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Apple et l’après-iPhone

31 octobre 2013

Non, je ne pense pas que l’iPhone est un produit bientôt défunt, bien au contraire. Mais il est important pour Apple de préparer la suite – et le plus tôt sera le mieux.

Pourquoi ? Parce que l’iPhone est devenu une telle vache à lait pour Apple que maintenir une telle croissance va devenir de plus en plus dur. Ne parlons pas du cas où l’iPhone enregistre ne serait-ce qu’un faible déclin des ventes.

Car l’iPhone rapporte beaucoup d’argent à Apple. Sur l’année fiscale 2013, l’iPhone a rapporté à Apple $91 milliards, soit plus de la moitié de son chiffre d’affaire, et plus que le chiffre d’affaire total de Microsoft ($78 milliards pour 2013). Si l’on estime que l’iPhone rapporte un montant proportionnel de profit (estimation prudente sachant que l’iPhone est vendu plus cher que l’iPad pour des specs inférieures), cela veut dire qu’il rapporterait dans les $20 milliards de profit – soit quasiment la totalité des profits de Microsoft ($22 milliards)

Au risque de me répéter, le succès de l’iPhone n’est rien d’autre qu’extraordinaire. Si l’on considère le résultat d’exploitation (c’est-à-dire les profits sans les coûts de recherche & développement, marketing, coûts d’infrastructure, etc.), après seulement 5 ans, l’iPhone rapporterait dans les $45 milliards de profits annuel, soit plus que les trois divisions les plus profitables de Microsoft. Les divisions Windows, Serveur & Outils et Entreprise ont en effet rapporté $34 milliards de profits en 2013 – et elles ont mis plus de 20 ans pour devenir ce qu’elles sont !

Cela représente énormément de pression pour un seul produit qui jusqu’à récemment n’était décliné qu’en un modèle unique.

Le contre-exemple de Microsoft

On pourrait argumenter que Microsoft a deux vaches à lait avec Windows et Office depuis 20 ans, et qu’il n’y a donc aucune raison de s’affoler. Mais Microsoft est surtout implanté sur le marché d’entreprise, un marché stable et doté d’une forte inertie (ce qui explique un quasi-monopole sur les deux marché depuis plus de 15 ans). Microsoft peut se permettre de n’ajouter que des améliorations incrémentales à ses deux produits phare. Au contraire, les utilisateurs se révoltent contre de trop gros changements (je prendrais pour exemples Windows Vista et Windows 8)

Redmond a également plusieurs sources de revenus complémentaires. En 2013, la division Windows a vu ses profits diminuer de $2 milliards du fait de la baisse des ventes de PC. Mais la firme de Bill Gates a pu compenser par les autres divisions qui ont augmenté leurs profits (ou diminué les pertes dans certains cas)

La trajectoire non tenable de l’iPhone

Que cela prenne 1 ou 10 ans, il va être de plus en plus difficile d’ébahir les foules avec un nouvel iPhone – et par la même de justifier son prix faramineux.

Contrairement au marché d’entreprise, le marché grand public est fort volatile. L’iPhone bénéficie d’un effet de mode – or la mode est ce qui ce démode. Autant le premier iPhone a révolutionné le marché (et je n’emploie pas ce mot à la légère), autant désormais il devient de plus en plus difficile d’attirer l’attention. Un écran plus grand ? Le Samsung Galaxy en a déjà un. Un processeur plus puissant ? Les smartphones haut de gamme ont déjà des processeurs à quadruple coeur.

Plus les smartphones deviennent une commodité, plus il sera difficile pour Apple de vendre des smartphones à $650 ou plus. Le premier Macintosh était vendu $2500. Le premier iPod $400. Il arrivera un moment où un smartphone à $650 ne sera plus considéré comme acceptable – que ce soit auprès du public ou des opérateurs cellulaires qui subventionnent l’iPhone. Ces derniers sont également un handicap pour la firme à la pomme. Apple aime en effet avoir le contrôle complet sur tous les aspects de ses produits (conception, marketing, distribution). Or pour la distribution il est obligé de composer avec les opérateurs cellulaires qui apprécient de moins en moins ses exigences (aucune customisation possible ni application préinstallée)

Si Apple veut satisfaire Wall Street, il doit maintenir une croissance soutenue (et Tim Cook donne l’impression de se soucier des actionnaires). Pour augmenter les recettes de ventes d’iPhone de 10% il doit trouver $9 milliards supplémentaire l’année prochaine. S’il y arrive, il devra trouver $10 milliards l’année suivante. Et ainsi de suite.

Pire, une éventuelle baisse des ventes d’iPhone pourrait avoir de grosses répercutions sur la compagnie. Quelques pourcentages de baisse sur $91 milliards se traduisent facilement en milliards de dollars de manque à gagner. Et plus l’iPhone accumule les années à succès, plus il sera difficile de remplacer le manque à gagner. Lorsque cela arrivera, Apple aura alors énormément de pression de la part de Wall Street pour trouver ces milliards ailleurs. C’est en général le moment où les compagnies paniquent, se focalisent uniquement sur le court terme, oublient leurs clients et commencent à faire des bêtises – précipitant du coup leur déclin. Hausse des prix, rogner sur la qualité ou sur le service client, etc.

L’iPad comme sauveur ?

C’est là où l’iPad vient à point nommé. Non seulement Apple garde une solide part de marché sur les tablettes 10″, mais il n’est pas autant lié aux opérateurs cellulaires. Et le plus important : sa croissance est semblable à celle de l’iPhone. En 2010, soit 3 ans après son introduction, l’iPhone rapportait $25 milliards à Apple avec 40 millions d’unités vendues. En 2013, 3 ans après sa création, l’iPad en rapporte $32 milliards avec 58 millions d’unités vendues.

Mais l’iPad a également ses challenges. Tout comme l’iPhone, il est menacé de devenir une commodité, la concurrence des tablettes Android se faisant sentir. De même, sa croissance s’est fortement ralentie en 2013. Si le volume des ventes a augmenté de 22%, le CA n’a augmenté que de 3% du fait des ventes de l’iPad Mini.

Une possibilité de croissance pour l’iPad serait de réussir une transformation pour devenir un outil de productivité, le permettant de concurrencer de plus en plus le PC. Mais Apple désire-t-il poursuivre dans cette voie ? La compagnie n’en n’a donné aucune indication pour l’instant.

Autres produits ?

Apple va-t-il introduire des produits d’entrée de gamme pour garder ses parts de marché ? Si l’histoire est un guide, Apple a très rarement été enclin à baisser les prix, même si la concurrence est nettement moins chère. La compagnie vient d’introduire un iPhone 5c « d’entrée de gamme » qui n’est qu’un iPhone d’ancienne génération, en plastique, « généreusement » vendu $100 de moins (600€ contre 700€ en Europe). Et autant l’iPad a été vendu à un prix très compétitif (c’est la première fois que je vois des cas où la concurrence a eu du mal à être moins chère qu’Apple !), autant l’iPad Mini reste fort cher pour une tablette de cette taille. Wall Street a d’ailleurs salué l’augmentation du prix de l’iPad Mini. Dans les deux cas, on a l’impression qu’Apple veut plus éviter de concurrencer ses produits phares que de fournir un bon rapport qualité/prix.

Les Macs ont parfois vu une baisse de leur prix, comme avec l’introduction du Mac Mini, ou les derniers MacBooks dont le prix a diminué. Mais pour ce qui est des produits phare de la compagnie (iPhone et iPad), point de baisse.

C’est pour cette raison que sortir un nouveau produit ne sera pas du luxe. L’Apple TV reste un « hobby » (traduction : ses ventes sont décevantes). Le tassement des ventes d’iPhone tel qu’on le connait arrivera tôt ou tard (à moins qu’Apple arrive à réinventer l’iPhone). Il sera alors trop tard pour lancer un nouveau produit. La firme de Tim Cook doit lancer dés que possible de nouveaux produits afin qu’ils aient le temps d’atteindre une taille de marché suffisante pour contrebalancer une baisse des revenus de l’iPhone.

La question est : Apple est-il capable de créer un nouveau produit à succès sans Steve Jobs ?

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Les cadres dirigeants controversés

10 novembre 2012

Apple vient d’annoncer le départ prochain de Scott Forstall, vice-président de la division iOS, qui produit le système d’exploitation de l’iPhone et de l’iPad.

Si Forstall est controversé, il est intéressant de noter qu’il a un équivalent au sein de Microsoft en la personne de Steven Sinofsky, président de la division Windows.

Si les anecdotes présentées ci-dessous sont bien évidemment niées par les compagnies concernées, je me base sur de nombreuses publications telles que Business Week, GigaOM (Scott Forstall), CNET (1, 2), Business Insider, AllThingsD (Sinofsky) NY Mag ou Business Insider (Marissa Mayer)

Deux cadres brillants mais controversés

Forstall comme Sinofsky ont beaucoup de points en commun. Ils ont tous deux rejoint respectivement Steve Jobs (chez NeXT puis Apple) et Bill Gates immédiatement après l’université, et ont tissé d’étroits liens avec les deux célèbres cofondateurs.

Ils sont de même reconnus pour être brillants – même par leurs détracteurs – ce qui leur a valu de diriger les divisions les plus importantes de leur compagnie. Scott a dirigé le groupe qui a créé l’interface « Aqua » de MacOS X, puis a été en charge d’iOS qui équipe les iPhone et les iPad – autrement dit les produits les plus importants pour Apple à l’heure actuelle. Sinofsky, quant à lui, a longtemps dirigé la division Office, puis la division Windows (autrement dit, les deux vaches à lait de Microsoft) où il s’est affairé à lancer Windows 7, faisant ainsi oublier le désastre médiatique causé par Windows Vista.

Tous deux sont également connus pour diriger leur division d’une main de fer. Ils ont de même la réputation d’être ambitieux, avec comme objectif de devenir PDG de leur compagnie – et ils sont d’ailleurs dans la ligne de succession (était dans le cas de Forstall)

Leur ambition a par contre un coût par rapport aux autres divisions. En étendant leur pouvoir ils ont contribué au départ de plusieurs autres cadres dirigeants importants. Tony Fadell, le père de l’iPod, serait parti en grande partie à cause de conflits répétés avec Forstall. Ce dernier contrôlant iOS, il a une influence sur l’iPod Touch (qui se base sur iOS) dont il n’a apparemment pas hésité à utiliser. Jony Ive (le designer d’Apple) ou Bob Mansfeld (VP de la division matériel) éviteraient des réunions avec Forstall si Tim Cook n’est pas également dans la pièce.

Sinofsky, de son côté, a réussi à faire dérailler certains projets qui était en concurrence avec sa division. Comme un projet de synchronisation de fichiers que Sinofsky a fait remplacer par SkyDrive. Ou la tablette Courier, remplacée par Surface et Windows 8 / RT. A noter que les projets malheureux étaient sponsorisés par des pointures chez Microsoft. Le premier par Ray Ozzie, le père de Lotus Notes, débauché par Bill Gates lui-même – Ozzie a d’ailleurs remplacé Gates en tant que Chief Software Architect en 2006. La tablette Courier, quant à elle, était un projet de J Allard, le patron de la division Xbox. Allard a été l’une des deux personnes avec Sinofsky qui a convaincu Bill Gates de l’importance d’Internet en 1995. Coïncidence ou pas, Ozzie et Allard ont quitté Microsoft peu de temps après que leur projet ait été tué.

Un autre exemple de cadre dirigeant avec un profil similaire est Marissa Mayer, ancienne vice-présidente star chez Google et désormais PDG de Yahoo. Marissa est connue pour être brillante et a rejoint Google juste après l’université. Elle a contribué au moteur de recherche ainsi qu’à plusieurs services de la compagnie (Gmail, Google Maps). Tout comme Forstall et Sinofsky, elle est ambitieuse (si elle ne l’était pas, elle serait restée chez Google) et n’est pas toujours facile à vivre. Elle ne semble cependant pas aussi controversée. Si elle a été écartée des grandes décisions au sein de Google il y a de ça quelques années, les raisons sont peu claires et les théories variées.

La chute de Forstall

Depuis la mort de Steve Jobs, Forstall ne s’est pas mis en meilleurs termes avec le nouveau PDG, Tim Cook. Il se serait par exemple plaint qu’il n’y ait aucune décision de prise au sein d’Apple depuis le départ de Jobs.

Un cadre dirigeant peut se permettre beaucoup d’excès tant qu’il fait du travail impeccable. Les problèmes ont commencé pour Forstall lorsque sa division a commit deux impairs avec Siri puis Apple Maps. La goutte qui aurait fait déborder le vase a été de refuser de s’excuser publiquement pour Maps. Outre une insubordination de plus envers Cook (Forstall n’aurait jamais refusé sous Jobs), Scott s’est mis en porte-à-faux avec deux aspects de la culture Apple mis en place par Steve Jobs lui-même. Tout d’abord, il était le DRI ou Directely Responsible Individual pour Siri comme Apple Maps – en d’autres termes, la personne directement responsable pour ces produits. Ensuite, comme le rappelait Jobs à tous ses vice-présidents, les excuses comptent de moins en moins lorsque l’on grimpe les échelons et cessent totalement de compter lorsque l’on devient VP.

La comparaison entre les deux hommes s’arrête là car Sinofsky est toujours successeur présumé de Ballmer. Tout d’abord, Steven est en très bon termes avec ce dernier. Il faut dire que Ballmer a plus d’ancienneté de Sinofsky, ce qui n’est pas le cas de Tim Cook face à Forstall (ça ne m’étonnerait pas que Scott considère Cook comme un nouveau venu). Ensuite, Sinofsky n’a pas eu les casseroles de type Apple Maps  (addendum: 2 jours après que cet article soit publié, Microsoft a annoncé que Sinofsky quittait Microsoft « immédiatement ». Il a apparemment été viré avec la bénédiction de Bill Gates parce qu’il s’est trop mis d’autres cadres dirigeants à dos)

Le pire qui puisse lui arriver est que Windows 8 soit un cauchemar médiatique comme Vista. Mais même un tel scénario a peu de chance de lui coûter son poste – tout au plus son avenir en tant que futur PDG de Microsoft (addendum: comme quoi je me suis bien trompé sur ce coup-là)

Bons pour une compagnie ou pas ?

Il n’est pas anormal de trouver de tels profils au sein de Microsoft, Apple ou autres Google. De telles compagnies doivent leurs succès à plusieurs personnes brillantes.

Le point commun de tous ces cadres est une motivation hors du commun – une grande partie du succès d’une personne provient de sa motivation. D’où un management parfois brutal. Lorsque l’on a une telle motivation, il peut être difficile de comprendre que ses subordonnés ne suivent pas au même rythme. Par exemple, Marissa Mayer est célèbre pour être une travailleuse acharnée, avec des semaines de 100 heures voire 130 heures (cela revient à 18h30 par jour !) Il n’est donc pas surprenant qu’elle ait exprimé son dédain pour les gens qui « veulent huit heures de sommeil par nuit, trois repas par jour » (elle ne dort que 5 heures par nuit). De même un cadre dirigeant brillant n’aura que peu de tolérance pour les erreurs. Sinofsky s’est bâti une réputation pour lancer des produits à temps. On peut douter qu’il y arrive en ayant une attitude compréhensive face à un éventuel retard de son équipe.

Pour le reste, de solides succès peuvent facilement gonfler l’égo et amener un cadre brillant à penser qu’il est le seul à avoir raison et que les autres sont des incapables. En tuant le concept de Courier, Microsoft a mis tous ces oeufs dans le même panier derrière Windows RT / 8.

Il est en fait très difficile de dire quand un tel type de cadre est bon pour une compagnie et quand il devient néfaste. Il est par exemple très difficile de quantifier les pertes que représentent le départ de Ray Ozzie, Tony Fadell ou Allard. SkyDrive n’est pas un mauvais produit. Les ventes d’iPod s’écroulent – et pas parce que Fadell est parti, mais parce que le marché s’évapore. Et il n’est pas dit que la tablette Courier ait été un succès.

Comme toujours, il est toujours plus facile de juger de l’impact d’un dirigeant controversé après coup.

Apple et les cartes en ligne

24 septembre 2012

Lorsqu’Apple s’excuse publiquement sur un de ses produit, on sait que la firme à la pomme a vraiment commit un impair. D’habitude, elle ignore le problème ou rejette la faute sur les utilisateurs. Tim Cook s’est pourtant publiquement excusé sur Apple Maps qui remplace Google Maps avec iOS 6. Il faut dire que les problèmes de ce service, réels ou exagérés, ont fait le tour de la toile.

Tout avait pourtant commencé d’une manière très « Applesque ». Depuis le début, l’iPhone et l’iPad ont leur propre application de carte en ligne qui se basait sur des données fournies par Google. Seul ombre au tableau, l’application n’offrait pas de direction assistée vocale – option importante sur le marché du mobile. Selon All Things D, Google était réticent à licencier l’accès à ce type de donnée, gardant ainsi un avantage pour Android. Le géant de la recherche en ligne voulait faire plus que de fournir les données à Apple, comme mettre son nom sur ses cartes affichées sur iOS, mais Apple a toujours refusé.

La firme à la pomme ayant toujours favorisé l’intégration verticale, elle a tout logiquement décidé d’acheter quelques compagnies de cartographie en ligne pour créer son propre service. Le but étant d’offrir une fonctionnalité de direction vocale avec en prime des cartes 3D dépassant celles de Google Maps. Après tout, Apple s’est toujours évertué avoir des compétences matérielles et logicielles.

Sauf que remplacer Google Maps demande plus qu’une histoire de logiciel. Un service de carte en ligne ne s’improvise plus. Google a en effet mis beaucoup d’efforts sur les trois points critiques d’un tel service : l’interface graphique, l’infrastructure serveur et les données. Et le géant de Mountain View n’a pas lésiné sur les moyens avec pas moins de 1100 employés et 6000 contractants pour conduire des voitures, voler dans des avions, corriger les erreurs, etc.

Avant Apple, le gouvernement français a tenté de concurrencer Google Maps en lançant Géoportail en 2006. Etant donné que le service était mis en œuvre par l’IGN et le BRGM, deux établissements publics spécialisés dans le domaine, il a bénéficié de données solides. Etant en plus focalisé sur le territoire français, il avait un avantage sur Google qui essaie de couvrir le monde entier. Mais le service a initialement négligé l’infrastructure serveur, et s’est écroulé sous le trafic lors de son lancement (cela a été depuis corrigé). Qui plus est, son interface utilisateur reste inférieure à celle de Google, que ce soit en terme de facilité d’utilisation, de beauté des cartes ou de fonctionnalités telles que la vue de la rue.

Apple, de son côté, a su créer des cartes de toute beauté. On peut également penser qu’ils ont mis en place l’infrastructure serveur appropriée. Son point faible a par contre été les données. Car autant Google est connu pour automatiser le plus possible, autant la compagnie vérifie manuellement TOUTES ses cartes, s’assurant qu’il n’y ait pas de défaut, que les routes sur les cartes coïncident bien avec les routes des photos aériennes, etc.

En d’autres termes, la cartographie en ligne s’est horizontalisée, c’est-à-dire qu’elle est devenue une affaire de spécialiste. Et Google en a fait une de ses spécialités. Pour concurrencer sérieusement Google Maps, il faut soit mettre énormément de moyens en place pour le concurrencer sur tous les points (données, interfaces graphique et infrastructure), soit faire appel à une autre compagnie spécialisée dans la cartographie en ligne – et encore.

Apple devrait connaître le principe, la compagnie ayant à maintes reprises investi beaucoup d’efforts dans certains domaines pourtant réservés aux spécialistes. Par exemple, la firme de Tim Cook ne se contente pas d’avoir Jony Ive créer de nouveaux designs pour les futurs produits de la compagnie, elle travaille avec les usines de fabrication pour voir comment manufacturer les dits produits. Parfois, l’intégration verticale fonctionne. Apple a racheté une compagnie de semiconducteurs pour concevoir ses propres processeurs autour de l’architecture ARM pour son iPhone et son iPad. Parfois, cela fonctionne moins. Après des années à avoir mis en avant le processeur PowerPC (né d’une alliance entre Apple, IBM et Motorola), Apple s’est finalement décidé à basculer sur Intel. De la même manière, Apple a abandonné son interface Firewire au profit du standard USB.

Maintenant, de nombreuses personnes ont affirmé que la « Mapocalypse » ne serait jamais arrivée sous Steve Jobs. Pas si sûr. Steve était certes un micro-manager, mais il n’est pas dit qu’il aurait eu le temps d’examiner suffisamment de cartes pour trouver des défauts (qui restent statistiquement rares). Doit-on rappeler que le fiasco MobileMe est arrivé sous Steve ? Par contre, il est certain que Scott Forstall, le vice président en charge d’iOS, se serait fait sérieusement remonter les bretelles par Jobs si ce dernier était encore vivant. Après une tentative ratée d’ « effet spécial » impliquant un ballon lors d’une présentation de l’iPhone, Steve s’est régulièrement moqué de Scott à propos de cet incident. Mais Tim Cook n’est pas Steve Jobs. S’il n’est pas un tendre, il n’est pas non plus le style à hurler après / dénigrer / rabaisser les fautifs comme Jobs l’a fait avec l’équipe de MobileMe.

Apple peut-il corriger le problème de Maps ? Sans aucun doute. La compagnie a les moyens nécessaires. Cela prendra cependant peut-être du temps.

Apple post-Steve Jobs

5 août 2012

Je suis depuis longtemps sceptique de l’avenir à terme d’Apple après la disparition de Steve Jobs. Après avoir lu le livre Inside Apple, j’en suis encore plus convaincu.

Etablir une succession ne suffit pas

Après ses premiers soucis de santé, Steve a commencé à établir un plan de succession des années avant son décès. Une de ses peurs était qu’Apple subisse le même sort que Disney après la mort de son fondateur. C’est la raison pour laquelle il a demandé qu’après son départ les employés ne se demandent pas « qu’est-ce que Steve ferait ? ». « Qu’est ce que Walt ferait ? » n’a en effet pas empêché Disney de sombrer après la mort de son dirigeant.

Pourtant, Walt Disney avait comme Steve Jobs façonné de toutes pièces la culture de sa compagnie. Par exemple, Walt a très tôt utilisé la technologie pour améliorer l’animation (le fameux mariage de l’art et de la technologie cher à Steve). Sa compagnie a ainsi inventée la caméra multiplane pour donner une impression de relief. Et après sa mort, elle a continué dans cette voie. Mais malgré une excellente animation, des longs métrages tels que Taram et le Chaudron Magique (1985), La Planète au trésor (2002) et bien d’autres ont été des bides. Le problème a été qu’il leur a manqué un élément essentiel : une histoire qui captive.

De son côté, la personnalité de Steve est au centre de la culture d’Apple, et il s’est efforcé que cette dernière lui survive. Il a discrètement mis en place une Apple University pour former les managers d’Apple, afin qu’ils apprennent à gérer la compagnie comme il le voulait (Steve a toujours méprisé les écoles de commerce traditionnelles). De même, la firme à la pomme est la seule entreprise hi-tech à ma connaissance où les designers ont autant de pouvoir. Mais un force et faiblesse d’Apple est que tous ses produits étaient centrés autour d’un seul utilisateur : Steve. Pour choisir, disons, le design d’un site Web, une compagnie comme Google va tester plusieurs designs et mesurer très précisément le comportement des internautes dans chaque cas de figure. Chez Apple, Steve choisissait en quelques secondes son design préféré. Les projets qui ne l’intéressaient pas n’avaient que peu de chance d’aboutir. Jobs était impliqué dans énormément de décisions à tous les niveaux, qu’il s’agisse des produits à lancer, du look du produit ou de la simplicité de l’interface utilisateur. Et toutes ces décisions -comme les décisions critiques autour d’un film- sont avant tout une affaire de goût.

Il est facile d’institutionnaliser des méthodes, tels que placer les designers au-dessus des ingénieurs ou d’instaurer une culture du secret. Institutionnaliser le goût est une autre histoire. Une des forces de Jobs est d’avoir su choisir les bonnes fonctionnalités à apporter à l’iPhone ou l’iPad. Qui va décider des futures fonctionnalités de ces produits ? Qui va décider dans quelle direction l’Apple TV devrait s’orienter ? Si Walt Disney et Steve Jobs ont prit tant de décisions, c’est qu’ils n’avaient pas confiance en leur compagnie pour prendre les bonnes décisions en matière de goût. La Walt Disney Company a dû son salut avec John Lassetter lorsqu’elle a racheté Pixar – une compagnie obsédée par la production d’images de synthèse hors pair et d’une bonne histoire.

Je ne suis par contre pas sûr qu’Apple ait un Lassetter. Jony Ive est le designer vedette d’Apple, mais il reste focalisé sur le design matériel, pas sur le design logiciel, l’interface utilisateur et encore moins le type de produit à lancer. Une telle personne n’aurait jamais pu s’épanouir au sein d’Apple tant que Steve était aux commandes, ce dernier prenant toutes les décisions. On remarque d’ailleurs que le successeur de Steve Jobs, Tim Cook, est un opérationnel et non pas un créatif.

A force de prendre les gens de haut…

Une autre chose qui risque d’handicaper la firme à la pomme à terme est la manière dont elle traite la presse. Apple est célèbre pour ignorer la presse quand ils n’ont pas besoin d’eux, pour distribuer des informations au compte-goutte, et pour avoir blacklisté des personnes à vie qui ont osé trop critiquer la compagnie. Cupertino peut se permettre ce genre d’attitude tant qu’ils ont le vent en poupe. Mais le moment où le vent tournera, un retour de manivelle pourrait bien arriver.

Il est possible que Tim Cook change d’attitude. Mais pour l’instant Apple n’en donne aucune indication.

Risques à terme

Encore une fois, je ne pense pas qu’Apple va s’effondrer du jour au lendemain. La compagnie a réussi à survivre 12 ans sans Steve Jobs (de 1985 à 1997) avec un management pas des plus compétents et un marché principalement axé professionnel. Aujourd’hui, avec plus de $100 milliards en banque et en position de force sur le marché de l’informatique mobile, la firme à la pomme a de quoi voir venir même si elle faisait boulette sur boulette.

Le risque est à moyen ou long terme. Apple par exemple se fait une fortune avec l’iPhone qu’il vent fort cher. L’iPhone de base à $650 ne coûte pas beaucoup plus cher à produire qu’un iPod Touch à capacités égales à $200. Aux Etats-Unis, les opérateurs cellulaires subventionnent l’iPhone mais ne bénéficient pas de grandes ristournes. L’opérateur Sprint s’est par exemple récemment engagé à acheter 30,5 millions d’iPhones sur 4 ans pour la bagatelle de $20 milliards (soit plus que la valeur boursière de Sprint et $655 par iPhone en moyenne) qu’il arrive à les vendre ou pas.

Le prix de l’iPhone est difficilement tenable à terme. Afin d’éviter que les smartphones -et les tablettes- ne deviennent des commodités, Apple devra régulièrement se dépasser, faute de quoi il devra trouver une autre vache à lait. Je suis sûr que Jobs a contribué à plusieurs produits actuellement en cours de développement. Mais après ça ?

Il est trop tôt pour prédire ce que deviendra la firme à la pomme. Peut-être deviendra-elle comme IBM ou Microsoft : toujours très gros et très profitables, mais qui n’ont plus l’influence de leurs années de gloire. Ou va-t-elle sombrer comme Nokia qui, entre 2003 et 2008, a dépensé quelques $27 milliards en rachat d’actions et dividendes.

Quoi qu’il en soit, cela va être très dur pour Apple de rester aussi puissant à terme.

Le nouveau focus d’Apple

18 février 2012

Tim Cook, le PDG d’Apple, a récemment annoncé qu’ils avaient vendu 55 millions d’iPad en 2 ans. Il a donné comme comparaison le fait qu’il a fallu 22 ans à la firme à la pomme pour vendre autant de Macs.

Le graphique de la compagnie Asymco met les choses en perspectives :

Les chiffres de ventes cumulées de l’Apple II font piètre comparaison par rapport aux autres produits de la compagnie. Mais il faut se rappeler qu’il coûtait dans les 1500 € tout compris (prix de l’époque !), que le marché à l’époque était un marché d’amateur naissant, et que vendre un million d’unités était considéré comme un succès.

L’écosystème iOS (iPad, iPhone et iPod Touch) représente très clairement le futur d’Apple, avec les ventes d’iPad encore plus fulgurantes que celles de l’iPhone. En tout, Apple a vendu plus d’appareils iOS en 2011 que de Macs dans toute son histoire. Si l’iPod Touch reste un produit d’entrée de gamme pour le géant de Cupertino, un produit comme l’iPhone est une véritable vache à lait. Aux Etats-Unis il est vendu quelques $650 aux opérateurs (630 € au détail en France), comparé à $200 pour l’iPod Touch, prix de détail (200 € en France). L’iPhone ne coûte pourtant pas beaucoup plus cher à construire qu’un iPod Touch et est plus cher qu’un iPad ! Sachant que la compagnie doit se faire des marges habituelles pour un iPod Touch, elle doit se faire entre $400 et $500 de profit par iPhone d’entrée de gamme (je ne parle même pas de l’iPhone de 64 GB) ! Seul un Mac haut de gamme doit lui rapporter autant d’argent.

Quel futur pour MacOS X ?

Signe des temps, la dernière mouture de MacOS X, nom de code « Mountain Lion », continue d’adapter les fonctionnalités de l’iPad au Mac. En plus de permettre d’envoyer des messages vers un appareil iOS ou un autre Mac, Apple simplifie la création d’applications multi-plateformes iOS / Mac.

Si bien que je continue à imaginer qu’Apple un jour bascule le Mac sur iOS et processeurs ARM. Cela signifiera sans doute un redesign complet de l’ordinateur, car une interface grandement tactile demande que la surface tactile soit posée à l’horizontale. Mais Apple est très bien placé pour cela.

Rappelez-vous, iOS est la vision parfaite de l’informatique selon Steve Jobs : facile d’utilisation, plus de clavier, avec un contrôle complet de la plateforme. Il serait étonnant que Steve n’ait pas voulu refaçonner le PC à son goût.

La mode des Ultrabooks

27 janvier 2012

Il y a quelques années, la mode était aux Netbooks, des PC portables d’entrée de gamme. La mode est désormais aux Ultrabooks, des PC portables très fins et très légers et aux performances acceptables, à l’instar du MacBook Air.

Que c’est-il passé ? Pourquoi ce changement de tendance ?

En 2007, Asus a sorti l’Eee PC, un portable PC aux capacités minimales, mais annoncé à moins de $200. En pleine crise financière, le public a été plus qu’intéressé par un PC portable à tout petit prix, lançant la tendance des Netbooks. Evolution naturelle, ils ont gagné en performance, en capacités… et en prix. D’un autre côté, les portables PC traditionnels ont cassé les prix pour parfois se retrouver pas beaucoup plus cher que les Netbooks. Etant donné que ces derniers se sont révélés un peu juste en puissance, le public les a délaissés pour des portables PC ou pour un iPad.

En d’autres termes, les Netbooks ont été avant tout plébiscités puis abandonnés par les consommateurs. Les Ultrabooks, au contraire, sont avant tout poussés par les constructeurs. Intel aurait réservé $300 millions pour une campagne publicitaire – le constructeur affirme d’ailleurs détenir les droits sur le terme « Ultrabook ». Je ne me rappelle pas qu’Intel ait déboursé autant pour les Netbooks.

La raison est une histoire de marges. Si les constructeurs de PC se sont attaqués au marché des Netbooks, c’est du fait de l’intérêt du public. En période de crise, on essaie de vendre ce qui se demande. Le problème est que les constructeurs de PC ont déjà des marges très faibles. Les marges sur un ordinateur à $200-$300 ne peuvent être que minime. C’est la raison pour laquelle l’Eee PC a augmenté de prix pour se vendre désormais entre $300 et $500. De son côté, Microsoft a limité la définition technique d’un Netbook afin d’éviter que ses ventes de Windows Starter Edition (uniquement vendues pour les Netbooks) ne cannibalisent les ventes plus juteuses de Windows Home Premium.

Car les Ultrabook, s’ils gardent un côté léger, ne sont pas de portables d’entrée de gamme – ils tournent autour des $1000. Et pour l’écosystème du PC, il y a nettement plus de marges à se faire autour d’un PC à $1000 qu’un Netbook à $500.

Le MacBook Air

Les Ultrabooks arrivent à temps pour Microsoft. Car si l’on a beaucoup parlé de l’iPad en entreprise, le véritable danger pour Redmond est le MacBook Air. Le risque est moins le volume de vente qu’une masse critique d’utilisateurs Mac en entreprise. Je n’ai pas de chiffres à donner, mais à ce que j’en vois les iPad en entreprise sont grandement achetés par les utilisateurs eux-mêmes (ou offerts en guise de cadeau ou récompense). Le MacBook Air, par contre, est un accepté par certains départements informatique depuis bien plus longtemps.

En particulier, le MacBook Air est apprécié par les utilisateurs qui sont souvent sur la route ou en meeting et qui privilégient un portable léger tout en étant confortable d’utilisation. En d’autres termes, les managers et cadres dirigeants. Et si une entreprise a une masse critique d’employés influents ayant des MacBook, cela impacte le reste des logiciels acheté par la compagnie. Si le PDG ou plusieurs vice-présidents ont un Mac, autant dire que les logiciels d’entreprise qu’ils utilisent on intérêt à tourner sur leur ordinateur. Si une compagnie a suffisamment d’employés possédant des Mac, elle va chercher des logiciels qui supportent Windows et Macintosh.

Le problème n’est pas pour MS-Office qui existe sur MacOS X, mais pour les logiciels d’entreprise que Microsoft essaie de pousser tels que SharePoint ou Lync. Ces logiciels sont en effet avant tout conçus pour fonctionner avec Windows et Internet Explorer. Ils fonctionnent sur d’autres plateformes, mais pas aussi bien. Plus généralement, plus une entreprise a d’ordinateurs non Windows, moins la sacro-sainte compatibilité Windows n’a d’importance.

Cela ne veut pas dire pour autant que l’empire Microsoft va s’effondrer du jour au lendemain. Redmond a encore de belles années devant lui, et ses deux vaches à lait ne sont pas prêtes de se tarir. Mais cela représente tout de même une évolution dans le mauvais sens pour la firme de Steve Ballmer.

Spécificités de la culture Apple

14 octobre 2011

Une revue des interviews de Steve Jobs aux conférences All Things Digital et autres anecdotes sur le personnage m’ont fait repenser à certaines spécificités culturelles d’Apple.

Marketing contre force de vente

Lors de la conférence D3: All Things Digital en 2005, Steve Jobs a expliqué sa vision de la vente aux grandes entreprises : « Comme vous le savez, les plus grands succès d’Apple n’ont pas été dans les Fortune 500 (les 500 plus grosses compagnies américaines, ndt). Et une des raisons est que nous ne sommes pas bons à passer à travers des orifices pour atteindre l’utilisateur final. Il y a 500 hommes et femmes dans les Fortune 500, les directeurs informatique, par lequel nous devons passer. Et nous n’avons jamais été bon à ça. »

La plupart des PDG auraient certainement une opinion différente sur le sujet. Passer par seulement 500 personnes pour vendre à tous les employés des 500 plus grandes entreprises américaines semble en effet un modèle rêvé. C’est la raison pour laquelle beaucoup de compagnies visent en priorité les grosses entreprises. Le processus de vente à un DI d’une telle entreprise est certes de longue haleine, mais les coûts associés sont minimes par rapport aux bénéfices si la vente se conclue. Steve est sans doute le seul PDG qui aurait songé à appeler un DI un « orifice » – un terme qu’il a employé lors de plusieurs conférences All Things Digital.

Mais l’ex-PDG d’Apple a une vision différente de la plupart des compagnies. Sa vision de la vente est centrée autour du marketing plutôt que d’une force de vente. En particulier, c’est une vente à sens unique. Steve -et par extension Apple- vous présente le produit pour vous convaincre de l’acheter tel quel. Pas de négociation, de discussion ou de rabais. Vous voulez un smartphone ? Apple vous propose l’iPhone. Vous aimeriez un clavier physique ? Vous n’en n’avez pas besoin, fin de la discussion. Et vous ne vous trouverez pas de magasin où l’acheter moins cher. Mais force est de reconnaître que pour le grand public, Steve était passé maître dans ce genre de vente.

La vente à un DI est au contraire une vente en face à face impliquant des ingénieurs commerciaux et des ingénieurs avant-vente. C’est une vente longue où le DI ne fait pas seulement qu’écouter mais formule également ses contraintes. Il demande une compatibilité avec l’existant, même si cela implique sacrifier l’aspect novateur d’un produit. Il privilégie les fonctionnalités plutôt que la simplicité d’utilisation, et le prix plutôt qu’un joli design. Il attend que les vendeurs se plient en quatre pour se conformer à ses demandes et va exiger des rabais. Autant de choses pour lesquelles Steve avait peu de patience.

Chercher les besoins plus que des fonctionnalités

Lors de la conférence D8: All Things Digital de 2010, Steve Jobs a renchérit sur le même sujet : « Ce que j’aime avec le marché grand public et que j’ai toujours détesté avec le marché d’entreprise et qu’on crée un produit, on essaie d’en parler à tout le monde, et tout le monde vote pour soi-même, il disent oui ou non. Et s’il y a suffisamment de oui, on a encore du travail demain. Voilà comment ca marche, c’est très simple. Alors que le marché d’entreprise n’est pas aussi simple. Les gens qui utilisent les produits ne décident pas, et les gens qui prennent ces décisions sont parfois confus. Nous adorons essayer de créer les meilleurs produits du monde pour les gens, et que ces derniers nous disent en votant avec leur portefeuille si nous sommes sur la bonne voie ou non. »

Mis à part son dédain habituel pour le marché d’entreprise, on retrouve un manichéisme très Jobsien : les consommateurs votent soit par oui, soit pas non. Pas de « j’achèterais bien le dernier produit Apple mais… » ou de « je l’ai acheté et je l’adore sauf… » Si un produit se vend mal, cela veut dire qu’il faut le repenser. Mais s’il se vend bien, cela signifie qu’Apple est dans la bonne voie.

Cela n’empêche pas la firme à la pomme d’être intéressée par la manière dont ses clients utilisent ses produits. Jobs a par exemple avoué être surpris que les utilisateurs d’iPod regardent des films sur un écran si petit – et la compagnie a agit en conséquence. Mais de manière générale, Apple ne va pas aller à la pêche aux détails sur telle ou telle fonctionnalité. Lorsqu’un reporter a demandé à Steve le nombre d’enquêtes de marché réalisées pour l’iPad, il a rétorqué « Aucune. Ce n’est pas de aux consommateurs de savoir ce qu’ils veulent. »

Comme l’a fameusement dit Henry Ford, « si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu un cheval plus rapide. » Lorsqu’on essaie de deviner les besoins des utilisateurs, il faut parfois avoir des ornières et ignorer les critiques. Une des forces de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, est de savoir ignorer les critiques des utilisateurs. Ces derniers ont par exemple détesté le « mur » du site lorsqu’il a été pour la première fois mis en place. Mais tout le monde s’y est habitué et depuis adore cette fonctionnalité.

Avoir des ornières peut par contre être un handicap, comme par exemple face à un DI.

Expérience utilisateur contre marché lucratif

Outre son grand attachement à l’aspect esthétique et au design de manière plus générale, Steve a toujours eu à coeur l’expérience générale de l’utilisateur. Au final, Apple cherche à occuper les marchés où il peut avoir un impact sur l’expérience utilisateur.

Une compagnie comme Microsoft, par exemple, est intéressée par les marchés lucratifs ou potentiellement stratégiques – pas forcément une mauvaise idée lorsque l’on veut survivre au long terme. En 1980, la compagnie s’est instinctivement pliée en quatre pour faire partie du PC qu’IBM était en train de concevoir, contrairement à Digital Research qui n’était que moyennement intéressé pour faire affaire avec Big Blue. Bill Gates, Paul Allen et Steve Ballmer n’ont pas décidé de trouver un système d’exploitation à vendre à IBM parce qu’ils voyaient un marché important, mais uniquement parce que travailler avec IBM représentait une opportunité énorme et qu’il n’était pas question de la laisser passer. Par la suite, Redmond s’est systématiquement attaqué à des marchés lucratifs tels que le tableur ou le traitement de texte, ou le navigateur Web pour son importance stratégique. Le géant du logiciel n’a par contre jamais été intéressé par devenir un constructeur de PC, laissant à d’autres le soin de se battre pour vendre un produit à très faibles marges. Redmond s’est parfois attaqué à certains marchés pour améliorer l’expérience utilisateur (comme il l’a fait avec le Zune), mais ce n’est pas son fonctionnement habituel.

Apple par contre s’investit sur les marchés lorsque cela peut améliorer l’expérience utilisateur. Steve a toujours désiré contrôler le logiciel comme le matériel (même si ce dernier a des marges bien plus faibles) pour s’assurer que les deux fonctionnent de manière optimale. Mais la conception de l’expérience utilisateur aux yeux de Jobs allait bien au-delà. Une anecdote révélatrice est celle où il a appelé un employé à 3h du matin lui demandant pourquoi la couleur d’un paquet d’emballage était légèrement passée – un problème bien évidemment à rectifier sur le champ. Outre l’aspect visuel cher à Steve et son perfectionnisme fanatique, la partie intéressante de cette histoire est qu’il considérait l’expérience utilisateur dépassant le produit même et comprenant entre autres l’emballage.

Steve Jobs -et encore une fois par extension Apple- était un maniaque du contrôle parce que cela lui permettait de s’assurer que tous les éléments de l’expérience utilisateur satisfassent ses exigences et son perfectionnisme. Que ce soit lorsque les consommateurs entendent parler pour la première fois d’un nouveau produit Apple, lorsqu’ils se rendent dans un Apple Store pour le regarder, se renseigner et l’acheter, lorsqu’ils le déballent, lorsqu’ils le regardent tous les jours et bien évidemment lorsqu’ils l’utilisent.

Apple a le goût du secret concernant ses futurs produits car on n’a jamais une deuxième chance de faire une première impression, le but étant de garder le contrôle sur l’effet d’annonce. A ce sujet, les conférences Apple sont particulièrement étudiées et minutieusement préparées (son ex-PDG était un grand fan des répétitions)

Steve Jobs a décidé en 2001 qu’Apple devait se doter de sa propre chaîne de magasins (encore une fois contrairement à la sagesse collective de l’époque) pour plusieurs raisons. Tout d’abord pour que les vendeurs sachent vendre les produits aux consommateurs, pour avoir un service après vente robuste (Apple se targue d’un haut score de satisfaction client), et bien évidemment pour que les produits soient bien mis en valeur dans décor qu’il faut. Steve étant un grand fan des escaliers en colimaçon, il s’est personnellement impliqué dans le design des tels escaliers dans plusieurs Apple Store.

De la même manière, la firme à la pomme attache une grande importance à l’emballage même et de l’expérience du client lorsqu’il déballe son achat. Même si cela implique appeler un employé à 3 heures du matin parce que la couleur de l’emballage est légèrement passée.