Archive for the ‘Technologies disruptives’ category

L’offensive Google Chrome OS

10 décembre 2010

Google vient d’annoncer Chrome OS (un système d’exploitation réduit à un navigateur Web), des ordinateurs portables à base de Chrome OS et Google WebStore (un magasin d’applications Web écrites en HTML 5). Ces initiatives poussent l’utilisation du Web avec les standards du Web, face à Apple qui préfère l’utilisation d’applications natives.

Google Chrome OS remplit quelque chose que j’attends depuis des années : un système d’exploitation réduit au minimum pour surfer sur le Web. Un appareil qui démarre quasiment instantanément, et qui ne demande pas de maintenance. Cerise sur le gâteau, les portables Chrome OS seraient équipés d’un accès 3G « sans abonnement » avec des prix « à partir de $10 par mois ».

Google a développé son propre ordinateur portable à usage interne (nom de code : Cr-48), mais Acer et Samsung ont annoncé des portables Chrome OS pour la mi-2011.

Portable Chrome OS contre iPad

Le produit semble très prometteur, mais on peut se demander s’il n’arrive pas un an trop tard d’un point de vue médiatique. Car Apple a depuis volé la vedette avec l’iPad.

Les deux produits poursuivent le même but : fournir un appareil portable qui fonctionne plus simplement qu’un PC ou un Mac, avec une connexion 3G sans pour autant payer des prix aussi astronomiques que les smartphones. Les deux systèmes d’exploitations impliqués, Chrome OS et iOS, représentent tous deux une technologie disruptive face au PC dans la mesure où, si on les considère comme un système tel que Windows, ils font moins que ce dernier. Pas de compatibilité Windows, pas d’applications puissances comme Photoshop, et pas forcément idéals pour la bureautique : le clavier virtuel de l’iPad ne possède pas de raccourcis tels que Ctrl-I pour mettre un texte en italique, et les outils bureautiques Web auxquelles Chrome OS a accès n’ont pas toute la puissance d’Office. Leur force vient d’autre chose que la compatibilité Windows.

Chrome OS et iOS utilisent cependant deux approches très différentes. Une innovation disruptive peut soit attaquer un marché d’entrée de gamme (comme l’imprimante à jet d’encre a fait par rapport aux imprimantes laser), soit s’attaquer à un marché qui n’existe pas encore, visant de nouvelles utilisations (comme l’imprimante/scanner/photocopieuse qui vise les particuliers)

Google OS vise le marché du PC d’entrée de gamme, à savoir les utilisateurs qui n’ont pas besoin de toute la puissance que les PC modernes peuvent offrir. C’est pour cette raison que le géant de Mountain View a repris l’architecture d’un portable PC. Chrome OS offre une plus grande simplicité et (on l’espère) un prix moins cher. Au niveau logiciel, Google OS se base quasiment exclusivement sur les standards du Web tels que HTML 5. Pas étonnant pour une compagnie qui fait fortune uniquement grâce à la publicité en ligne.

Apple, au contraire, a décidé de s’attaquer à un nouveau type de marché, cherchant à créer de nouveaux types d’utilisations. D’où un redesign complet de l’architecture matérielle, l’abandon du clavier au profit d’un écran tactile, etc. Au niveau logiciel, le géant de Cupertino a refusé tout compromis technologique et s’est affairé à fournir les meilleurs performances possibles avec entre autre l’utilisation d’applications natives utilisant une API propriétaire. Par étonnant de la part d’un constructeur de matériel dont le PDG est de notoriété publique perfectionniste et qui a grandit avant l’ère du Web, à l’époque où tous les logiciels utilisaient une API native.

L’iPad a un gros avantage pour les jeux du fait de son écran tactile, de ses accéléromètres et de l’utilisation d’applications natives. De même, il a l’avantage pour beaucoup de nouveaux usages (certains restant encore à définir). Par exemple, il est extrêmement prisé par les enfants en bas âge et pourrait avoir des applications dans les écoles.

Le portable Chrome OS a l’avantage pour ceux qui ont besoin d’un vrai clavier, ainsi que sur le marché d’entreprise – que Google prend bien plus au sérieux qu’Apple. L’un des invités de la présentation de Chrome OS a été Citrix, qui a montré comment accéder depuis Chrome OS à des applications Windows hébergées sur un serveur. Qui plus est, Google est en partenariat avec plusieurs grosses compagnies (telles qu’American Airlines ou le Department of Defense) pour que ces dernières expérimentent des portables Chrome OS en interne.

Portable Chrome contre portable Windows

Lorsqu’Oracle a supporté Linux en 1998, nombreux sont ceux qui ont espéré voir le système d’exploitation libre concurrencer Windows. Si ça a été le cas côté serveur, Linux côté client a été un bide retentissant. Quelques villes ont annoncé basculer entièrement sur Linux, puis plus rien… Même le fiasco Vista n’a pas profité à Linux. Ce n’est pourtant pas faute d’avoir essayé : Ubuntu est une distribution de fort bonne facture, et certains grands constructeurs ont parfois même préinstallé Linux sur leurs PC – en particulier aux débuts des netbooks. Mais les distributions Linux ont trop tenté d’être des copies conformes de Windows, si bien que les utilisateurs ont préféré garder la compatibilité Windows.

Chrome OS est le dernier système d’exploitation basé sur un noyau Linux qui s’attaque à Windows – et représente l’attaque la plus avancée qui soit. Chrome OS est véritablement une innovation disruptive car il offre moins qu’un système d’exploitation traditionnel, mais de ce fait devrait (du moins en théorie) consommer moins de ressources.

Si Microsoft était une compagnie comme les autres, elle ignorerait Chrome OS. Sur le marché grand public, Chrome OS concurrence Windows 7 Starter Edition, la version bridée de Windows 7 disponibles sur les netbooks, et dont chaque copie ne rapporte que peu à Redmond. Quant au marché d’entreprise, un portable Chrome OS utilisant Excel sous Citrix a tout de même besoin de licences Windows et MS-Office.

Mais Microsoft n’est pas une compagnie comme les autres, et a su voir le danger des technologies disruptives. Le géant de Redmond a par exemple répondu à Google Docs avec Microsoft Office Live et bientôt Microsoft Office 365.

Une inconnue reste l’offre même des portables Chrome OS. Ils sont sensés arriver mi-2011, mais on ne sait pas encore à quel prix. Car les portables Chrome OS n’offrent pas de fonctionnalités qui ébahissent les foules, comme l’iPad. Un argument de vente majeur sera donc le prix. L’idée d’un portable qui ne demande pas de maintenance et qui démarre très rapidement est séduisante, mais n’a de chances de réussite que s’il est moins cher qu’un portable Windows à configuration égale. Dans le cas contraire, les utilisateurs ont toutes les chances de se rabattre sur Windows, comme ils l’ont fait avec les netbooks. L’absence de maintenance (pas d’antivirus, défragmentation de disque, etc.) résous un problème important, mais auxquels les particuliers ne sont confrontés qu’épisodiquement.

Chrome OS a cependant une chance face à l’offre actuelle des PC Windows. Les netbooks Windows sont en effet très limités en termes de performances et taille d’écran. Microsoft limite les capacités des portables pour lesquels il accepte de vendre Windows 7 Starter Edition : écran de 10,2″ maximum, processeur simple coeur à 2 GHz maximum, 1 Go de mémoire max, etc. Par comparaison, le portable que Google a développé en interne a un écran de 12,1″. Un portable Chrome OS à $300 qui offre une expérience Web similaire (voire meilleure) qu’un portable Windows deux fois plus cher peut séduire de nombreuses personnes. Microsoft peut cependant contre-attaquer. Il peut relaxer les limitations de Windows 7 Starter Edition, et surtout travailler avec les constructeurs pour améliorer le temps de démarrage. Avec un disque à mémoire Flash et un BIOS optimisé, le dernier MacBook Air démarre en 15 secondes, contre 10 seconds pour le Google Cr-48 (son mode veille est apparemment instantané). Un netbook optimisé peut donc faire aussi bien.

De son côté, le marché de l’entreprise peut également être séduit – Google affirme que plusieurs compagnies l’ont spontanément approché pour essayer son portable Chrome OS. Sur ce marché, la facilité de maintenance a toutes les chances de l’emporter, car tout département informatique passe énormément de temps à maintenir son parc de PC. La recrudescence d’outils accessibles depuis un navigateur Web d’une part, et l’utilisation croissante de la virtualisation d’autre part sont d’autant plus d’arguments pour un portable Chrome OS. La plus grosse faiblesse est peut-être le support d’Outlook et de MS-Exchange. Ces deux produits de Microsoft sont en effet rois dans l’entreprise – Google Apps n’est pas près de s’imposer. On peut certes accéder à ces applications via Citrix, mais il est possible que les utilisateurs manquent les messages d’alertes d’Outlook qui s’affichent même si ce dernier est en arrière-plan (meeting dans 5 minutes, nouveau message, etc.). Quoi qu’il en soit, les entreprises ne vont pas se débarrasser de leurs PCs du jour au lendemain. Mais il est possible qu’ils commencent par leurs utilisateurs les moins demandeurs. Là encore, Microsoft a toutes les chances de contre-attaquer, que ce soit en proposant des rabais aux entreprises qui songent à basculer (comme il l’a fait pour contrer Linux) ou en tentant de lier Outlook / Exchange / SharePoint le plus possible à Windows.

Conclusion

Les portables Chrome OS s’ajoutent à l’iPad sur la liste des menaces potentielles et à terme pour les PC (notez le « potentiel » et « à terme »). Chrome OS ne va pas faire couler autant d’encre que l’iPad (son annonce n’a pas fait la une des journaux comme l’annonce de ce dernier) mais peut soit avoir un impact discret en remplaçant les PC bas de gamme, soit forcer Microsoft à réagir. Dans un cas comme dans l’autre, les utilisateurs seront gagnants.

Le tout est de voir ce que les portables Chrome OS donneront…

Cow-boys contre chemins de fer

29 octobre 2010

Je viens de terminer avec Alain Lefebvre un ouvrage sur l’informatique intitulé « Cow-boys contre chemin de fer, ou que savez-vous vraiment de l’histoire de l’informatique? » Pour l’instant disponible au format électronique sur Amazon.com, bientôt sur iPad et après ça au format papier.

De quoi s’agit-il ? Pourquoi cow-boys contre chemins de fer ?

Aux débuts du Far West, les cow-boys étaient ceux qui acheminaient le bétail. Puis, au fur et à mesure que l’ouest des Etats-Unis s’est civilisé, on a commencé à transporter le bétail dans des trains. Et les compagnies de chemin de fer on peu à peu remplacé les cow-boys.

On observe ce phénomène dans la plupart des industries. Elles sont tout d’abord créées par des cow-boys, des entrepreneurs qui ont parfois bouleversé les conventions établies sans demander aucune autorisation. Mais au fur et à mesure que leur industrie a grandi, des structures se sont construites. Des réglementations se sont mises en place. Les compagnies ont du passer de plus en plus de temps à planifier chaque mouvement. Les entrepreneurs ont cédé la place aux PDG professionnels. En d’autres termes, les cow-boys ont été remplacés par les chemins de fers.

Sauf pour l’informatique qui semble faire tout à l’envers. Ce marché a en effet commencé par être dominé par des géants « chemins de fer » tels qu’IBM, Remington Rand ou Honeywell. Et ce n’est qu’ensuite que les cow-boys sont arrivés – et ont réussi à parfois remplacer les chemins de fer ! Quasiment tous les géants de l’informatique actuels – Microsoft, Apple, Google, Facebook, Amazon.com – ont commencé dans les années 70 pour les plus vieux, les années 2000 pour les plus jeunes, et ont été créés par des entrepreneurs dans leur garage.

Mais cela ne veut pas dire pour autant qu’il faut dénigrer les entreprises « chemin de fer » au profit des « cow-boys ». Les deux ont leur place en informatique. Les « chemin de fer » permettent d’avoir des produits et services stables. Les « cow-boys » permettent d’explorer de nouvelles voies. Même si les rapports entre les deux sont parfois tendus.

Ce livre raconte leur histoire…

 

Vendre peu à beaucoup où beaucoup à peu?

17 septembre 2010

On peut considérer le modèle de ventes allant dans deux directions différentes : vendre peu à beaucoup de monde ou vendre beaucoup à peu de monde. Ces deux directions coexistent partout, quelle que soit l’industrie. Sur le marché de l’automobile par exemple, Wolkswagen a commencé comme la voiture du peuple, c’est-à-dire vendant beaucoup d’exemplaires le moins cher possible. Au contraire, Ferrari va vendre quelques voitures très chères à une poignée de clients fortunés.

La fuite vers le haut

Il existe cependant une poussée naturelle pour toute entreprise de vouloir migrer vers un modèle où l’on vend plus à chaque client, quitte à diminuer le nombre de clients potentiels. La raison est une histoire de marges. Il est en effet plus facile de se faire des bonnes marches plus le produit est cher. Cela implique bien évidemment vendre un produit qui fournit plus (et donc potentiellement plus cher à produire), mais plus on s’oriente vers un marché haut de gamme, moins le prix est un facteur de décision, et donc plus les marges peuvent être importantes.

Certains réseaux de vente ont des coûts incrémentaux (c’est-à-dire le coût pour chaque produit vendu) relativement fixes. C’est par exemple le cas des forces commerciales où ce sont des individus qui démarchent les clients. Dans ce cas de figure, vendre un produit à $100 000 ou à $200 000 coûte la même chose : le salaire du commercial (en fait, plus un produit coûte cher, plus le processus de vente peut être long, mais n’entrons pas dans les détails). Autrement dit, plus la taille de la vente est importante, plus les marges sont importantes.

D’autres réseaux ont des coûts de vente variables. Un magasin va par exemple facturer une partie fixe, et une partie en fonction du prix de la vente. C’est par exemple le cas d’eBay. Dans ces conditions, l’impact des marges d’un produit sont plus faibles mais existent toujours.

Une solution est de changer de réseau de vente afin de préserver ses marges. Mais dans tous les cas de figure, augmenter la taille des vente est la manière la plus facile d’augmenter au minimum le revenu, et au mieux le revenu ET les profits. C’est pour cette raison que de nombreuses compagnies ont laissé le champ libre à des nouveaux entrants lorsque des technologies disruptives apparaissent.

Contre-exemples

Il existe en informatique quelques contre-exemples où des compagnies ont décidé de vendre moins à plus de clients : Microsoft a percé le marché chinois en bradant Windows et Office. Google a délaissé son modèle initial de licencier sa technologie (vendre beaucoup à peu de clients) pour un modèle de masse (vendre peu à des millions de sites Web). Apple a lancé l’iPod, puis l’iPhone, puis l’iPad, qui coûtent tous les trois bien moins cher que le Mac. Et en parlant d’iPhone et d’iPad, les géants du jeu vidéo (Electronic Arts, etc.) se sont lancés à produire des jeux sur cette plate-forme bien que les prix y sont inférieurs aux jeux vidéos sur console ou PC.

Tous ces contre-exemples ont cependant leur explication.

Microsoft a d’une part toujours misé sur le long terme. Sacrifier les profits à court terme pour mieux vendre dans le futur. Qui plus est, leur modèle de distribution est extrêmement profitable et peut s’accommoder de très petits prix. Car pour ses deux produits vedettes, Microsoft ne vend que peu en magasin, un circuit de vente relativement onéreux. Depuis des années, Redmond pousse à avoir Windows et Office préinstallés sur chaque PC vendu. Ce modèle leur permet d’avoir de confortables marges, car ils ne traitent qu’avec quelques vendeurs de PC (pour un coût minimum) pour atteindre des centaines de millions d’utilisateurs. Lorsque Microsoft vend aux entreprises, même scénario : l’entreprise ne reçoit que quelques CDs et c’est à elle d’installer Windows sur tous les PCs de la compagnie. Autrement dit, plus la compagnie est grosse, plus les marges sont importantes. En commençant par traiter avec les organismes gouvernementaux chinois (qui ont beaucoup de PC), Microsoft conserve des coûts incrémentaux très faibles.

Google, de son côté, a changé de modèle plus par désespoir qu’autre chose. Mais il a du même coup changé de modèle de vente : au lieu d’avoir une poignée de commerciaux (voire le PDG lui-même) qui vont démarcher des clients, Google vend des publicités à des millions de gens en utilisant un processus entièrement automatisé. Les coûts incrémentaux étant quasiment nuls, le marché des publicités pour Google est extrêmement profitable – tellement que la compagnie peut se permettre de fournir de nombreux autres services gratuitement.

Apple s’est lancé dans le domaine du mobile parce que Steve Jobs a reconnu que le Mac ne pouvait avoir qu’un marché de niche – mais il a su conserver ses marges. La firme à la pomme est en effet la plus à l’aise sur des marchés qui ne sont pas encore matures, car ce sont des marchés où le produit-même est le plus grand différentiateur. Et étant donné qu’Apple sait se distinguer de la concurrence, ses clients sont près à payer le prix fort pour acheter ses produits. C’est le cas de l’iPod qui a écrasé la concurrence malgré des prix plus chers, alors que les acheteurs potentiels du Mac comparent le prix de ce dernier à celui du PC. Pour ce qui est de l’iPhone, il faut se rappeler que le prix des smartphones (iPhone et autres) est subventionné par l’abonnement qui va avec. A ce sujet, Steve Jobs a réussi à convaincre les opérateurs télécoms (du moins AT&T aux Etats-Unis) de lui céder une partie des revenus des abonnements liés aux ventes d’iPhone. Dans le cas de l’iPad, j’avoue ne pas connaître le modèle de vente car ce dernier n’a pas encore de concurrence.

Les éditeurs de jeu vidéo, quant à eux, utilisent un réseau de vente très différent avec l’App Store tel que le propose Apple. Car vendre par l’intermédiaire de grandes surfaces ou magasins spécialisés coûte cher. Non seulement les magasins se prennent une marge conséquente sur les ventes (un magasin a des coûts importants), mais il y a en plus le coût de production des jeux (CD, emballage), de distribution, de stockage, ainsi que le casse-tête de l’inventaire. Produisez trop de copies d’un jeu et vous vous retrouvez avec des invendus sur le dos. Produisez-en trop peu et vous risquez de perdre des ventes. Sur l’iPhone / iPad, Apple se prend 30% des ventes, mais les 70% restants sont du profit net pour les éditeurs de jeux vidéo. Etant donné que le téléchargement est entièrement numérique, les coûts incrémentaux de production sont nuls, et il n’y a pas de problème de stocks invendus. Je ne connais pas les marges que se prennent les magasins, mais je doute fort que cela soit moins de 30% des ventes. Et un magasin « en dur » ayant un coût au mètre carré fixe, il aura tendance à privilégier les produits qui rapportent le plus par rapport à la surface prise, favorisant les produits les plus onéreux.

Conclusion

Mais ces contre-exemples sont plus des exceptions que des règles. De temps en temps un vendeur va diverger et attaquer un marché plus bas de gamme que ses produits existants. Mais au quotidien la progression naturelle est de s’adresser à des marchés de plus en plus haut de gamme. La raison de cette tendance naturelle est d’éviter le risque de cannibalisation des ventes. Lorsqu’on lance un nouveau produit, il intervient parfois en remplacement des produits existants – du moins pour une partie de votre clientèle. Si vous offrez un produit plus haut de gamme en plus de votre produit traditionnel, vous allez peut-être même attirer de nouveaux clients, mais vous n’allez pas perdre vos clients existants. Au pire ils garderont votre produit historique, au mieux ils achèteront votre produit plus onéreux. Essayez par contre de vendre un produit un peu moins cher que votre produit actuel et vous courrez le risque que certains de vos clients soient intéressés et payent donc moins.

Sun a commencé à produire des stations de travails et s’est attaqué au marché des serveurs Unix dés qu’il a pu. Microsoft a fait de même avec le PC. Redmond a commencé par vendre Windows et Office en entreprise, mais désormais pousse sa suite complète, en particulier côté serveur : Exchange, SharePoint, Windows 2008, SQL Server, etc.

Apple, quant à lui, a commencé par vendre l’iPod, puis a évolué avec l’iPhone pour finalement vendre l’iPad. On remarque que chaque produit rapporte plus que le précédent.

Et si Google n’a pas cédé à cette mode, c’est tout simplement parce qu’il n’a PAS réussi à trouver de marché plus lucratif. Le géant de la recherche en ligne a essayé de s’attaquer à d’autres marchés de la publicité, mais aucun n’a rapporté autant que la mine d’or qu’il a découverte avec son moteur de recherche.

Google comprend-il le challenge que représente MS-Office?

21 mai 2010

Google continue à monter Google Docs contre MS-Office. Juste avant la sortie de Microsoft Office 2010, Matthew Glotzbach, un directeur de la division Enterprise de Google, a posté sur le blog officiel de la compagnie un message encourageant les entreprises à mettre à jour d’Office à Google Docs (oui, oui, il a employé le terme upgrade)

Je me demande si Mountain View a quelconque idée du challenge que représente s’attaquer à MS-Office. Google commet l’erreur de vouloir remplacer l’existant. Ils ne semblent pas comprendre (ou vouloir reconnaitre) qu’une technologie disruptive telle que Docs n’a des chances de réellement concurrencer MS Office que sur le long terme.

Le principal avantage avancé par Google Docs est le prix. Il faut dire que Microsoft utilise sa position dominante pour faire payer aux entreprises son traitement de texte au prix fort. Sur ce point, le comparatif de Glotzbach sur son blog est limpide. Mais le prix seul ne suffit pas. OpenOffice existe depuis longtemps, est gratuit, et n’a pourtant pas réussi à s’imposer face à Office. Pour le reste, ce dernier reste ancré en entreprise car intégré avec MS-Exchange / Outlook / Sharepoint. Un aspect que Google Docs n’est pas près d’égaler. D’ailleurs, employer le terme d’upgrade est fort risqué. De nombreux produits ont trop échoué car ont trop promis. Car Office possède de très nombreuses fonctionnalités que Docs n’est pas près d’égaler (j’attends toujours le correcteur grammatical). A commencer par l’existant, sous forme de tonnes de feuilles Excel contenant des macros écrites en Excel Basic.

Au lieu de se présenter comme supérieur à Office, Google ferait mieux d’être honnête et positionner Docs comme un traitement de texte certes qui n’a pas toutes les petites fonctionnalités d’Office, mais qui possède les fonctionnalités principales et qui en prime possède une fabuleuse possibilité de collaboration – il est en effet possible à deux personnes d’éditer en même temps un même document ou une feuille de tableur et de voir en temps réel ce que l’autre modifie.

Mais cela impliquerait admettre que Docs est inférieur à Office. Même lorsqu’on sait que moins est parfois plus, il reste difficile de dire que l’on propose moins tout en gardant la tête haute.

Certes, Google a obtenu quelques succès avec plusieurs universités qui sont passé à Google Apps. Mais Linux avait de même eu quelques coups d’éclat en vendant à des organismes publics il y a quelques années (quelques villes et organismes gouvernementaux). Cela a créé un peu de bruit à l’époque, mais depuis plus rien… Et Linux n’est pas du tout sur le chemin de s’installer sur le poste client en entreprise. S’il y a un concurrent à Windows qui a timidement fait son apparition en entreprise, c’est le Mac plus que Linux (côté client s’entend).

Là où Google Docs a le plus de chance de réussir, ce sur le marché de l’entrée de gamme. Il y a en effet de nombreux segments que Google pourrait viser:

  • Les particuliers qui achètent leur PC par Dell, HP ou autres gros vendeurs et qui ont d’office Microsoft Works d’installés (Works a depuis été remplacé par MS Office 2010 Starter Edition). Est-ce que Google Docs peut compléter Works? C’est-à-dire synchroniser les documents en ligne avec ceux créés et modifiés par MS Works?
  • Les particuliers qui n’ont pas Office ou Works, et qui aimeraient une suite bureautique.
  • Les particuliers qui ont des besoins plus poussés que la version installée sur leur machine et veulent acheter MS-Office. Google Docs peut-il les convaincre d’utiliser Google Docs au lieu de débourser beaucoup d’argent avec Microsoft?
  • Les petites entreprises qui n’ont pas MS-Exchange ou Sharepoint mais qui veulent un système collaboratif.
  • Les universités, car habituer les nouvelles générations à Google Docs est une excellente idée.

Car la force de Docs face à Office est d’offrir des capacités collaboratives sans MS-Exchange. Et même les particuliers ont des besoins collaboratifs, ne serait-ce que pour partager un budget familial ou une liste de choses à faire.

Mais il semble que les universités est le seul marché noté ci-dessus auquel Google s’attaque sérieusement. Pour le reste, force est de constater que le gros de la communication de Google que j’ai entendu tourne autour des entreprises d’une certaine taille.

Même Gmail qui a du succès auprès des particuliers n’a pas réussi à s’installer en entreprise face à Outlook. Or Google Docs n’en n’est même pas là – les particuliers veulent encore MS-Office comme suite bureautique. Convaincre ces derniers d’utiliser Google Docs serait une bonne première étape.

Les ordinateurs de poche, technologie disruptive

29 janvier 2010

Avec l’annonce de l’iPad – la tablette d’Apple – revenons sur le potentiel disruptif des ordinateurs de poche.

Une technologie disruptive est une technologie qui offre par définition moins de performance et moins fonctionnalités que ce qui existe déjà (du moins pas celles auxquelles on est habitué). C’est pour cette raison qu’une telle technologie est souvent ignorée des géants établis car elle ne satisfait pas les besoins de leurs clients. Pour grandir, cette technologie doit se trouver un marché où elle peut se développer à l’abri des produits établis.

Les ordinateurs de poche tombent dans cette catégorie: ils sont nettement moins performants qu’un PC et sont loin d’avoir toutes les applications disponibles sur ce dernier. Ils ont trouvé leur marché où grandir sous forme de PDA ou de smartphone.

Mais à terme les produits disruptifs peuvent menacer les produits établis. Prenons l’exemple du PC. S’il a commencé sur le poste client, il s’est petit à petit attaqué au marché des serveurs. Il n’avait certes pas les performances des serveurs Unix, mais son faible prix l’a permit de conquérir de plus en plus de parts de marché.

Des produits disruptifs arrivent à remplacer des produits établis lorsque 1) ils ont un avantage que les produits établis ne peuvent pas répliquer et 2) deviennent suffisamment bons pour remplacer ces derniers dans le cadre de certaines applications. Il est à noter que le produit disruptif doit souvent subir une transformation. Le PC a du en subir une pour passer côté serveur (matériel et OS plus robustes), même s’il a amené avec lui son architecture matérielle centrée autour des processeurs Intel, son système d’exploitation (Windows) ainsi qu’une certaine partie de sa logithèque (même si les logiciels pour serveurs sont souvent différents des logiciels sur le poste client)

Avantages sur les ordinateurs

Les ordinateurs de poches ont de nombreux avantages sur les ordinateurs traditionnels:

  • Ils sont conçus pour être portables: Intel a beau optimiser ses processeurs x86 tout ce qu’il peut, ces derniers n’ont pas été conçus à l’origine pour être embarqués et doivent traîner avec eux la compatibilité avec tous leurs prédécesseurs. Qui plus est, n’importe quel netbook ou portable PC ou Mac doit traîner l’existant d’un système d’exploitation complet. Les ordinateurs de poche n’ont pas ce problème, ayant fait table rase sur l’existant. Le système d’exploitation a souvent été complètement (ou grandement) réécrit, et ils utilisent la plupart de temps un processeur de la famille ARM, réputés pour consommer peu d’énergie. L’avantage est à la fois un gain en autonomie et en poids, la batterie étant le composant le plus lourd des portables.
  • Pas de maintenance: les ordinateurs de poche se comportant comme une boite noire plus qu’un ordinateur, ils sont beaucoup plus facile d’accès et ne demandent pas de maintenance. Démarrage quasi-immédiat, pas de disque dur à défragmenter, pas de dernière version d’anti-virus à installer (encore que cela peut venir), etc.
  • Une synchronisation facile: sous Windows, MacOS X, Linux et autres systèmes d’exploitation traditionnels, les programmes ont une très grande liberté quant au stockage des données. Conséquence de quoi, les utilisateurs comme les programmes peuvent sauvegarder des données à peu près n’importe où sur le disque (ainsi que dans les registres sous Windows). Cela pose un problème en termes de sauvegarde, lorsqu’on doit réinstaller le système d’exploitation ou migrer ses données vers une nouvelle machine. Il faut réinstaller toutes ses applications et s’assurer que toutes les données sont sauvegardées / copiées / migrées. Les PDA ayant dés le début été conçus pour tout synchroniser avec un PC, ils ont tout de suite restreint les endroits où les programmes peuvent s’installer et sauvegarder des données. J’ai installé une mise à jour de PalmOS il y a de ça des années, et l’opération s’est déroulée comme un charme: le programme de mise à jour a d’abord tout sauvegardé sur mon PC, complètement reformaté le Palm, installé la nouvelle version de PalmOS, et a réinstallé toutes mes applications, documents et préférences. On est loin d’une telle facilité sur PC ou même sur Mac.

Le besoin d’une transformation

Dans certains cas, les possesseurs de smartphones utilisent ces derniers alors qu’ils auraient jadis utilisé (de plus en plus, lire ses email et surfer le Web). On peut donc se demander si, à terme, ils n’ont pas la possibilité de concurrencer les ordinateurs portables (ils ne sont pas à même de remplacer les ordinateurs de bureau). Ils ont pour cela besoin d’une transformation qui commence par la possibilité d’avoir un clavier et d’un écran plus grands.

Dés 2000 les PDAs comme le Palm avaient comme périphérique optionnel un clavier pliant de la même qualité que celui d’un ordinateur portable. On pouvait donc imaginer qu’un jour, la loi de Moore aidant, le Palm aurait suffisant de puissance pour supporter un écran de même taille que celui d’un portable PC. Depuis des années j’avais imaginé une station d’accueil portable munie d’un vrai clavier et d’un écran de taille. L’utilisateur aurait toujours sur lui son PDA ou smartphone favori, et lorsqu’il le désire pourrait encastrer ce dernier dans sa station d’accueil pour avoir un ordinateur portable avec tous les avantages cités précédemment.

Mais Microsoft est passé par-là et Palm n’a pas réussi à dépasser le stade du PDA de base. Résultat de quoi, le marché s’est assis dans une complaisance, Microsoft n’ayant aucun intérêt à ce que les ordinateurs de poche concurrencent le PC.

Mais Apple a depuis repris le flambeau avec l’iPhone, l’iPod Touch, et désormais l’iPad. Et c’est ce dernier qui représente la transformation nécessaire pour concurrencer à terme le PC grâce à un écran de près de 10″. La vision d’Apple n’est donc pas une station d’accueil pour iPhone mais bel et bien un outil séparé. Certes, l’iPad n’est plus exactement ce qu’on peut appeler un ordinateur de poche. Mais de la même manière que le PC côté serveur n’a plus grand chose de personnel (PC voulant dire « Personal Computer » ou ordinateur individuel), l’iPad amène avec lui l’architecture matérielle de l’iPhone centrée autour des processeurs ARM, ainsi que son système d’exploitation et sa logithèque.

Techniquement, l’iPad n’apporte pas grand chose de plus que ce que les rumeurs spéculaient. Pas d’utilisation novatrice de l’écran tactile. Toujours pas de multitâche. A tel point que de nombreuses personnes ont été déçues. Mais l’erreur qu’on commit beaucoup de gens en critiquant l’iPad (principalement des techies) est de comparer ce dernier à l’iPhone et à un ordinateur portable. Lorsqu’ils jugent une technologie disruptive, les gens ont tendance à 1) la surestimer à court terme en la comparer avec l’existant et 2) la sous-estimer son pouvoir disruptif au long terme.

Or Apple vise ici un marché entre le smartphone et l’ordinateur. Si le consommateur ne va pas garder son iPad toujours sur lui comme il le fait avec son smartphone, l’iPad peut être très utile lorsqu’on est en déplacement (surfer sur le Web depuis sa chambre d’hôtel par exemple). Et si les portables PC et Mac ont des avantages indéniables, l’iPad garde tous les avantages des ordinateurs mobiles cités précédemment et fournit un « minimum vital » tout en étant moins encombrant qu’un portable.

Car Apple a concentré en une tablette les quelques d’applications qui représentent 95% de nos besoins: un navigateur Web bien sûr, mais également un client email, un logiciel de gestion de photos, musique, vidéo – et bien sûr l’App Store de l’iPhone et toutes les applications qui vont avec. Steve Jobs essaie également de positionner l’iPad comme un appareil pour consommer (entendez: acheter) tout type de médias: musique, livres, presse écrite, films, émissions de TV. Je parlerais plus en détail de ça dans une prochaine chronique.

Mais le fait le plus surprenant avec l’annonce de l’iPad est ironiquement le prix relativement bas pour Apple qui se soucie rarement de ce genre de détails. De $500 à $830 suivant les options (mémoire et accès 3G). La tarification de l’accès 3G est impressionnante car il change de l’iPhone où les clients n’ont que trop l’impression d’être pris en otage par l’opérateur mobile. Non seulement l’iPad est débridé et accepte les cartes GSM micro-SIM mais il permettra d’avoir un accès 3G par le biais d’AT&T (le fournisseur actuel exclusif de l’iPhone) pour seulement $15/mois (250 Mo de données) ou $30/mois (forfait illimité) – le tout sans contrat. L’utilisateur pourra en effet acheter / annuler son accès 3G depuis l’iPad même. Certes, il ne s’agit « que » d’un abonnement donnée (l’iPad n’est pas un téléphone), mais le prix reste fort raisonnable par rapport aux prix que coûtent les abonnements 3G pour smartphones.

Et ce produit a toutes les chances d’entraîner un « effet Gmail ». En proposant 1Go d’espace disque, Gmail a élevé les standards, a forcé la concurrence à s’aligner, ce qui a bénéficié à tout le monde – y compris ceux qui ne sont pas abonnés à Gmail. De la même manière, Apple va forcer la concurrence à s’aligner, en particulier sur les prix. Les premiers qui devront s’adapter sont les livres électroniques. Le Kindle DX, l’eReader grand format d’Amazon.com (qui possède un écran de la même taille que l’iPad) est proposé à $490, soit seulement $10 de moins que l’iPad d’entrée de gamme. Certes, le Kindle est fourni avec un accès 3G gratuit, mais l’iPad a plus de mémoire (16 Go contre 4 Go), un écran couleur, et peut faire nettement plus.

Etre suffisamment bon

Mais même en ayant subi une transformation, les ordinateurs de poche doivent être suffisamment bons pour vraiment concurrencer les ordinateurs portables. Sur ce point, l’analyse de l’évolution des Netbook offre de précieux renseignements. Initialement disponible principalement avec une version de Linux allégée, les ventes se sont rapidement orientées vers les Netbooks équipés de Windows XP. Ventes qui se sont tassées lorsque les portables PC ont baissé leurs prix.

Les leçons à retenir sont que 1) le public attache toujours une grande importance à la compatibilité Windows et que 2) les ordinateurs de poche ont peu de chance de concurrencer les PC par le prix – surtout lorsque le constructeur de l’ordinateur de poche s’appelle Apple! Mais comme le fait remarquer Steve Jobs, les Netbooks ne se sont différentiés que par le prix. Ils font tout moins bien que les portables PC. Le but de l’iPad est d’être la meilleure machine pour certaines applications. Par exemple, on peut surfer sur le Web en mode portrait ou paysage – quelque chose qu’un portable est incapable de faire.

Mais si l’iPad peut peut-être un jour de concurrencer le PC, cela se fera lentement. Les consommateurs commenceront par acheter un iPad en parallèle de leur PC ou de leur Mac. Certains pourront être séduits par un produit qui semble beaucoup plus pratique qu’un portable PC pour surfer sur le Web / lire / regarder une vidéo. D’autres aimeront le fait qu’une tablette à base d’ARM fournit plus de punch qu’un portable Windows à prix équivalent (la compatibilité a un coût en ressources). Et si un jour ils se rendent comptent qu’ils utilisent plus souvent leur tablette Internet que leur PC, on risque d’assister à un basculement de la demande. Au mieux les consommateurs remplaceront plus souvent leur tablette que leur PC. Au pire ils mettront ce dernier au rancart, tout comme beaucoup de gens ont totalement remplacé leur téléphone fixe par leur portable.

Dans le monde de l’entreprise par contre, un iPad aura beaucoup plus de mal à s’implanter. Ce qui n’empêche pas Apple de tâter ce marché. La firme a la pomme a en effet porté sa suite bureautique du Mac, iWork, sur l’iPad avec une politique de prix très agressive ($10 pour chacun des 3 modules: traitement de texte, tableur et présentation). Et un des points soulevés lors de l’annonce de l’iPad était « Easily connect to projectors » (« connectez facilement à un rétroprojecteur »). Le but est ici de viser les professionnels qui ont des besoins limités (accès Web, email et PowerPoint ou équivalent), sont tout le temps sur la route et apprécient un outil léger, peu encombrant et plus simple qu’un ordinateur. Mais en attendant, le portable PC reste roi en entreprise.

Compatibilité iPhone vs. compatibilité Windows

Arrivera-t-il un jour où le consommateur sera plus intéressé par la compatibilité iPhone que la compatibilité Windows?

La compatibilité iPhone perd une partie de son utilité lorsqu’on passe à un iPad. Nombreuses applications iPhone sont conçues dans une optique où le consommateur porte l’appareil en permanence sur lui. D’autres se basent fortement sur le contrôleur de mouvement de l’iPhone (moins pratique de secouer son iPad comme un cocotier). D’autres par contre prennent partie d’un écran plus grand. L’iPad peut être un excellent outil pour gérer les photos prises avec son iPhone. Mais je ne pense pas que cela suffise pour éclipser le besoin d’avoir certaines applications PC comme BitTorrent ou certaines utilitaires obscures.

Sur ce point, les ordinateurs de poche n’ont toujours pas trouvé leur killer app – une application qui justifie à elle seule leur achat. S’ils s’en trouvent une (que les PCs ne peuvent répliquer), cela pourrait faire pencher la balance du côté de l’iPad. Encore faut-ils que les ordinateurs de poche trouvent cette fameuse killer app.

Conclusion

Si beaucoup sont déçus par l’iPad, pas moi. Enfin un ordinateur qui ne se comporte pas comme un ordinateur! Plusieurs autres tablettes Internet ont été annoncées au dernier CES de Las Vegas, et certaines combleront peut-être les lacunes de l’iPad. Après tout, le Palm Pre est déjà multitâche, le Kindle DX possède déjà un clavier physique et les smartphones sous Android sont déjà ouverts. Et je ne serais pas surpris qu’à terme on assiste à une nouvelle classe d’ordinateur qui remplace de plus en plus les ordinateurs portables.

Maintenant, si les technologies disruptives sont souvent ignorées par les géants établis, comment se fait-il qu’Apple lance un produit qui risque de cannibaliser ses propres portables Mac? Parce que Steve Jobs a reconnu depuis des années que Windows avait gagné le poste client, et s’est donc focalisé sur le « next big thing » (la nostalgie n’est pas son truc). Il n’a pas le plus à perdre si le PC devient de moins en moins important.

Et les chiffres semblent lui donner raison. Microsoft a en effet terminé l’année fiscale 2009 avec $58 milliards de chiffre d’affaire, en déclin de 3% par rapport à 2008 (très rare pour Microsoft). Apple, quant à lui a terminé l’année avec près de $43 milliards de CA, en hausse de 26% par rapport à 2008. Autrement dit, Cupertino rattrape Redmond. En 2009, la partie « PC de bureau » de Microsoft (c’est-à-dire Windows XP / Vista / 7 + MS-Office) lui a rapporté $33 milliards. Par comparaison, la partie « informatique mobile » d’Apple (iPod / iPhone / iTunes / App Store, celle-là même qui peut un jour menacer le PC) lui a rapporté $29 milliards. La division Macintosh, quant à elle, reste stable à $13 milliards. Microsoft se fait certes beaucoup plus de bénéfices qu’Apple (la partie « PC de bureau » rapporte à elle seule $23 milliards de bénéfices, même s’ils sont en grande partie mangés par le reste de la compagnie). Il n’en reste que la plate-forme mobile d’Apple joue désormais dans la même cour que le tandem Windows / MS-Office.

Qui plus est, Apple a réussi un exploit qui doit faire baver d’envie Bill Gates et Steve Balmer réunis: établir un magasin en ligne où il récupère 30% de tout ce qui y est vendu: musique, livres… et même applications pour l’iPhone / iPod. Microsoft n’aurait sans doute jamais imaginé, même dans ses rêves les plus fous, pouvoir toucher 30% des recettes de toutes les applications vendues sur Windows.

Et le pire pour Microsoft est qu’il se fait petit à petit éjecter de cette plate-forme mobile et qu’il n’a jusqu’alors trouvé aucun moyen de renverser la tendance.

Microsoft et la « Malédiction MS-Office »

27 novembre 2009

Dans plusieurs précédents articles j’ai écrit que si Microsoft s’était spécialisé dans la conquête de marchés déjà occupés, la firme de Bill Gates n’avait jusqu’alors jamais perdu un marché conquéri.

Il en existe peut-être un qui fait exception à la règle: le marché du PDA (Personal Digital Assistant ou assistant numérique personnel). Peut-être car il est difficile d’estimer si Microsoft a conquit se marché dans la mesure où ce dernier a grandement convergé avec celui des smartphones. Quoi qu’il en soit, Windows CE et Windows Mobile – les deux systèmes d’exploitations de Microsoft pour respectivement les PDA et les smartphones – ont tous deux subi une forte baisse de leurs parts de marché. C’est d’autant plus étonnant que Redmond a été présent très tôt sur ce secteur.

Dans les années 90, Palm a fait sensation avec son Palm Pilot. Là où Apple avait lamentablement échoué avec son Newton (l’Apple de John Sculley, pas celui de Steve Jobs), Palm a réussi à lancer le marché du PDA en offrant un produit simple et efficace. Microsoft, étant paranoïaque, a voulu très vite conquérir cette technologie disruptive en sortant Windows CE, système d’exploitation destiné aux PDA. Palm n’a pas longtemps résisté au rouleau-compresseur Microsoft. A son habitude, Redmond a signé des accords avec de nombreux constructeurs (Compaq, HP, etc.). Dans les années 2000 l’avenir de Palm s’est grandement compromis…

Et puis Windows CE et Windows Mobile ont commencé à perdre du terrain, incapables de résister à la concurrence. A l’heure actuelle, Microsoft doit renverser la tendance s’il ne veut pas être définitivement écarté du marché des ordinateurs portables. Même Steve Balmer a concédé être déçu par la dernière mouture de Windows Mobile.

La « malédiction MS-Office »

Pour maîtriser une technologie disruptive il ne suffit pas d’être présent très tôt sur le marché. La difficulté est de s’affranchir de sa propre culture d’entreprise et de voir le marché avec des yeux neufs. Redmond a été victime de ce que j’appelle la malédiction MS-Office: vouloir intégrer coûte que coûte ses nouveaux produits à ses produits existants. Il y a beaucoup de cas pour lesquels cette stratégie c’est révélée payante (MS-Word, Excel, Internet Explorer pour ne citer qu’eux). Mais dans ce cas précis, cela s’est révélé contre-productif.

Lorsqu’il s’est attaqué au marché du PDA, la stratégie de Redmond a en effet été de s’appuyer le plus possible sur ses produits-phare: Windows et MS-Office. Une mini-version de MS-Office (avec synchronisation vers MS-Office installé sur un PC) a été présente dés la toute première version de Windows CE. En d’autres termes, Microsoft n’a pu s’empêcher de voir les ordinateurs de poche comme des PC miniatures. Des outils utilisés sur le lieu de travail. Après tout, cela avait bien marché avec le PC.

Seulement voilà: personne n’est intéressé de travailler sur un document Word ou une feuille Excel avec un écran de quelques centimètres. La principale utilisation professionnelle a été l’email.

Pendant que Microsoft s’évertuait donc à apporter des fonctionnalités dont peu de monde ne voulait, BlackBerry a su faire un excellent travail en se focalisant quasiment exclusivement sur l’email. Le BlackBerry n’a peut-être pas de synchronisation avec Windows, mais sa facilité pour lire et envoyer des emails a séduit de nombreux professionnels.

Par la suite, Redmond s’est fait attaquer à l’autre bout du marché par Apple dont l’iPhone a séduit le grand public. Car même lorsqu’il est payé par l’entreprise, un smartphone est bien souvent utilisé pour d’autres besoins, qu’ils soient personnels (jeux) ou utilitaires (trouver un restaurant dans les environs). En proposant des fonctionnalités axées grand public, l’iPhone a su combler les utilisateurs de smartphones.

Au début des années 80, Bill Gates faisait partie de ceux qui ne voyaient pas l’intérêt à ce que le PC puisse afficher beaucoup de couleurs – tant qu’on avait une poignée de couleurs pour afficher les graphiques d’un tableur, le reste était superflu. 20 ans plus tard, Microsoft a commis la même erreur: se focaliser sur l’utilisation professionnelle. Cela n’a pas été un problème avec le PC, mais cela l’a été avec les ordinateurs de poche.

En d’autres termes, Microsoft s’est focalisé sur les mauvaises fonctionnalités. Il a apporté des fonctionnalités professionnelles qui n’apportaient que peu d’intérêt au détriment de la simplicité d’utilisation (au profit de BlackBerry), mais a complètement ignoré des fonctionnalités grand public (au profit de l’iPhone).

Les domaines où la malédiction MS-Office n’a pas pu s’exercer

Depuis les années 2000, les domaines où Microsoft s’en est le mieux tiré ont été les consoles de jeu vidéo (avec la Xbox 360) et le moteur de recherche en ligne (avec Bing). Certes, Redmond a essuyé plusieurs échecs pour voir un succès relatif – la Nintendo Wii et Google restent les numéros 1 de leur marché respectif. Mais Redmond a toujours mis plusieurs versions avant de réussir – Windows lui-même a mis 3 moutures pour commencer à décoller.

Dans ces deux cas, la « malédiction MS-Office » n’a pas pu s’appliquer car Microsoft n’a tout simplement pas pu proposer une intégration avec MS-Office – cela n’aurait eu aucun sens. Redmond a été forcé de voir ces marchés comme des marchés grand publics, et donc de laisser aux vestiaires sa vision d’entreprise. C’est ainsi qu’avec Bing, Microsoft a plus mis l’accent sur l’aspect visuel que la concurrence – quelque chose qu’il n’est traditionnellement pas habitué à faire.

Certes, Le Zune (le lecteur MP3 de Microsoft) n’a pas l’intégration avec MS-Office non plus et ne semble pas près d’avoir du succès. Mais ne pas souffrir de la malédiction MS-Office n’est en aucun cas une garantie de succès. Dans ce cas-là, Apple semble avoir verrouillé le marché.

Conclusion

De par sa « déformation professionnelle », dés qu’un nouveau produit ressemble de près ou de loin à un ordinateur, Microsoft le considérera toujours comme un ordinateur à part entière. Et donc une plate-forme où MS-Office se doit d’exister.

Le marché des bornes Internet – s’il vient à exister un jour – est un exemple. Ou si, comme la rumeur le prétend, Apple compte sortir une tablette Internet début 2010. Si tel est le cas, il est à parier que Redmond voudra lancer un produit concurrent qui se comportera comme un ordinateur.

Et pourquoi ne le ferait-il pas? Les tablettes actuelles sont à base de Windows Vista, et Microsoft a développé une version spéciale de Windows 7 – nommée Starter Edition – dédiée aux Netbooks. Cette version limite le nombre d’applications que l’on peut lancer en même temps mais permet – dieu merci – de lancer MS-Office. Dans les deux cas, le public à affaire à des ordinateurs – avec un temps de lancement tout sauf immédiat et une certaine maintenance – défragmentation régulière du disque, anti-virus, etc. Je vois bien Microsoft lancer Windows 7 Starter Edition face au futur produit Apple.

Cette attitude est à contraster avec celle d’Apple qui a vu l’iPhone non pas comme un ordinateur mais comme une boite noire – un appareil où l’on n’a qu’à appuyer sur un bouton pour que ça marche. Cupertino a pour cela réécrit complètement le système d’exploitation, n’hésitant pas à sacrifier au passage des fonctionnalités jugées indispensables pour un ordinateur – comme le multi-tâches ou laisser à l’utilisateur le contrôle complet des applications qu’il peut installer. Si Apple sort une tablette Internet, il est à parier qu’ils suivront le même modèle que l’iPhone.

Redmond, de son côté, a beaucoup de difficultés à comprendre qu’on ne puisse parfois pas vouloir, même dans certains cas, de MS-Office ou d’une version complète de Windows.

Comment la technologie influence la chaine de valeur ajoutée

30 octobre 2009

Pourquoi est-ce Microsoft et Intel qui ont récolté les fruits du PC et non IBM? Ce dernier a pourtant créé le PC. Qui plus est, jusqu’alors, l’argent avait toujours été dans le matériel. Que s’est-il passé?

Pour mieux comprendre, il faut analyser la chaîne de valeur ajoutée du PC. Car l’évolution des technologies a eu une influence sur cette chaîne, et par conséquent a parfois bouleversé des marchés.

Un ordinateur comme le PC n’est pas entièrement fabriqué par une seule compagnie, mais fait partie d’une chaîne dite de valeur ajoutée. Les assembleurs de PC tels que Dell, HP et autres Lenovo assemblent en effet plusieurs composants provenant de fournisseurs tiers: le système d’exploitation à Microsoft, le processeur central à Intel ou AMD, le disque dur chez Western Digital / Seagate / Hitashi / …, etc. Ces vendeurs eux-même commandent à des fournisseurs (du moins dans le cas de composants physiques). Un fabricant de carte graphique va acheter le processeur graphique auprès d’un vendeur spécialisé, qui lui-même aura ses propres fournisseurs. A l’autre bout de la chaîne, les fabricants de PC vendent rarement en direct. Ils passent par des distributeurs comme la Fnac, Carrefour ou, pour leur clientèle professionnelle, par des sociétés de service.

Chaque élément de cette chaîne est un marché en lui-même. Western Digital se bat pour avoir la plus grande part de marché des ventes de disques durs. La Fnac se bat avec Carrefour pour être le lieu où les consommateurs iront faire leurs achats. Microsoft, quant à lui, jouit d’un quasi-monopole sur le marché du système d’exploitation.

Face à cette chaîne de valeur ajoutée, le consommateur se trouve devant une multitude de choix. Quel type de disque dur choisir? Quel processeur? Quel fabricant de PC? Dans quel magasin acheter? Dans les faits, les consommateurs ne vont faire qu’un ou deux choix, et laisser ces derniers dicter le reste de leurs décisions.

A l’heure actuelle, la plupart des consommateurs veulent une machine sous Windows (s’ils préfèrent Mac OS X, le choix est tout de suite beaucoup plus simple). Microsoft a un tel monopole que pour beaucoup de monde le système d’exploitation n’est même pas un choix mais une évidence.

Certains consommateurs choisiront ensuite la marque du PC se basant sur divers critères (meilleure qualité/prix, service, facilité d’achat en ligne, réputation, influence de la publicité) et trouver le premier magasin où acheter cette marque. D’autres au contraire se fichent de la marque et iront à leur magasin préféré acheter l’ordinateur que le vendeur leur conseillera.

Le besoin de se différentier

Le consommateur cherche au bout du compte les composants qui ont le plus d’influence sur le produit final. Ce seront les vendeurs de ces composants qui toucheront le jackpot et qui imposeront leurs conditions au reste de la chaîne.

Pour les vendeurs de la chaîne de valeur ajoutée, l’aspect différentiateur est donc clé pour avoir une influence sur le client final. Le fait qu’un disque dur provienne de Western Digital ou de Seagate n’aura que peu d’influence sur l’ordinateur car l’utilisateur a peu de chance de remarquer une différence. Par contre, il verra tout de suite la différence si le PC est livré avec Windows ou avec Linux. Le problème des fabricants de disques durs n’est pas qu’ils n’offrent que peu de valeur ajoutée. Contrôler une tête de lecture plus petite qu’un grain de poussière pour lire l’information sur des plateaux tournant à plus de 7000 tours / minute n’est pas une mince affaire. Mais un disque de 500 Go à 7200 t/min reste un disque de 500 Go à 7200 t/min, quelle que soit la marque. L’aspect différentiateur n’est qu’une histoire de quantification (capacité, tours/min, prix). C’est pour ça que les prix des disques durs ne cessent de chuter – malgré des performances de plus en plus grandes – et que les vendeurs se font dans les 10% de marge. A comparer avec Microsoft qui vend Windows au prix fort et jouit de marges dépassant 80%.

L’évolution technologique

IBM a grandi à une époque où c’était le matériel qui dirigeait tout. Mais la technologie évolue sans cesse, et il arrive que certains événements changent la décision d’achat, bouleversant ainsi l’équilibre des pouvoirs:

  • L’arrivée de standards: les standards sont fort pratiques pour les consommateurs car une seule décision (le choix du standard) implique plusieurs décisions implicites. Lorsque les consommateurs ont choisi VHS au dépend de Betamax ou V2000, ils ont choisi un standard de magnétoscope avant de choisir la marque – se simplifiant du coup la vie. L’inconvénient pour les vendeurs est qu’un standard diminue leur aspect différentiateur. Parfois même un standard peut sérieusement diminuer la valeur ajoutée. Le « standard » du PC (c’est-à-dire les standards qui régissent les interactions entre ses différents composants) ont transformé les constructeurs d’ordinateurs en de simples assembleurs (voir Intégration verticale contre intégration horizontale)
  • La spécialisation: certains maillons de la chaîne se scindent. Le PC est bien entendu un exemple, mais il en existe d’autres. Si plusieurs des premiers constructeurs de cartes graphiques pour PC concevaient également les processeurs graphiques – le canadien Matrox est l’exemple type – il y a rapidement eu une spécialisation avec d’un côté les fabricants de cartes graphiques et de l’autre les fabricants des processeurs graphiques utilisés par lesdites cartes.
  • L’offre dépasse la demande: les besoins du consommateur augmentent constamment, mais les performances et fonctionnalités offertes augmentent également, et ce à un plus grand rythme. A tel point qu’il existe un seuil au-delà duquel les produits offrent plus de performances et/ou de fonctionnalités que n’ont besoin la majorité des utilisateurs. Il existe certes certains utilisateurs aux besoins très pointus, mais ils ne sont qu’une minorité. Par exemple, jusqu’à il y a quelques années, on n’avait jamais trop d’espace disque sur son ordinateur de bureau. Cette ère est désormais révolue. De moins en moins d’utilisateurs se soucient de la place disque car n’arrivent plus à remplir 500 Go. De même, Microsoft se bat depuis plus de 10 ans pour convaincre les utilisateurs que sa prochaine version de Windows et de MS-Office vaut le coup d’être achetée.
  • Changements radicaux de besoins: à l’inverse de la dernière tendance, certaines nouvelles technologies changent radicalement les besoins en performances du consommateur en créant un nouveau type de besoin. S’ils s’étaient cantonnés à la 2-D, la course à la performance des consoles de jeux vidéos se serait arrêtée – l’offre en performance aurait dépassé la demande depuis longtemps. Mais l’avènement des jeux en 3-D a fait exploser la demande en puissance de calcul – demande qui n’est elle pas près d’être rassasiée.
  • Un élément de la chaîne peut être remplacé. C’est comme ça que Dell a utilisé le téléphone puis Internet pour remplacer le réseau de distribution traditionnel. Plus généralement, Internet a bouleversé plusieurs chaînes de valeur ajoutée. C’est ainsi que plus aucun particulier n’utilise Outlook pour gérer ses emails (il utilise Hotmail, Yahoo! Mail, Gmail et compagnie). L’implication est que les particuliers n’ont plus besoin de Windows pour leurs emails.

Que se passe-t-il lorsqu’un de ces facteurs se produit? Si l’un des éléments de la chaîne de valeur ajoutée perd de son importance, la décision d’achat se déplace le long de cette chaîne – le consommateur n’a plus besoin de considérer un élément pour son achat, il peut donc en choisir un autre.

La spécialisation des processeurs graphique a par exemple eu une grosse incidence sur le marché des cartes graphiques pour PC. Plus personne ne s’intéresse à la carte graphique – les vendeurs d’ordinateurs mettent désormais en avant le processeur graphique utilisé. Des marques de cartes graphiques naguère prestigieuses sont tombées dans l’oubli. Orchid et Hercules se sont fait racheter, Diamond a fusionné avec le fabricant de processeur graphique S3, et Matrox (qui a toujours conçu ses propres processeurs graphiques) se cantonne désormais à un marché de niche.

Un autre exemple est l’iPhone. Avant l’arrivée du smartphone d’Apple, les opérateurs mobiles dictaient leurs lois aux constructeurs de téléphones portables. Mais la firme de Steve Jobs a sorti un smartphone qui a généré tant d’enthousiasme qu’Apple a pu imposer ses conditions. Non seulement le logo de l’opérateur n’est quasiment pas visible sur un iPhone, mais Cupertino touche une partie des revenus des abonnements 3G. Du jamais vu! Mais d’après une étude récente, les 2/3 des nouveaux abonnés 3G d’AT&T aux Etats-Unis sont des possesseurs d’iPhone. Autant dire qu’AT&T a nettement plus besoin d’Apple que l’inverse.

Les besoins du consommateur

Pour savoir où se déplace la décision d’achat, il faut garder à l’esprit que le consommateur cherche la solution la plus à même de servir ses besoins. Un utilisateur de PC n’a techniquement pas besoin d’un ordinateur. Il a besoin de se connecter à Internet, d’éditer un document, de jouer, etc.

La pyramide de Maslow donne une hiérarchie des besoins humains. Il existe une telle hiérarchie technologique pour les utilisateurs:

  • Le premier besoin est celui des fonctionnalités. Les premiers traitements de texte et tableurs étaient rudimentaires, mais ils ont fait un tabac car ils offraient des possibilités jusque-là inédite. De même, l’arrivée du PC a brisé la valeur ajoutée des fabricants d’ordinateurs, poussant une partie de la décision d’achat en aval vers le système d’exploitation, plus proche des besoins réels des utilisateurs.
  • Vient ensuite un besoin de performances. Si un élément-clé de la chaîne perd de son importance, le besoin de performance pousse la décision d’achat en amont vers les sous-composants qui influencent le plus les performances. C’est ainsi que le PC a poussé une partie de la décision en aval vers les micro-processeurs (à une époque où ils influaient beaucoup sur les performances). De Même, la marque de la carte graphique n’importe plus beaucoup – c’est le processeur graphique qui compte.
  • Le troisième besoin est le besoin de facilité. Technophiles mis à parts, le consommateur cherche à se simplifier la vie. Une solution plus simple d’utilisation est attrayante. Ce besoin peut influencer l’aspect différentiateur (Apple pousse sur l’aspect « sans problème » du Mac), mais aussi pousser la décision en aval, auquel cas le consommateur se focalise sur l’aspect service. Depuis longtemps les entreprises choisissent leur fournisseur de PC en fonction du service fourni.
  • Le dernier facteur est le prix. Lorsqu’il ne reste plus d’autres manières de comparer, le prix est différentiateur. C’est là où en sont les fabricants de disque dur.

(mais il ne faut pas croire non plus que cette hiérarchie est 100% stricte. Elle peut en effet varier d’un consommateur à l’autre. Certains consommateurs sont ainsi très sensibles aux prix. Au contraires, d’autres auront un grand besoin de performance et seront près à mettre le prix qu’il faut)

C’est ainsi que Microsoft a su garder la décision d’achat au niveau des fonctionnalités (à savoir la logithèque). Il existe des systèmes d’exploitations plus performants, plus faciles d’accès et/ou moins cher que Windows, mais rien n’y a fait: les gens sont attachés à leurs logiciels sous Windows. La seule faille dans l’armure est Internet qui fournit certaines applications qui fonctionnent quel que soit le système d’exploitation.

L’iPhone a fait couler tant d’encre car il a offert un aspect fonctionnalité inédit. Aux Etats-Unis, les possesseurs d’iPhone acceptent de passer par AT&T (qui est l’opérateur mobile exclusif) malgré des prix élevés et un réseau 3G n’ayant pas bonne réputation. Le risque vient par contre des concurrents de l’iPhone qui commencent à devenir suffisamment bon pour éclipser la mystique de ce dernier – et parfois en proposant d’autres avantages comme un clavier physique. Si demain tous les smartphones ont les mêmes possibilités, les consommateurs se tourneront peut-être plus vers l’opérateur mobile qui a le meilleur réseau (et si tous ont les mêmes performances, le meilleur prix). Le joker d’Apple est cependant non pas les fonctionnalités de l’iPhone mais la logithèque et les périphériques de ce dernier.

Pour les jeux vidéos, le besoin en performances a souvent été important – du moment que le besoin en fonctionnalités est satisfait. Lorsque toutes les consoles ont les mêmes jeux – ou s’ils se ressemblent suffisamment – le consommateur va s’orienter vers la console qui fournit le plus de punch possible. Mais l’aspect fonctionnalité pointe le bout de son nez de temps en temps. Une grande partie du succès de la Xbox a en effet été due à son jeu-phare exclusif Halo. De même, Nintendo a coupé l’herbe sous le pied de Sony et Microsoft avec sa Wii. Alors que ses deux concurrents se battaient uniquement sur le terrain des performances, Nintendo a changé la donne en introduisant des nouveaux contrôleurs à mouvement. Les ventes de Wii ont écrasé les ventes de Xbox 360 et Playstation 3 malgré des performances inférieures.

Il existe également d’autres facteurs qui peuvent influencer le consommateur. Le facteur psychologique par exemple. Apple doit une partie de son succès au fait d’avoir une image de produits « cools ». Un autre facteur est la force de l’habitude. Extrêmement peu de particuliers n’utilisent ne serait-ce que le 10e des fonctionnalités de MS-Office ou MS-Works, mais la très grande majorité veut une suite bureautique Microsoft sur son PC – et est prête à payer pour ça. Il existe des alternatives gratuites tout aussi bonnes, mais l’inertie est importante.

Prédictions?

Si l’on peut relativement facilement identifier les raisons qui poussent à un changement sur la chaîne de valeur ajouté, cela ne veut pas dire pour autant qu’il est facile de prédire les futurs changements.

Il est parfois possible de prédire le type de changement – parfois. Prédire sa date est par contre quasiment impossible.

Lorsque la bataille entre le Blu-Ray et le HD-DVD a commencé, tout le monde savait qu’il ne resterait au bout du compte qu’un standard – le même scénario s’était déjà produit entre VHS et Betamax. Mais personne n’aurait pu prédire la date où un standard unique se dégagerait.

Certes, la loi de Moore permet de prédire les capacités et puissance de futurs processeurs, disques durs, etc. Cette loi, tout empirique qu’elle soit, peut donc être utilisée pour prédire le moment où l’offre dépassera la demande… mais c’est sans compter les changements radicaux de besoins.

L’avènement des jeux en 3-D est un exemple de changement radical de besoins. Mais les jeux en 3-D existent depuis très longtemps: Maze War (1974), BattleZone (1980), etc. Il a fallu des jeux comme Doom (1993) ou Toshinden (1994) pour populariser les jeux 3-D modernes. Mais ces jeux ont pris tout le monde par surprise car ils repoussaient les limites de ce qu’on pensait possible. Leur arrivée était grandement imprévisible.

Parfois même il arrive qu’un changement radical capote. C’est le cas de la réalité virtuelle. Très prometteuse pendant les années 90 – et qui aurait augmenté le besoin de puissance de calcul, cette technologie a cependant fait un flop et a complètement disparu.

Dans un autre domaine, les particuliers ne se soucient quasiment plus de la capacité de leur disque dur. Le seul changement possible est par la vidéo – ce n’est que s’ils commencent à stocker des films entiers sur leurs disques durs que les particuliers se retrouveront en demande de capacité. Mais cela se produira-t-il? Pour cela il faudra une solution simple (la vidéo à la demande en reste encore à ses balbutiements), ainsi que changer les habitudes – le consommateur aime avoir un support physique pour ses films. Cela peut arriver en un an comme dans des années si on assiste à une guerre des standards. Malheureusement pour les fabricants de disque dur, cela ne résoudra pas leur absence de différentiation.