gross a inventé l’ancêtre des liens sponsorisés. Il a en effet eu l’idée géniale de reconnaître qu’un lien vers un site Web était quelque chose qui pouvait se monnayer, et que le prix n’était pas fixe, contrairement aux publicités de l’époque. Sa compagnie, Goto.com, a de ce fait été très rapidement profitable, même si elle ne proposait que des liens sponsorisés.

Au contraire, Google a galéré pendant quelques années avant de trouver son business model. Mais lorsque Google a copié et amélioré le concept de Goto.com, il offrait non seulement des liens sponsorisés mais également un moteur de recherche bien plus performant que la concurrence. En d’autres termes, les internautes visitaient Google même lorsqu’ils ne cherchaient pas à acheter quelque chose. De son côté, Goto.com  tirait une majorité de son chiffre d’affaire par le biais de sites partenaires. Affaire lucrative, mais qui a limité sa marge de manoeuvre. Il était en effet difficile de se focaliser sur le site Web lorsque la gros des revenus provient de sites tiers partenaires.

Ironiquement, Larry Page et Sergey Brin voulaient vendre leur technologie et ont fini par créer un géant de l’informatique. Bill Gross, quant à lui, voulait créer un géant de l’informatique mais a fini par vendre sa société.

Penser d’abord aux utilisateurs puis au business model semble peut-être une évidence après coup. Mais il ne fait pas oublier que cette philosophie a été suivie par la plupart des dotcoms dans les années 90, et que très peu d’entre elles ont survécu à l’éclatement de la bulle Internet.

Le facteur chance

Le fait que tant de personnes aient réussi parce qu’elles n’avaient pas le sens des affaires peut cependant être trompeur.

Si la plupart des idées révolutionnaires semblait saugrenues à leur début, 99,99% des idées saugrenues sont vraiment saugrenues. Il est facile de penser à Google, Facebook ou Apple, mais cela serait oublier la myriade de startup qui ont fait faillite parce que leurs idées sont tout simplement sans avenir. Parfois le management n’était pas à la hauteur. Parfois le timing a été mauvais. Mais parfois l’idée était tout simplement mauvaise.

Trouver et développer une idée révolutionnaire pourrait être comparé à essayer d’atteindre une cible noyée au milieu d’une myriade de fausses cibles qui semblent bien plus attrayantes. Etre aveugle a l’avantage de ne pas être décontenancé par ces fausses cibles, même si les chances de réussite restent faibles.

Publicités

Réorganisation chez Microsoft ? Et après ?

12 juillet 2013

Après plusieurs semaines de spéculations, Microsoft vient d’annoncer une réorganisation. Afin de luter contre les querelles internes, les 8 divisions de la compagnie sont refondues en 4, afin « d’encourager la collaboration. »

Dans sa lettre aux actionnaires de fin 2012, Steve Ballmer indiquait que le fond de commerce de la compagnie était désormais les « appareils et services » (devices and services). Cette réorganisation va dans ce sens.

Microsoft n’a pas tort de vouloir changer de stratégie. Mais plus une compagnie a du succès, plus il est difficile de changer. Non seulement tout changement ne doit pas handicaper ses produits à succès, mais ces derniers placent la barre très haut. Toute nouvelle stratégie du géant de Redmond doit ainsi préserver ses deux vaches à lait, Windows et Office, avec lesquels il se fait dans les 80% de marges (même si les autres divisions de la compagnie ramènent ses marges à « seulement » 23%). Tout nouveau produit ou service, pour satisfaire Wall Street, devra à la fois rapporter suffisamment et offrir des confortables marges.

Avantages et inconvénients des services

Si les gens ne vont pas jeter leur PC pour utiliser exclusivement une tablette, ils peuvent par contre remplacer leur PC de moins en moins souvent. C’est là où passer à un modèle de service peut aider à contrer le déclin des ventes en s’assurant un revenu constant. Du moins en théorie. Si le grand public est prêt à payer pour Office lorsqu’il achète un nouveau PC, est-il prêt à payer tous les ans pour une suite bureautique qu’il utilise rarement ? Est-il prêt à payer tous les ans pour Windows lorsque ce dernier semble gratuit, son prix étant caché dans le prix d’un nouveau PC ?

Un risque plus à terme est de trop tirer sur la corde. Il est en effet tentant de gonfler son chiffre d’affaire en augmentant le prix de l’abonnement avec pour prétexte d’ajouter des fonctionnalités supplémentaires – que les clients veuillent les dites fonctionnalités ou pas. Le risque est dans ce cas un retour de bâton où les utilisateurs quittent le service, souvent pour toujours.

Finalement, je ne sais pas s’il est possible de garder les marges juteuses dont jouissent Windows et MS-Office. A l’heure actuelle, Microsoft envoie quelques DVDs à Dell, et c’est ce dernier qui est charger d’installer les logiciels sur toutes ses machines ainsi que de les supporter auprès de l’utilisateur final. Le coût de vente incrémental est nul pour Redmond. Dans le cas des services, Microsoft doit gérer une armée de serveurs et ne peut plus se cacher derrière les vendeurs de PC pour fournir le support.

Le matériel

Redmond a de bonnes raisons de s’attaquer au marché du matériel alors qu’il a toujours évité de construire des PC. Avec le PC, Microsoft a toujours régné sur le système d’exploitation (d’abord avec MS-DOS puis Windows). Inutile donc de s’aventurer dans le matériel – un terrain aux marges faibles. Sur les smartphones et les tablettes par contre, Windows est minoritaire, très loin derrière Android et iOS. La meilleure manière de contrôler la plateforme reste donc de contrôler le matériel.

Le premier challenge est que Redmond se trouve en concurrence direct avec ses propres fournisseurs. L’autre est que vendre du matériel offre des marges bien plus faibles que de vendre du logiciel. La division Xbox a pendant longtemps perdu de l’argent, et est désormais tout juste profitable. 

Apple a de confortables marges parce qu’il se concentre sur quelques produits. Pour émuler le même modèle qu’Apple, Microsoft devrait se concentrer sur quelques produits qui rapportent beaucoup et se séparer de nombreuses divisions. Et encore, n’est pas Apple qui veut.

Mais le plus important ne change pas

En temps de crise, toute organisation a tendance à faire ce qu’elle sait faire, encore plus. Dans le cas de Redmond, la compagnie ne s’est pas séparée de certains produits pour être mieux focalisé, et continue dans sa stratégie de centrer tous ses produits autour de Windows.

On peut changer la structure d’une entreprise, sa stratégie ou même son PDG (plusieurs personnes réclament la tête de Ballmer). Mais il existe une chose qui est très difficile de changer : les clients.

Le gros des revenus de Microsoft provient du marché professionnel, et plus particulièrement des ventes de Windows et MS-Office. En plus d’être fortement lucratifs, ceux deux produits tirent avec eux de nombreux autres produits d’entreprise (Windows Server, Exchange, Lync, SharePoint, etc.)

Or ce sont ces clients qui façonnent la culture et la vision d’une entreprise. Ballmer a beau parler de se focaliser sur « appareils et services » et de parler du marché des consommateurs, son réflexe reste de penser aux utilisateurs de MS-Office avant tout. Ballmer comme Gates n’ont pas été avares de critiques envers l’iPad, et elles ont toutes été dans le même sens : l’iPad est une piètre tablette pour le travail d’entreprise. La tablette Surface Pro est d’ailleurs conçu dans ce sens, et reste avant tout un appareil d’entreprise plus en concurrence avec les ultrabooks que l’iPad.

L’un des buts de Redmond est d’effacer le plus possible la différence entre tous les types de produits pour offrir une expérience uniformisée, qu’il s’agisse du PC d’entreprise ou de la tablette grand public. Cela ressemble à de la nostalgie de l’âge d’or de Microsoft où le grand public utilisait quasiment uniquement les solutions issues du monde de l’entreprise : le PC, MS-DOS et Windows. Mais je ne suis pas convaincu qu’une telle uniformisation soit nécessaire ni même une bonne chose. La solution qui consiste à uniformiser avec succès deux modes de saisie totalement différents (l’écran tactile et le clavier/souris) reste à inventer (Microsoft compte-t-il également uniformiser la Xbox ?)

Mais au final, le mémo de Steve Ballmer n’est que des mots. Ce qui compte plus que tout est l’exécution. A Steve de montrer qu’il est dans la bonne voie.