Archive for the ‘Culture d'entreprise’ category

Dell veut redevenir privé

27 avril 2013

Michael Dell, fondateur et PDG de Dell, est à la tête d’une bataille pour racheter sa compagnie, permettant à Dell Inc. de redevenir privé et disant du coup au-revoir à Wall Street. L’issue de cette bataille est loin d’être déterminée mais ce n’est pas le sujet de cet article.

La raison avancée par Dell est la suivante : avec le déclin du PC au profit des tablettes, la compagnie doit se réinventer, ce qui va prendre du temps et demander une patience que Wall Street n’a pas. Il n’est également pas impossible que Michael Dell pense solidifier son poste.

Une grande question reste : en quoi la compagnie va-t-elle changer pour mieux s’adapter aux évolutions du marché ? Elle est en effet restée très discrète sur ce point-là. Jusqu’à preuve du contraire, j’avoue être sceptique sur les effets de ce changement. L’ADN de Dell n’est pas du tout adaptée au marché moderne.

Contrairement à leurs prédécesseurs, les assembleurs/constructeurs de PC ne se distinguent quasiment jamais par leurs produits. Difficile en effet d’apporter de la valeur ajoutée lorsque tout le monde se fournit auprès des mêmes compagnies pour le processeur, le système d’exploitation, le disque dur et autres composants. Michael Dell le sait bien, étant donné qu’il a commencé à vendre des PC en les assemblant lui-même dans sa chambre d’étudiant.

Compaq a commencé en lançant les premiers portables PC, et Acer en lançant les premiers Netbooks, mais dans leur grande majorité, les constructeurs de PC se différentient sur d’autres aspects. Hewlett-Packard, IBM ou Compaq se différentient/aient par les services (un aspect critique pour les ventes aux grandes entreprises). De nombreux constructeurs taïwanais par le prix. Dell s’est différentié par la vente en direct et par une gestion des flux tendus impeccable. Cette gestion lui a permit à la fois d’être compétitif sur les prix, et de proposer au consommateur de configurer exactement le PC qu’il désire. Michael Dell s’est d’ailleurs vanté pendant des années de n’investir que très peu en recherche et développement.

Evolution du marché

Avec les tablettes cependant, on observe cependant un retour à la différentiation par le produit. Même si plusieurs composants sont standards (les processeurs ARM, le système d’exploitation Android), on ne rivalise pas avec un iPad comme ça. Arriver à fournir une tablette qui tienne la route, ait une bonne autonomie sans être trop chère n’est pas facile.

Tout comme les constructeurs d’ordinateurs avant l’ère du PC n’ont jamais réussi à s’adapter au PC (certains s’y sont tenté, sans succès), les constructeurs de PC ont désormais beaucoup de mal à s’adapter au monde des tablettes. A l’exception d’Acer, les plus gros constructeurs de tablettes (Apple, Samsung, Motorola) ne sont pas des constructeurs de PC mais des constructeurs de smartphones. Dans le cas de Dell, son fondateur et PDG n’a jamais été quelqu’un orienté produit, mais est au contraire quelqu’un qui a le sens des affaires.

Mais qu’est-ce qui empêcherait Dell de devenir orienté produit ? Je citerais à ce sujet Steve Jobs dans une interview de 1996 :

« John [Sculley] venait de PepsiCo, et ils changent leur produit au maximum une fois tous les 10 ans. Pour eux, un nouveau produit veut dire une nouvelle taille de bouteille. Donc si vous étiez orienté produit, vous ne pouviez pas grandement influencer la compagnie. Qui sont ceux qui influencent le succès de PepsiCo ? Les commerciaux et le marketing. Ce sont donc ces personnes qui sont promues et qui dirigent la compagnie.

Pour PepsiCo ca marche peut-être. Mais il s’avère que la même chose peut arriver dans des compagnies technologiques qui ont un monopole, comme IBM ou Xerox. Si vous être orienté produit à IBM ou Xerox, vous allez concevoir une meilleure photocopieuse ou un meilleur ordinateur ? Et alors ? Quand vous avez les parts de marché d’un monopole, la compagnie ne va pas avoir plus de succès. Les gens qui vont faire que la compagnie ait plus de succès sont les commerciaux et le marketing. Et ils finissent par diriger ces compagnies. Et les personnes orientées produit sont écartées des décisions critiques. Et les compagnies oublient ce que ca veut dire de créer de bons produits.

La sensibilité produit – le génie du produit que les a amené à cette position monopolistique est pourrie par les gens qui dirigent ces compagnies et qui n’ont aucune conception d’un bon produit par rapport à un mauvais produit.« 

Dell n’est certes pas en situation de monopole, mais la description s’adapte fort bien à la compagnie. Il est à parier que les gens qui ont été promus au sein de Dell depuis le début ont été les commerciaux, le marketing et/ou les experts en chaîne d’approvisionnement. Pas les personnes orientés produits. Et embaucher des gens orientés produit ne suffit pas, car une décision orientée produit devrait se battre à tous les niveaux de l’organisation.

Imaginons que Dell désire concevoir une tablette afin de concurrencer l’iPad. Les diverses parties impliquées vont avoir des objectifs différents, parfois contradictoires. L’expert en ergonomie ou le marketing ne vont peut-être pas être emballés par les fonctionnalités promues par l’engineering. Au contraire, ce dernier va peut-être trouver que les fonctionnalités suggérées par d’autres groupes sont difficile à mettre en oeuvre sans faire exploses les délais. Le marketing va vouloir les prix les plus bas possibles alors que l’engineering va vouloir les composants les plus puissants possibles. L’équipe design va proposer une certaine forme qui ne va pas forcément être facile à accommoder par l’engineering ou facile à construire. Etc.

Pour chaque conflit, qui va avoir le dessus ? Chez Apple, les designers ont très clairement beaucoup de décisions. Je doute que quelqu’un orienté produit ait tant de pouvoir que ça au sein de Dell. On ne change pas une culture d’entreprise comme ça.

Quel avenir pour Dell ?

Après le scandale des Optiplex où Dell a non seulement sciemment vendu des PC défectueux mais prétexté toutes les excuses pour éviter de les réparer, certaines personnes pensaient que Dell était fini. Il n’en n’a rien été. Il n’y a donc pas de raison pour Dell disparaisse – à moins qu’il se fasse racheter bien sûr. Après tout, le PC ne va pas disparaitre de l’entreprise de sitôt.

De même, il est possible que Dell arrive à effectuer une reconversion avec succès. Cela sera cependant délicat…

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Innovation contre produit phare

25 décembre 2012

En informatique, il est de bon ton pour toute compagnie de se présenter comme novatrice. L’innovation est presque devenue un buzzword.

Bien évidemment, toutes les compagnies ne sont pas placées à la même enseigne. Dell s’est targué (du moins pendant un temps) d’avoir un budget recherche & développement très faible, se focalisant sur sa gestion des stocks. Mais certaines compagnies mettent réellement des moyens. Hewlett-Packard a été un pionnier en la matière, en demandant à tous ses ingénieurs de travailler sur un projet qui leur plaisait chaque vendredi après-midi. Non seulement le type de projet était totalement libre, mais les ingénieurs avaient accès à d’importantes ressources. La seule chose que HP leur demandait était de montrer au reste de la compagnie le résultat de leur travail.

Google a emprunté ce concept en demandant à ses ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Microsoft n’est pas en reste, Microsoft Research possédant plusieurs centres de par le monde. Au final, le géant de Redmond a dépensé quelques $10 milliards en R&D pour son année fiscale 2012, Google $5,2 milliards. Apple a (relativement) des dépenses modestes avec « seulement » $3,4 milliards, bien qu’étant plus gros que Microsoft et Google.

Quelle influence ?

La R&D d’une telle taille a cependant un talon d’Achilles : le goulet d’étranglement reste les hauts dirigeants de la compagnie. Les ingénieurs peuvent concevoir des produits les plus géniaux qui soient, si l’entreprise ne veut pas les développer, cela reste des projets de laboratoire. Or les hauts dirigeants ne peuvent qu’approuver et financer un nombre limité de projets. Et bien que les ingénieurs aient carte blanche quant au type de projet, les produits qui ont le plus de chance d’être développés sont ceux qui supportent les produits phare de la compagnie.

Un cas d’école est le Xerox PARC de Palo Alto au coeur de la Silicon Valley. Ce parc mythique a été le berceau entre autres de l’interface graphique, l’imprimante laser, la programmation orientée objet ou Ethernet – excusez du peu. Mais Xerox n’a jamais profité de ces inventions car ces dernières ne s’intégraient pas à la stratégie de la compagnie qui consistait à vendre des photocopieuses.

Un article de Vanity Fair sur Microsoft donne des informations intéressantes sur le fonctionnement du géant du logiciel. L’article détaille comment tout est centré autour de Windows. Comment Bill Gates a tué un projet de liseuse en 1999 parce que l’interface ne ressemblait pas à Windows. Comment certains employés qui ont fait leurs armes dans les années 80/90 (et donc formés à l’école Windows / Office) ont désormais pignon sur rue et ne peuvent jamais avoir tort. Mais l’article semble assumer que ce phénomène de tout ramener à Windows est unique à Microsoft. J’en doute fortement.

Au bout du compte, dés qu’une entreprise a un produit phare (ou deux dans le cas de Microsoft), tout a tendance à tourner autour de ce dernier. Il est extrêmement difficile de lancer un produit qui ne supporte pas la stratégie maison, et quasiment impossible de lancer un produit concurrent.

Une exception à la règle est Apple. Steve Jobs avait comme particularité de ne pas avoir de vaches sacrées. Il a décidé de développer le premier Macintosh en repartant de zéro au lieu de se baser sur l’Apple II qui était le produit phare de l’époque – à contraster avec Microsoft qui a développé Windows comme application MS-DOS plutôt qu’un système d’exploitation à part entière. Mais Apple avait déjà tenté cette approche avec l’Apple III qui a fait un bide, et Steve Jobs sentait que l’Apple II était en perte de vitesse. 30 ans plus tard, la firme à la pomme n’a pas eu de problème à lancer l’iPod car elle n’avait pas vraiment de produit phare. Le Mac marchait de nouveau bien et permettait à la compagnie de survivre, mais Jobs savait que la guerre contre Windows était terminée depuis longtemps. Il est beaucoup plus facile de se lancer sur un nouveau marché lorsqu’on ne se sent pas lié à un produit phare comme c’est le cas de Microsoft. Mais même dans ce cas, les premiers iPod ne fonctionnaient qu’avec un Mac.

Apple a par contre désormais un produit phare avec l’iPhone. En 5 ans, l’iPhone rapporte plus de revenus que la totalité de Microsoft. Cela veut dire que tout produit Apple a la pression pour fonctionner avec iOS – même si ce dernier n’est pas adapté à la situation – et supporter iPhone.

Incubateur interne ?

On pourrait imaginer un modèle d’incubateur interne, où des investisseurs internes examinent les produits et décident de sponsoriser les technologies qu’ils trouvent les plus prometteuses – que le résultat soit en phase avec la stratégie de la compagnie ou pas. Mais dans la plupart des entreprises, la stratégie produit est décidée au plus haut niveau, et la concurrence entre produits est découragée. Microsoft est célèbre pour mettre en concurrence ses employés, mais une fois qu’une décision a été prise, il n’y a que peu de concurrence en externe. C’est ainsi que Redmond a refusé de lancer deux tablettes pour se concentrer sur Windows 8, même si elles étaient destinées à deux marchés potentiellement différents. Dans le cas de Google, une des actions de Larry Page une fois devenu PDG a été de tuer nombres de projets et produits. Apple, quant à lui, est célèbre pour son modèle top-down où quelques personnes haut placées décident des produits à lancer, le reste de la compagnie devant suivre.

Hewlett-Packard est peut-être une exception à la règle. Il faut savoir que Bill Hewlett et David Packard ont fondé HP sans vraiment savoir quel produit créer – ils voulaient juste travailler ensemble. Ils se sont par la suite focalisés sur les oscillateurs. Cela explique peut-être le fait qu’ils n’avaient pas de vache sacrée et que HP était près à s’étendre sur n’importe quel marché (comme celui des imprimantes laser) pour peu que ca soit de l’électronique. Encore plus étonnant, HP a eu l’intelligence de placer la gamme d’imprimantes laser et d’imprimantes à jet d’encre dans deux divisions séparées, mettant dans les faits les deux divisions en concurrence.

Mais n’est pas HP qui veut. Ce qui me fait penser que malgré les milliards dépensés en R&D, Microsoft, Google et Apple n’ont qu’un faible retour sur investissement.

Les cadres dirigeants controversés

10 novembre 2012

Apple vient d’annoncer le départ prochain de Scott Forstall, vice-président de la division iOS, qui produit le système d’exploitation de l’iPhone et de l’iPad.

Si Forstall est controversé, il est intéressant de noter qu’il a un équivalent au sein de Microsoft en la personne de Steven Sinofsky, président de la division Windows.

Si les anecdotes présentées ci-dessous sont bien évidemment niées par les compagnies concernées, je me base sur de nombreuses publications telles que Business Week, GigaOM (Scott Forstall), CNET (1, 2), Business Insider, AllThingsD (Sinofsky) NY Mag ou Business Insider (Marissa Mayer)

Deux cadres brillants mais controversés

Forstall comme Sinofsky ont beaucoup de points en commun. Ils ont tous deux rejoint respectivement Steve Jobs (chez NeXT puis Apple) et Bill Gates immédiatement après l’université, et ont tissé d’étroits liens avec les deux célèbres cofondateurs.

Ils sont de même reconnus pour être brillants – même par leurs détracteurs – ce qui leur a valu de diriger les divisions les plus importantes de leur compagnie. Scott a dirigé le groupe qui a créé l’interface « Aqua » de MacOS X, puis a été en charge d’iOS qui équipe les iPhone et les iPad – autrement dit les produits les plus importants pour Apple à l’heure actuelle. Sinofsky, quant à lui, a longtemps dirigé la division Office, puis la division Windows (autrement dit, les deux vaches à lait de Microsoft) où il s’est affairé à lancer Windows 7, faisant ainsi oublier le désastre médiatique causé par Windows Vista.

Tous deux sont également connus pour diriger leur division d’une main de fer. Ils ont de même la réputation d’être ambitieux, avec comme objectif de devenir PDG de leur compagnie – et ils sont d’ailleurs dans la ligne de succession (était dans le cas de Forstall)

Leur ambition a par contre un coût par rapport aux autres divisions. En étendant leur pouvoir ils ont contribué au départ de plusieurs autres cadres dirigeants importants. Tony Fadell, le père de l’iPod, serait parti en grande partie à cause de conflits répétés avec Forstall. Ce dernier contrôlant iOS, il a une influence sur l’iPod Touch (qui se base sur iOS) dont il n’a apparemment pas hésité à utiliser. Jony Ive (le designer d’Apple) ou Bob Mansfeld (VP de la division matériel) éviteraient des réunions avec Forstall si Tim Cook n’est pas également dans la pièce.

Sinofsky, de son côté, a réussi à faire dérailler certains projets qui était en concurrence avec sa division. Comme un projet de synchronisation de fichiers que Sinofsky a fait remplacer par SkyDrive. Ou la tablette Courier, remplacée par Surface et Windows 8 / RT. A noter que les projets malheureux étaient sponsorisés par des pointures chez Microsoft. Le premier par Ray Ozzie, le père de Lotus Notes, débauché par Bill Gates lui-même – Ozzie a d’ailleurs remplacé Gates en tant que Chief Software Architect en 2006. La tablette Courier, quant à elle, était un projet de J Allard, le patron de la division Xbox. Allard a été l’une des deux personnes avec Sinofsky qui a convaincu Bill Gates de l’importance d’Internet en 1995. Coïncidence ou pas, Ozzie et Allard ont quitté Microsoft peu de temps après que leur projet ait été tué.

Un autre exemple de cadre dirigeant avec un profil similaire est Marissa Mayer, ancienne vice-présidente star chez Google et désormais PDG de Yahoo. Marissa est connue pour être brillante et a rejoint Google juste après l’université. Elle a contribué au moteur de recherche ainsi qu’à plusieurs services de la compagnie (Gmail, Google Maps). Tout comme Forstall et Sinofsky, elle est ambitieuse (si elle ne l’était pas, elle serait restée chez Google) et n’est pas toujours facile à vivre. Elle ne semble cependant pas aussi controversée. Si elle a été écartée des grandes décisions au sein de Google il y a de ça quelques années, les raisons sont peu claires et les théories variées.

La chute de Forstall

Depuis la mort de Steve Jobs, Forstall ne s’est pas mis en meilleurs termes avec le nouveau PDG, Tim Cook. Il se serait par exemple plaint qu’il n’y ait aucune décision de prise au sein d’Apple depuis le départ de Jobs.

Un cadre dirigeant peut se permettre beaucoup d’excès tant qu’il fait du travail impeccable. Les problèmes ont commencé pour Forstall lorsque sa division a commit deux impairs avec Siri puis Apple Maps. La goutte qui aurait fait déborder le vase a été de refuser de s’excuser publiquement pour Maps. Outre une insubordination de plus envers Cook (Forstall n’aurait jamais refusé sous Jobs), Scott s’est mis en porte-à-faux avec deux aspects de la culture Apple mis en place par Steve Jobs lui-même. Tout d’abord, il était le DRI ou Directely Responsible Individual pour Siri comme Apple Maps – en d’autres termes, la personne directement responsable pour ces produits. Ensuite, comme le rappelait Jobs à tous ses vice-présidents, les excuses comptent de moins en moins lorsque l’on grimpe les échelons et cessent totalement de compter lorsque l’on devient VP.

La comparaison entre les deux hommes s’arrête là car Sinofsky est toujours successeur présumé de Ballmer. Tout d’abord, Steven est en très bon termes avec ce dernier. Il faut dire que Ballmer a plus d’ancienneté de Sinofsky, ce qui n’est pas le cas de Tim Cook face à Forstall (ça ne m’étonnerait pas que Scott considère Cook comme un nouveau venu). Ensuite, Sinofsky n’a pas eu les casseroles de type Apple Maps  (addendum: 2 jours après que cet article soit publié, Microsoft a annoncé que Sinofsky quittait Microsoft « immédiatement ». Il a apparemment été viré avec la bénédiction de Bill Gates parce qu’il s’est trop mis d’autres cadres dirigeants à dos)

Le pire qui puisse lui arriver est que Windows 8 soit un cauchemar médiatique comme Vista. Mais même un tel scénario a peu de chance de lui coûter son poste – tout au plus son avenir en tant que futur PDG de Microsoft (addendum: comme quoi je me suis bien trompé sur ce coup-là)

Bons pour une compagnie ou pas ?

Il n’est pas anormal de trouver de tels profils au sein de Microsoft, Apple ou autres Google. De telles compagnies doivent leurs succès à plusieurs personnes brillantes.

Le point commun de tous ces cadres est une motivation hors du commun – une grande partie du succès d’une personne provient de sa motivation. D’où un management parfois brutal. Lorsque l’on a une telle motivation, il peut être difficile de comprendre que ses subordonnés ne suivent pas au même rythme. Par exemple, Marissa Mayer est célèbre pour être une travailleuse acharnée, avec des semaines de 100 heures voire 130 heures (cela revient à 18h30 par jour !) Il n’est donc pas surprenant qu’elle ait exprimé son dédain pour les gens qui « veulent huit heures de sommeil par nuit, trois repas par jour » (elle ne dort que 5 heures par nuit). De même un cadre dirigeant brillant n’aura que peu de tolérance pour les erreurs. Sinofsky s’est bâti une réputation pour lancer des produits à temps. On peut douter qu’il y arrive en ayant une attitude compréhensive face à un éventuel retard de son équipe.

Pour le reste, de solides succès peuvent facilement gonfler l’égo et amener un cadre brillant à penser qu’il est le seul à avoir raison et que les autres sont des incapables. En tuant le concept de Courier, Microsoft a mis tous ces oeufs dans le même panier derrière Windows RT / 8.

Il est en fait très difficile de dire quand un tel type de cadre est bon pour une compagnie et quand il devient néfaste. Il est par exemple très difficile de quantifier les pertes que représentent le départ de Ray Ozzie, Tony Fadell ou Allard. SkyDrive n’est pas un mauvais produit. Les ventes d’iPod s’écroulent – et pas parce que Fadell est parti, mais parce que le marché s’évapore. Et il n’est pas dit que la tablette Courier ait été un succès.

Comme toujours, il est toujours plus facile de juger de l’impact d’un dirigeant controversé après coup.

Apple post-Steve Jobs

5 août 2012

Je suis depuis longtemps sceptique de l’avenir à terme d’Apple après la disparition de Steve Jobs. Après avoir lu le livre Inside Apple, j’en suis encore plus convaincu.

Etablir une succession ne suffit pas

Après ses premiers soucis de santé, Steve a commencé à établir un plan de succession des années avant son décès. Une de ses peurs était qu’Apple subisse le même sort que Disney après la mort de son fondateur. C’est la raison pour laquelle il a demandé qu’après son départ les employés ne se demandent pas « qu’est-ce que Steve ferait ? ». « Qu’est ce que Walt ferait ? » n’a en effet pas empêché Disney de sombrer après la mort de son dirigeant.

Pourtant, Walt Disney avait comme Steve Jobs façonné de toutes pièces la culture de sa compagnie. Par exemple, Walt a très tôt utilisé la technologie pour améliorer l’animation (le fameux mariage de l’art et de la technologie cher à Steve). Sa compagnie a ainsi inventée la caméra multiplane pour donner une impression de relief. Et après sa mort, elle a continué dans cette voie. Mais malgré une excellente animation, des longs métrages tels que Taram et le Chaudron Magique (1985), La Planète au trésor (2002) et bien d’autres ont été des bides. Le problème a été qu’il leur a manqué un élément essentiel : une histoire qui captive.

De son côté, la personnalité de Steve est au centre de la culture d’Apple, et il s’est efforcé que cette dernière lui survive. Il a discrètement mis en place une Apple University pour former les managers d’Apple, afin qu’ils apprennent à gérer la compagnie comme il le voulait (Steve a toujours méprisé les écoles de commerce traditionnelles). De même, la firme à la pomme est la seule entreprise hi-tech à ma connaissance où les designers ont autant de pouvoir. Mais un force et faiblesse d’Apple est que tous ses produits étaient centrés autour d’un seul utilisateur : Steve. Pour choisir, disons, le design d’un site Web, une compagnie comme Google va tester plusieurs designs et mesurer très précisément le comportement des internautes dans chaque cas de figure. Chez Apple, Steve choisissait en quelques secondes son design préféré. Les projets qui ne l’intéressaient pas n’avaient que peu de chance d’aboutir. Jobs était impliqué dans énormément de décisions à tous les niveaux, qu’il s’agisse des produits à lancer, du look du produit ou de la simplicité de l’interface utilisateur. Et toutes ces décisions -comme les décisions critiques autour d’un film- sont avant tout une affaire de goût.

Il est facile d’institutionnaliser des méthodes, tels que placer les designers au-dessus des ingénieurs ou d’instaurer une culture du secret. Institutionnaliser le goût est une autre histoire. Une des forces de Jobs est d’avoir su choisir les bonnes fonctionnalités à apporter à l’iPhone ou l’iPad. Qui va décider des futures fonctionnalités de ces produits ? Qui va décider dans quelle direction l’Apple TV devrait s’orienter ? Si Walt Disney et Steve Jobs ont prit tant de décisions, c’est qu’ils n’avaient pas confiance en leur compagnie pour prendre les bonnes décisions en matière de goût. La Walt Disney Company a dû son salut avec John Lassetter lorsqu’elle a racheté Pixar – une compagnie obsédée par la production d’images de synthèse hors pair et d’une bonne histoire.

Je ne suis par contre pas sûr qu’Apple ait un Lassetter. Jony Ive est le designer vedette d’Apple, mais il reste focalisé sur le design matériel, pas sur le design logiciel, l’interface utilisateur et encore moins le type de produit à lancer. Une telle personne n’aurait jamais pu s’épanouir au sein d’Apple tant que Steve était aux commandes, ce dernier prenant toutes les décisions. On remarque d’ailleurs que le successeur de Steve Jobs, Tim Cook, est un opérationnel et non pas un créatif.

A force de prendre les gens de haut…

Une autre chose qui risque d’handicaper la firme à la pomme à terme est la manière dont elle traite la presse. Apple est célèbre pour ignorer la presse quand ils n’ont pas besoin d’eux, pour distribuer des informations au compte-goutte, et pour avoir blacklisté des personnes à vie qui ont osé trop critiquer la compagnie. Cupertino peut se permettre ce genre d’attitude tant qu’ils ont le vent en poupe. Mais le moment où le vent tournera, un retour de manivelle pourrait bien arriver.

Il est possible que Tim Cook change d’attitude. Mais pour l’instant Apple n’en donne aucune indication.

Risques à terme

Encore une fois, je ne pense pas qu’Apple va s’effondrer du jour au lendemain. La compagnie a réussi à survivre 12 ans sans Steve Jobs (de 1985 à 1997) avec un management pas des plus compétents et un marché principalement axé professionnel. Aujourd’hui, avec plus de $100 milliards en banque et en position de force sur le marché de l’informatique mobile, la firme à la pomme a de quoi voir venir même si elle faisait boulette sur boulette.

Le risque est à moyen ou long terme. Apple par exemple se fait une fortune avec l’iPhone qu’il vent fort cher. L’iPhone de base à $650 ne coûte pas beaucoup plus cher à produire qu’un iPod Touch à capacités égales à $200. Aux Etats-Unis, les opérateurs cellulaires subventionnent l’iPhone mais ne bénéficient pas de grandes ristournes. L’opérateur Sprint s’est par exemple récemment engagé à acheter 30,5 millions d’iPhones sur 4 ans pour la bagatelle de $20 milliards (soit plus que la valeur boursière de Sprint et $655 par iPhone en moyenne) qu’il arrive à les vendre ou pas.

Le prix de l’iPhone est difficilement tenable à terme. Afin d’éviter que les smartphones -et les tablettes- ne deviennent des commodités, Apple devra régulièrement se dépasser, faute de quoi il devra trouver une autre vache à lait. Je suis sûr que Jobs a contribué à plusieurs produits actuellement en cours de développement. Mais après ça ?

Il est trop tôt pour prédire ce que deviendra la firme à la pomme. Peut-être deviendra-elle comme IBM ou Microsoft : toujours très gros et très profitables, mais qui n’ont plus l’influence de leurs années de gloire. Ou va-t-elle sombrer comme Nokia qui, entre 2003 et 2008, a dépensé quelques $27 milliards en rachat d’actions et dividendes.

Quoi qu’il en soit, cela va être très dur pour Apple de rester aussi puissant à terme.

L’inertie des grosses compagnies

25 mai 2012

Un excellent article de Gizmodo explique comment Yahoo a réussi à tuer Flickr qu’il avait racheté en 2005. En résumé :

  • Yahoo a complètement ignoré le fait que Flickr était à la pointe du Web social
  • Yahoo n’a pas compris que la valeur de Flickr provenait de sa communauté, et l’a aliénée en imposant d’avoir un compte Yahoo pour accéder à Flickr ainsi qu’en centralisant le support technique (Flickr se targuait d’avoir un excellent support client)
  • Flickr a tenté de créer son application iPhone, mais les tentatives ont été écrasées par le patron de Yahoo Mobile. Son équipe a par la suite sorti sa propre application Flickr – de piètre qualité.
Les contraintes des grosses entreprises

Yahoo, compagnie d’incapables gérée par des incompétents ? Possible, mais pas forcément. Car une grande partie est liée à l’inertie de toute compagnie.

Tout d’abord, toute entreprise d’une certaine taille a tendance à se concentrer autour de son produit-phare – celui qui a fait son succès. Mieux une compagnie est gérée, plus tout est centré autour du produit qui rapporte le plus. Ce dernier va monopoliser le gros des ressources. Le lancement de produits ou services concurrents est strictement prohibé.

D’un autre côté, plus une compagnie effectue de rachats, plus elle se retrouve avec un grand nombre de produits et services hétéroclites. Imaginez que vous deviez utiliser trois comptes différents pour Yahoo Mail, Yahoo Calendar et Yahoo IM. Afin d’éviter une offre fragmentée, l’uniformisation est de rigueur.

Vu sous cet angle, on comprend mieux pourquoi Yahoo a ignoré le fait que Flickr était un des pionniers du Web social – la compagnie était à l’époque obsédée par Google. Le mot d’ordre était la recherche Web et non le Web social. Par conséquent, l’intérêt que Yahoo voyait en Flickr était sa base de données d’images facilement indexable. De la même manière, il était naturel que la compagnie impose l’utilisation d’un compte Yahoo aux utilisateurs Flickr et de centraliser le support technique, le but étant bien évidemment d’unifier l’offre de la compagnie. Après tout, le but du rachat de Flickr était de satisfaire les utilisateurs Yahoo plus que les utilisateurs Flickr.

Quant à Yahoo Mobile empêchant l’équipe de Flickr de créer leur propre application iPhone, c’est sans doute un mélange d’uniformisation (éviter plusieurs applications mobiles officielles) et un banal comportement de fief.

Exceptions…

Il existe quelques exceptions à ces règles. IBM a réussi à lancer en 1981 l’IBM PC à une époque où peu de gens au sein de Big Blue voyaient comment se faire de l’argent avec un ordinateur à « seulement » $3000.

Hewlett-Packard, de son côté, a résisté à sa tentation de fusionner les divisions Deskjet (imprimantes à jet d’encre) et LaserJet (imprimantes laser), même si dans les faits les deux divisions se sont retrouvées en concurrence. Bien lui en a pris, car la gamme LaserJet aurait sans écrasé la gamme Deskjet (le produit qui a les meilleurs marges gagne les ressources)… avant de se faire décimer par la montée des imprimantes à jet d’encre de la concurrence.

Mais pas la règle

Mais ces deux exemples sont des exceptions et non la règle. Google a beau encourager ses employés à consacrer 20% de leur temps à des projets qui leur tiennent à coeur, je doute que le géant de Mountain View accepte qu’un employé lance un nouveau moteur de recherche, aussi hyperspécialisé soit-il. Tout innovation dans le domaine de la recherche Web doit supporter le moteur de recherche actuel.

Microsoft a à ce sujet un comportement similaire à Yahoo. Histoire de perpétrer la tradition de casser du sucre sur le dos du PDG de Microsoft, un article de Forbes vient de nommer Steve Ballmer le pire PDG en exercice d’une grosse compagnie publique – conseillant au comité de direction de le remplacer.

Il est indéniable que le PDG de Microsoft a ses défauts. S’il a depuis longtemps attaché beaucoup d’importance à l’informatique mobile, il n’a pas eu la vision nécessaire pour dominer ce marché. De la même manière, il n’est pas à l’aise sur le marché grand public – et n’a par exemple pas réalisé l’importance de l’aspect visuel sur ce marché.

Mais c’est sans doute moins dû à de l’incompétence qu’à son ancienneté au sein de Microsoft, pour lequel il travaille depuis 1980. Il a en effet vu la compagnie devenir le géant que l’on connait plus grâce au marché professionnel qu’au marché grand public. Il a vu avec Windows 95 que copier avec retard l’interface du Mac était suffisant. Pour ce qui est de l’informatique mobile, les torts sont partagés. L’approche sur ce marché était grandement tracée avant qu’il prenne les rennes de la compagnie en 2000.

Steve Ballmer est-il l’homme de la situation pour Microsoft ? Je n’en suis pas convaincu. Mais je ne suis pas convaincu que Bill Gates soit mieux. C’est par exemple ce dernier qui a aidé à tuer la tablette Microsoft Courrier – qui était pourtant prête dés 2010 – car elle n’avait pas d’intégration avec MS Exchange. Sur ce point, les deux hommes sont focalisés sur les produits phare de Microsoft (Windows et Office). De la même manière, je ne suis pas convaincu qu’un PDG traditionnel arrive à changer le cap pour Microsoft. Même si on a la bonne vision, difficile de changer les choses lorsque que l’on s’attaque à des dogmes.

Les PDG indépendants

20 avril 2012

Google a récemment fait un split de ses actions, ses actionnaires voyant leurs actions scindées en deux. Pratique normale lorsque l’action ne cesse de grimper, si ce n’est que la moitié des actions deviennent des actions dites de classe C, n’ayant pas de droit de vote.

Le but est effectivement de permettre aux cofondateurs, Larry Page et Sergey Brin, de garder le contrôle de Google. Les deux compères détiennent en effet un peu plus de 50% des droits de vote. L’introduction d’action de classe C leur permet d’éviter de diluer leur droit de vote si demain Google émets d’autres actions (stock options, rachat, etc.)

Et Google n’est pas unique. Mark Zuckerberg détient 57% du droit de vote des actionnaires de Facebook, bien qu’il détienne bien moins de la moitié du capital.

Ce phénomène est relativement nouveau. En 1985, Steve Jobs était écarté de la direction d’Apple et mis au placard. En 1990, Sandra Lerner, co-fondatrice de Cisco, se faisait éjecter de la compagnie. Wall Street n’est en effet pas connu pour faire dans la dentelle, et a tendance à préférer un PDG professionnel lorsqu’une compagnie atteint une certaine taille. Les actionnaires n’ont de toute façon que peu de patience si la croissance soutenue n’est pas au rendez-vous. A noter qu’à son retour au sein d’Apple, Steve Jobs ayant réussi à redresser la compagnie d’une manière spectaculaire, il a bénéficié d’une majorité de vote virtuelle. Personne n’osant lui dire qu’il avait tort.

Quelles sont les implications ?

L’avantage pour un PDG fondateur est bien évidemment une plus grande liberté de mouvement. Lorsqu’il y a la crainte d’une révolte des actionnaires, le comité de direction peut facilement décider de changer de PDG. Un fondateur ayant une majorité des votes peut plus aisément manoeuvrer à sa guise.

C’est ainsi que Steve Jobs a pu faire qu’Apple s’attaque au marché du baladeur MP3 ou ouvrir sa propre chaîne de magasins. Un PDG « normal » n’aurait peut-être pas pu prendre de telles décisions considérée si risquée à l’époque. On remarque d’ailleurs que sous l’égide de son successeur, Tim Cook, Apple verse des dividendes à ses actionnaires et utilise son trésor de guerre. Deux choses que Steve a toujours catégoriquement refusées, au grand dam des actionnaires.

De la même manière, Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon.com, ne s’est jamais trop préoccupé d’une profitabilité excessive. Il a toujours été près à perdre de l’argent pour conquérir un marché. Amazon a ainsi perdu des sommes phénoménales à ses débuts pour arriver à se faire connaitre. La compagnie vend ses liseuses et tablettes Kindle à prix coûtant, voire à perte. Tout comme elle vend ses livres au format numérique à perte pour avoir un prix de $10 (au grand dam des maisons d’éditions). Si bien que la compagnie a des marges très faibles. On peut parier que si demain Jeff Bezos se fait éjecter par le conseil d’administration, la première mesure de son remplaçant sera d’être plus profitable – même si cela se fait au détriment du consommateur.

Bonne chose ou pas ?

Est-ce une bonne chose qu’un PDG contrôle une majorité des votes lors des réunions d’actionnaires ? Tout dépend s’il sait prendre les bonnes décisions on non.

Si les exemples donnés jusqu’alors sont plutôt positifs, il existe également des contre-exemples.

Steve Jobs a jouit d’une grande indépendance au sein de NeXT, la société qu’il a fondé en 1985 après son départ d’Apple. A tel point qu’il a failli la mener droit dans le mur. Steve n’a eu ni la bonne vision (l’ordinateur a fait un bide) ni même les bons choix opérationnels (l’obsession de vouloir que l’intérieur de la machine soit noir a augmenté les coûts de production). Si Apple n’avait pas racheté NeXT, ce dernier aurait déposé le bilan il y a longtemps.

Un autre exemple est Duke Nukem Forever, peut-être le plus grand fiasco dans l’histoire du jeu vidéo (15 ans de développement, plus de $20 millions engloutis, le tout pour un jeu médiocre). Car son chef de projet, George Broussard, a financé le projet avec ses propres deniers, ne voulant pas avoir les contraintes de travailler pour un éditeur de jeu vidéo. Le problème est qu’il n’y a eu personne pour lui dire qu’il déraillait dans ses excès ou le forcer à sortir quelque chose.

Un comité de direction a pour but de conseiller le PDG. Si ce dernier se sent invirable, il est facile d’ignorer le reste du monde (« ce ne sont pas des visionnaires comme moi ! « ) Lorsqu’on n’a personne pour nous dire qu’on est dans la mauvaise voie, on a intérêt à choisir le bon chemin dés le premier coup.

Je prendrais comme exemple le rachat d’Instagramm par Facebook pour quelques $1 milliard. L’acquisition a en effet été conduite quasiment uniquement par Zuckerberg. C’est lui qui a négocié le prix en 3 jours seulement. Même le conseil d’administration n’a pas été consulté. Il a certes voté l’acquisition mais le vote a été grandement symbolique.

Autant dire que ce rachat ne suit pas le cursus traditionnel. Une acquisition pour ce prix-là en général prend des semaines, l’acheteur emploie une armée d’avocats et d’experts pour vérifier que l’acquisition ne comporte pas de mauvaises surprises. Le prix est soigneusement négocié par des professionnels.

Le fait que Zuckerberg ait une majorité des votes est-elle une bonne chose ?

Si l’acquisition d’Instagramm est un succès, c’est une bonne chose. Il aura prouvé que cela permet à Facebook d’être extrêmement réactif si besoin est. Après tout, énormément d’acquisitions se sont révélées désastreuses malgré une « diligence raisonnable » longue et coûteuse. De nombreuses fois, l’acquisition reste un achat émotionnel par le PDG (c’est plus excitant que de trouver une nouvelle stratégie commerciale). Lorsque cela arrive, la diligence raisonnable n’est que pour la forme.

D’un autre côté, nombreux sont ceux qui pensent que Facebook a payé beaucoup trop cher, et que si la compagnie ne peut pas créer un service équivalent elle a un problème. Si l’acquisition est un échec (et si d’autres décisions du même type s’avèrent mauvaises), c’est une mauvaise chose que le comité de direction de Facebook n’ait aucune emprise sur Zuckerberg.

Difficultés logiciel et difficultés tierces

11 février 2012

Un excellent article de Paul Graham indique comment des entrepreneurs évitent (parfois inconsciemment) les projets qui impliquent des difficultés auxquelles ils ne sont pas habitués. En informatique, il est de fait tentant de vouloir se restreindre à la seule écriture d’un logiciel autour d’une idée géniale et de laisser la « magie » d’Internet faire le reste. Le risque est de créer un logiciel que les utilisateurs aiment peut-être mais ne sont pas prêt à acheter.

Créer un programme complexe ne refroidi que peu d’informaticiens. Par contre, tout challenge périphérique comme négocier avec des organismes tiers est une autre histoire. C’est pourtant ce qui fait souvent la différence.

Tout le monde s’attend à ce qu’une compagnie qui vende des biens tangibles doive faire face à de nombreux challenges en dehors de la conception. Apple a ses débuts a dû trouver des composants les moins cher possible. Amazon.com a du créer un système de logistique pour livrer sa marchandise de la manière la plus efficace. Mais plusieurs compagnies de logiciels ont également dû faire face à des imprévus :

  • Le tout premier programme de Microsoft était un langage de programmation BASIC pour le premier micro-ordinateur, l’Altair 8800 (1975). Le BASIC ne s’est par contre pas vendu tout seul. Tout d’abord, Bill Gates et Paul Allen n’avaient pas d’Altair. Ils ont donc du écrire un émulateur Altair afin d’écrire leur programme BASIC – en espérant que ça marche ! Qui plus est, avant même que Microsoft soit créé, Paul Allen a dû prendre l’avion vers Albuquerque dans le Nouveau Mexique où se trouvait le siège de MITS, le constructeur de l’Altair. Allen et Gates ont d’ailleurs été jusqu’à déménager à Albuquerque pour y fonder Microsoft.
  • Bien que le moteur de recherche de Google soit tirée d’une idée d’algorithme, la compagnie de Mountain View a dû dés le début se préoccuper du matériel. Car un moteur de recherche est un service qui demande énormément de ressources. Google a ainsi dû customiser ses propres serveurs pour éviter que des pannes de matérielles n’aient d’incidence sur le service et que les serveurs consomment le moins d’énergie possible.
  • PayPal a dû faire face à une multitude de casse-têtes pour créer un système de paiement en ligne, que ce soit négocier avec les organismes de carte de crédit, sécuriser son site (il est évident qu’ils sont une cible privilégiée des hackers) ou gérer les plaintes des clients (toujours délicat lorsque de l’argent est en jeu)
  • Facebook a tout de suite fait très attention à ses serveurs afin d’éviter que le flux de nouveaux utilisateurs ne les sature – un problème qui a été fatal à son prédécesseur Friendster.
  • Des sites de rencontre comme Meetic, qui sont un rare cas où les utilisateurs acceptent de payer un abonnement, ont dû briser le cercle vicieux du manque d’utilisateurs initiaux. Car être la première personne sur un site de rencontre n’apporte que peu d’intérêt.

Mais il est facile d’oublier tout cela. Depuis le Web, les dotcoms permettent de lancer un produit avec un minimum d’investissement. Plus besoin de cherche un distributeur. C’est d’ailleurs le problème auquel se sont heurtés tant de dotcoms avant l’explosion de la bulle : ils se sont affairés à créer un site autour d’une idée « géniale » et d’attirer du trafic sans trop se soucier de questions tierces telles que monnayer ledit trafic. On connait la suite.

Et cette mentalité n’a pas disparu avec la « nouvelle économie », étant donné qu’il est de plus en plus facile de créer un site Web. Des compagnies comme Amazon.com fournissent une offre d’hébergement qui peut monter en charge à la demande. Et des plateformes telles que l’iPhone et l’iPad sont apparues, facilitant la tâche. Apple s’occupe en effet de l’hébergement (même pas besoin d’avoir son propre site Web) et du paiement – on n’a qu’à soumettre son application !

Qui plus est, on a tous entendu parler de sites qui ont explosé grâce au bouche à oreille. En d’autres termes, on peut penser qu’il ne suffit que de trouver une idée géniale pour faire fortune, comme Rovio l’a fait avec Angry Birds. Même pas besoin de marketing.

Mais se focaliser sur Angry Birds est un peu comme regarder uniquement le gagnant à la loterie, sans réaliser que de millions de gens jouent et perdent tous les jours. Dans les faits, les gens qui font fortune rien qu’en écrivant un logiciel sont extrêmement rares.

Zynga, l’éditeur de jeu sur Facebook, a par exemple montré comment ils ont réussi à voler le concept d’autres jeux en les copiant purement et simplement mais en étant plus habile sur le plan marketing. Sur l’App Store d’Apple, il y a tellement d’applications qu’il est très difficile de se faire une place au soleil.

Le cas des marchés naissants

La meilleure manière de se faire de l’argent en n’écrivant que du logiciel reste les marchés à leur tout début. Il existe une opportunité avant que tout le monde s’engouffre dans la brèche.

Prenez le cas du jeu vidéo. Le marché traditionnel étant devenu trop complexe et trop dédié aux « gamers », il a laissé le champ libre aux jeux sur iPhone ou sur Facebook qui visent les joueurs occasionnels. Qui plus est, le développement sur ces plateformes demande nettement moins de moyens que les jeux traditionnels qui, eux, demandent des millions de dollars d’investissement. En dehors d’Angry Birds, plusieurs développeurs indépendants ont réussi à gagner une somme correcte, même s’ils ne sont pas forcément devenus millionnaires. Un article du Time raconte d’ailleurs comment plusieurs créateurs de jeux vidéo des années 70 et 80 ont décidé de reprendre du service.

Mais l’opportunité que représentait ce nouveau marché commence à s’évanouir. Sur Facebook, Zynga a siphonné les revenus, copiant sans vergogne les jeux de la concurrence. Et de manière générale il existe tant de jeux sur Facebook et sur les smartphones qu’il est difficile d’avoir une quelconque visibilité au milieu de tant de concurrence. Il faut donc trouver d’autres marchés… ou accepter le fait qu’écrire un logiciel seul est rarement suffisant pour avoir du succès.

La bonne nouvelle est que plus il est difficile de créer une compagnie du fait de challenges inattendus, moins il y a de concurrence.