Archive pour janvier 2011

Le futur de Google

28 janvier 2011

La nouvelle a surpris tout le monde : le PDG de Google, Eric Schmidt, a annoncé qu’il quittait son poste et va être remplacé par Larry Page, l’un des deux cofondateurs de la compagnie. Schmidt reste cependant au conseil d’administration.

Les spéculations sur ce changement vont bon train, mais je ne vais pas les alimenter car je n’ai pas d’idée solide sur la raison de ce départ.

Larry Page va-t-il redonner du souffle à Google ? L’avenir le dira. Mais il est certain que Page a plusieurs challenges devant lui. L’analogie que l’on entend à l’heure actuelle est que Microsoft est devenu IBM (le géant qui n’a plus grande influence en informatique) et que Google est devenu Microsoft (le nouveau géant qui jouit d’un monopole mais qui a une technologie vieillissante)

Remettre à neuf son moteur de recherche

Google est peut-être le nouveau Microsoft, mais son moteur de recherche a une assise nettement moins solide que la franchise Windows. Il est en effet facile aux utilisateurs de changer de service si un nouveau venu propose quelque chose de nouveau. A ce sujet, Microsoft espère voler le marché à Google, et Redmond ne lâche jamais prise – surtout lorsque de tels profits sont en jeu.

Un autre problème est la malveillance. Il est de bon ton ces temps-ci de critiquer la qualité des résultats retournés par Google – elle se serait dégradée et le spam prendrait de plus en plus de place. Le principal impact est ici psychologique. En effet, si les utilisateurs lisent trop de ce genre d’articles, ils risquent de penser que la qualité des résultats retournés n’est plus ce qu’elle était – que cela soit vrai ou non ! Mais il est certain que le spam est et sera un problème constant pour Google. En jugeant les pages Web moins par leur contenu que par les référencements de sites tiers, Google a mis fin au spam qui sévissait à la fin des années 90 qui consistait à bourrer ses pages Web de mot-clés. Mais il serait naïf de croire que la malveillance va s’arrêter là. Lorsqu’il y a de l’argent à se faire, il y aura toujours d’ingénieux petits malins qui chercheront à biaiser le système.

Finalement, force est de constater que le service plafonne depuis des années sans réellement s’améliorer. Le correcteur orthographique est certes très pratique, mais la qualité de la recherche a au mieux stagné. Personnellement, j’aimerais bien que Google reconnaisse le sens des mots. Que lorsque j’entre « Apache », il me donne la possibilité d’indiquer si je veux parler du serveur HTTP, de la tribu indienne ou de l’hélicoptère. Le site de microstock istockphoto.com propose déjà ce genre de fonctionnalité, même s’il est de bien moindre échelle.

Acquisitions

Il est important pour Google de trouver d’autres sources de revenus. C’est cependant un challenge du fait de sa taille.

Une manière de grandir est par le biais d’acquisitions, une méthode dont Google ne s’est pas privé. Certaines acquisitions ont été techniques, c’est-à-dire dans le but unique d’acquérir une technologie pour complémenter un service existant. Il faut reconnaître que c’est un domaine où Google a eu le plus de succès, ce qui n’est pas toujours donné car une intégration technique est souvent plus complexe que prévue.

Pour les acquisitions stratégiques par contre, le bilan de la compagnie est loin d’être brillant. YouTube est toujours populaire, mais pour le prix que le service a coûté, il ne présente pas un bon retour sur investissement. Après avoir englouti des milliards, le service est tout juste profitable – rien de comparable avec les marges juteuses dont jouit le moteur de recherche. De même, l’acquisition du moteur de recherche Aadvrark semble plus défensive qu’autre chose – le service n’a pas été intégré au moteur Google et ne semble aller nulle part. Dans d’autres domaines, plusieurs fondateurs ont été frustrés de voir leur compagnie tourner dans le vide après avoir été rachetés par Google. C’est le cas des fondateurs de Dodgeball qui ont claqué la porte deux ans après avoir été rachetés par Google, trouvant que le géant n’a jamais vraiment supporté le service (il a depuis été mis an rancard).

A tel point que se faire acquérir par Google n’a plus le glamour que cela avait auprès des entrepreneurs qui se soucient de leur entreprise plus que de l’argent. Groupon aurait décliné une offre d’acquisition de quelques $6 milliards ! Nombreux ont d’ailleurs trouvé que cette somme était beaucoup trop grosse. Bob Cringley a trouvé que Google ferait mieux d’embaucher deux développeurs, les faire travailler en dehors du luxe du Googleplex et de donner $10 à chaque adulte qui utilise le site (coût total pour acquérir 100 millions d’utilisateurs : $1 milliard). Il est possible que Google sur-utilise son compte en banque et son importante valuation pour se lancer un peu trop rapidement dans des acquisitions.

Google et l’innovation

Google a historiquement débuté en offrant un service qui dépassait de loin tout ce qui existe déjà. Cela a commencé avec son moteur de recherche, et cela a continué avec Gmail ou Google Maps. Ces trois services ont placé la barre si haut dans leur domaine qu’ils ont forcé la concurrence à s’aligner. Et dans le cas du moteur de recherche et de la cartographie en ligne Google est même devenu leader du secteur. Gmail serait également devenu leader de son secteur si les utilisateurs n’étaient pas tant attachés à leur adresse email.

Si Google continue d’innover, le rythme s’est ralenti et les coups d’éclat raréfiés. Son navigateur Web Google Chrome est certes novateur mais n’a pas révolutionné le marché comme l’a fait Gmail. Google Wave, quant à lui a été un bide. ChromeOS semble intéressant, mais pour l’instant reste grandement du vaporware. La compagnie a d’ailleurs perdu son cachet auprès des développeurs, à tel point que plusieurs de ses stars la quitte pour des compagnies comme Facebook.

En parallèle, Google a plusieurs fois créés des services qui n’ont pas vraiment innové et qui ont été des échecs : Google Video, Orkut (sauf au Brésil) ou Knol. Google a beaucoup de mal à avoir du succès lorsque son service n’est pas très clairement supérieur à la concurrence.

Une exception cependant à la règle : Android. Google a en effet très bien manoeuvré car le système d’exploitation pour mobile a eu une croissance phénoménale. Sur ce point, Google est le nouveau Microsoft : il ne se différentie pas sur le produit (Android n’apporte rien de techniquement nouveau) mais sur le mode d’intégration horizontale, face à Apple qui a toujours favorisé une intégration verticale et qui lui a révolutionné le marché. La grande différence entre Windows et Android est par contre que ce dernier est un logiciel libre, Google ne se faisant pas directement d’argent dessus.

Conclusion

Une compagnie devient un géant souvent grâce à un seul produit. Oracle avec son SGBD, Facebook et son service social, Google et son moteur de recherche. La difficulté est de trouver un autre marché.

Si Microsoft est accidentellement tombé sur le marché du système d’exploitation qui a fait sa fortune, c’est consciemment que le géant de Redmond s’est attaqué aux suites bureautiques et a réussi à déloger les deux ténors de l’époque (WordPerfect et Lotus). Mais Google n’est pas Microsoft, et toutes ses tentatives de rivaliser avec des géants du Web tels que Wikipedia ou Facebook se sont soldées par des échecs.

Comme toute compagnie, Google doit préserver et si possible grandir son marché historique et développer de nouveaux marchés. Android à ce sujet fait les deux : il aide à ce que les utilisateurs mobiles gardent Google comme moteur de recherche, et aide au développement d’autres types de publicités sur mobile. En particulier, Google a racheté AdMob, une société de publicité sur mobile.

Maintenant, Larry Page va-t-il arriver non seulement à gérer l’entreprise mais à avoir la bonne vision pour Google ? L’avenir le dira.

La pression de la croissance

21 janvier 2011

Imaginez une compagnie d’une taille importante qui ait en 10 ans triplé son chiffre d’affaire et dégage près de $20 milliards de profits – profits représentant une marge opérationnelle de plus de 30% ! Cerise sur le gâteau, cette compagnie paie des dividendes à ses actionnaires.

Une telle compagnie serait-elle le chouchou de Wall Street ? Même pas ! Son action stagne depuis 10 ans et nombreux sont ceux qui réclament le départ de son PDG.

Le nom de cette compagnie ? Microsoft.

Si la bourse récompense largement les compagnies qui la surprennent agréablement, la lune de miel est de courte durée. La bourse s’habitue en effet très rapidement à la forte croissance, et attend par la suite une croissance continue. Le prix de l’action représente non pas la valeur actuelle mais la valeur espérée future. En 2000, Microsoft semblait invincible. La compagnie avait enterré Netscape et semblait contrôler l’informatique. Mais 10 ans plus tard, Microsoft semble dépassé. La compagnie ne contrôle ni Internet ni l’informatique mobile comme elle a contrôlé le PC. Wall Street fait donc la moue. Le prix de l’action Microsoft contient déjà le fait que la compagnie contrôle le PC et en tire tous les ans des juteux bénéfices. Une manière d’impressionner la bourse serait d’enregistrer une croissance continue à deux chiffres.

Mais pour que Microsoft augmente son CA de 10%, il faut que la compagnie trouve plus de $6 milliards de plus chaque année ! La conséquence est que plus une compagnie est importante, moins elle peut s’attaquer à des marchés émergents. Si ces marchés sont les plus à mêmes d’enregistrer les plus fortes croissances, ils sont au départ de petite taille – trop petit pour intéresser les géants. Ce phénomène a été constaté par Clayton Christensen dans son excellent livre The Innovator’s Solution, qui préconise de s’attaquer à de nouveaux marchés lorsqu’une compagnie est en pleine croissance et non pas lorsque la croissance de son marché historique s’essouffle. Car lorsque cela arrive, Wall Street est trop impatient pour s’intéresser à un marché émergent. Il faut donc chercher à se diversifier lorsque tout va bien.

Ce n’est pourtant pas faute d’avoir essayé. Le géant de Redmond s’est attaqué dés 1996 à l’informatique mobile avec Windows CE, et en 2001 au marché du jeu vidéo – dans les deux cas il a tenté de contrôler les futures plateformes, qu’elles soient mobiles ou l’informatique de salon. Mais force est de constater que pour le moment ces deux marchés n’ont débouché ni sur un contrôle de ces plateformes, ni sur des profits fabuleux. On comprend mieux l’intérêt de Microsoft pour le marché du moteur de recherche. Les profits de Google sont en effet suffisamment importants pour apaiser Wall Street pendant un moment. D’une certaine manière, renverser Google et lui prendre son marché lucratif est presque une nécessité pour Microsoft.

Là où Microsoft s’en est sorti le mieux est dans les pays émergents, où la compagnie a su très bien mener sa barque. La firme de Bill Gates a su casser les prix et être patiente en Chine, où elle est arrivée à une bonne pénétration du marché dans un pays où le piratage est rampant. A part ça, sa seule planche de salut est de vendre plus aux entreprises – et donc de s’attaquer à Oracle et SAP. Redmond a d’ailleurs intensifié son offre dans le domaine avec Azure (Cloud Computing) ou Dynamics (CRM). Mais même dans ce cas, la taille de la firme de Steve Ballmer est un handicap (elle est plus grosse que celle d’Oracle ou de SAP) car cela l’empêche de réellement casser les prix. Microsoft vient par exemple d’annoncer une offre promotionnelle sur son offre CRM Dynamics, proposant $34 par utilisateur et par mois alors que Salesforce.com commence à $74 par utilisateur/mois et Oracle CRM commence à $65. L’offre est certes intéressante, mais pas suffisamment basse pour que la concurrence ne puisse pas s’aligner si besoin est. D’autant plus que Salesforce.com est nettement plus petit que Microsoft ($1,3 milliards de CA en 2009). On est loin du temps où SQL Server était nettement moins cher qu’Oracle.

Google, Apple et Facebook

Mais les autres géants de l’informatique ont le même problème. A commencer par Google. Avec un CA 2010 de l’ordre de $25 milliards et des profits de plus de $7 milliards, Google est déjà trop gros pour s’intéresser à un marché émergent. Le géant de Mountain View n’a d’ailleurs jamais réussi à trouver une autre source de revenus. Le mobile n’est pas un marché émergent pour Google dans la mesure où il s’agit d’étendre sa couverture de la publicité en ligne [P.S du 22 janvier: plus j’y repense, plus je me demande si c’est un marché émergent pour Google ou non, car d’un certain côté c’est un marché en pleine croissance]

Apple a par contre trouvé son nouveau marché. Après avoir redressé les ventes catastrophiques du Macintosh, Steve Jobs s’est affairé à trouver le « next best thing« , si bien qu’en 2001 Apple a lancé l’iPod qui a signalé son entrée dans le domaine de l’informatique mobile et le début d’un des plus grands comebacks de toute l’histoire de l’informatique. Apple a une plus grande marge de manoeuvre que Microsoft dans la mesure où il est sur un marché en pleine croissance – les deux principaux marché de Microsoft sont des marchés de renouvellement. Après les tablettes, Apple peut en effet s’attaquer au marché des PC et grignoter le marché de Microsoft. Cupertino laissera cependant le marché des serveurs à Microsoft, n’étant pas intéressé au marché d’entreprise. Mais même si la firme de Steve Jobs arrive à écarter la concurrence comme Android (ce qui n’est pas prouvé), il faudra à un moment où à un autre trouver un autre marché pour alimenter la croissance. Apple a tenté de s’attaquer à l’informatique du salon avec Apple TV, mais pour l’instant sans succès.

Facebook est la compagnie qui a le plus de facilité car de plus petite taille, avec un CA estimé entre « seulement » $1 et $2 milliards pour 2010. La compagnie est donc nettement plus ouverte à de nouveaux marchés. Le hic est la valuation extraordinaire de Facebook – $50 milliards. Si Facebook entre en bourse comme beaucoup le prédisent, Zuckerberg aura énormément de pression pour justifier cette énorme valuation. La compagnie a cependant une bonne marge de manoeuvre. Même à $2 milliards de CA, ce n’est pas grand chose pour une compagnie qui se targue d’avoir plus de 500 millions d’inscrits (de $2 à $4 par inscrit par an) – Google gagne nettement plus d’argent avec environ 400 millions d’utilisateurs – soit $62 par utilisateur par an ! Une première méthode pour booster sa croissance est donc d’augmenter le chiffre d’affaire par utilisateur. Mais Facebook a encore une taille suffisamment petite pour s’intéresser à de nouveau marché. Reste à savoir si Zuckerberg est intéressé par une diversification.

Microsoft compte porter Windows sur ARM

14 janvier 2011

Steve Ballmer a annoncé la stratégie de Microsoft lors du Consumer Electronics Show de Las Vegas la semaine dernière. L’élément le plus révélateur est peut-être que la prochaine version de Windows sera disponible sur processeur ARM.

Ce n’est pas la première fois que Microsoft diverge des processeurs compatibles Intel. Les premières versions de Windows NT (1993) étaient en effet disponibles pour processeur Intel, MIPS et DEC Alpha. Ce n’est que devant l’échec de ces deux dernières versions que Microsoft s’est concentré sur Intel.

Il n’empêche que cette annonce n’est pas à prendre à la légère car, de manière générale, Microsoft a toujours mis beaucoup d’efforts pour garder la compatibilité de son système d’exploitation phare. Windows NT pour processeurs MIPS et DEC Alpha est la seule fois de toute son histoire où Microsoft a volontairement accepté que Windows (pour PC, s’entend) brise la compatibilité logicielle. C’était alors un mouvement offensif, Microsoft essayant de viser les stations haut de gamme. Cette fois-ci il s’agit d’un mouvement défensif, car Redmond est forcé de constater que sa stratégie pour l’informatique mobile ne va nulle part.

On peut cependant douter de l’efficacité d’une telle stratégie. Les avantages de Windows sont en effet 1) la compatibilité logicielle 2) l’habitue de l’interface et 3) la marque Windows même.

Compatibilité logicielle

L’inconvénient majeur d’une version Windows pour processeur ARM est qu’elle sacrifie la compatibilité logicielle.

Avec Windows ARM, Microsoft ne possèdera pas moins de trois systèmes d’exploitation sur le marché des ordinateurs portables de petite taille – tous incompatibles les uns avec les autres. Windows 7 Starter Edition pour les netbooks, qui bénéficie de l’immense logithèque Windows. Windows Phone 7 pour les smartphones, qui essaie péniblement de se construire une logithèque. Et Windows ARM pour -on peut le penser- les tablettes, et qui devra se recréer une logithèque en partant de zéro.

En théorie, il devrait être facile de porter une application Windows Intel sur Windows ARM – une simple recompilation devrait suffire. Tout d’abord, ce sera loin d’être un réflexe. Ca n’a pas été le cas pour Windows NT sur MIPS et DEC Alpha – la plupart des applications NT n’étaient disponibles que sur Intel. Ensuite, l’écosystème Windows n’aura peut-être pas grand intérêt à viser ce marché. Les prix des applications sur iPad sont bien moins chères que sur PC. Quel éditeur de logiciel sous Windows va être intéressé pour vendre le même logiciel sur tablette pour nettement moins cher ?

L’habitude de l’interface

Les utilisateurs de PC sont certes utilisés à l’interface Windows, mais il n’est pas forcé que cela aide Windows ARM.

L’écosystème Windows n’est en effet pas prévu pour un écran tactile, et porter Windows sur ARM n’y changera rien, bien au contraire. Les outils de développement Microsoft sont en effet conçus pour une souris ou un trackpad, demandant parfois de viser très précisément le curseur et se basant souvent sur deux boutons de souris (menus contextuels, etc.). Recompiler une application telle quelle sous Windows ARM sans repenser l’interface utilisateur produira une application tout sauf facile à utiliser sur une tablette.

Qui plus est, iOS ou Android savent désinstaller et réinstaller automatiquement n’importe quelle de leur application. Cela permet de synchroniser ses applications avec un PC et de tout réinstaller en cas de mise à jour ou perte de sa tablette. Windows est à l’heure actuelle incapable d’une telle prouesse.

La marque Windows

Microsoft semble un peu trop croire en la puissance de la marque Windows. Les utilisateurs restent certes grandement attachés à Windows, comme en témoigne l’échec de toutes les tentatives pour le remplacer. Mais ils sont attachés à Windows avant tout pour la compatibilité logicielle. PAS parce qu’ils sont attachés à Microsoft ou aiment tout particulièrement son système d’exploitation vedette. Le cas de Windows NT sur MIPS ou DEC Alpha l’a démontré. Tout comme le fiasco Vista – si la marque Windows était si puissante que ça, les utilisateurs se seraient rués dessus.

Sachant que Windows ARM perdra cette compatibilité, que reste-t-il ? Pas grand chose. Windows n’a pas réputation à être dénué de problème ou des plus simples à utiliser. Windows 7 possède par exemple un très grand nombre de fonctionnalités et de réglages.

Un autre problème de la marque Windows est son nom même. « Windows » est un nom court qui désigne le système d’exploitation sur PC. Mais lorsque Windows est associé à un autre environnement, Microsoft doit lui rajouter un adjectif pour différentier, tel que « Windows Live Search » ou « Windows Phone 7 ». Le résultat est beaucoup trop long. On remarque d’ailleurs que Microsoft a renommé « Windows Live Search » en un nom plus court, « Bing », et que le moteur de recherche ne se porte pas plus mal pour autant. Une version de Windows qui n’est pas compatible avec les logiciels Windows se doit d’avoir un nom différent, sans quoi Microsoft risque d’aller au devant de gros problèmes – imaginez des utilisateurs qui achètent Windows pour ARM et s’aperçoivent après coup qu’ils ne peuvent pas installer leurs logiciels Windows favoris.

Conclusion

Microsoft pourrait vouloir adapter Windows Phone 7 pour fonctionner sur une tablette. Après tout, c’est un système d’exploitation qui supporte déjà les processeurs ARM et qui a été prévu pour fonctionner avec un écran tactile. Mais Microsoft persiste à vouloir adapter son écosystème complet pour l’informatique mobile. Il faut avouer qu’il est difficile de lâcher son principal avantage compétitif.

Microsoft déteste faire table rase du passé. Il l’a fait avec Windows CE et Windows Phone 7 car il ne pouvait vraiment pas faire autrement. Garder le lien avec l’existant est ce qui a fait son succès par le passé. On ne change pas une équipe qui gagne… jusqu’au jour où elle vous fait perdre.

Prédictions 2011

7 janvier 2011

(Post-scriptum de l’article d’aujourd’hui)

« Cette année, les aveugles ne verront que bien peu, les sourds entendront assez mal, les muets ne parleront guère, les riches se porteront un peu mieux que les pauvres, et les gens en bonne santé mieux que les malades. Vieillesse sera incurable cette année à cause des années passées. » (Rabelais, Pronostics pantagruélins certains, véritables et infaillibles pour l’année perpétuelle)

Une grande tradition des bloggers high tech est de donner leur prédiction en chaque début d’année. Voici les miennes, même si elles sont un peu différentes.

#1 – Mis à part les prédictions faciles (« le marché des tablettes va croitre »), la plupart des prédictions seront erronées. Il est déjà difficile de prévoir ce qui va se passer dans un futur proche (comme prévoir une fusion/acquisition donnée), prévoir pour une année donnée l’est encore plus. C’est la raison pour laquelle mes prédictions suivantes n’ont rien d’explosives.

#2 – Apple va rester le leader dans le domaine des tablettes. Certes, beaucoup de concurrents de l’iPad ont été annoncés au Consumer Electronics Show cette semaine, mais beaucoup trop sont du vaporware. Android va continuer son bonhomme de chemin, mais l’intégration verticale que poursuit Apple lui donne un avantage… pour le moment.

#3 – Microsoft va continuer à avoir du succès avec sa Xbox, mais pas sur le marché de l’informatique mobile. Kinect a boosté les ventes de Xbox, laissant la concurrence derrière. A moins que Nintendo surprenne tout le monde avec une nouvelle console, Microsoft a quelques années d’avance sur la concurrence. Sur le marché de l’informatique mobile, par contre, Microsoft va continuer à peiner. Windows Phone 7 semble suivre le même trajet que le Zune. La compagnie reste toujours attachée à son héritage et en particulier à Windows sans réaliser que les temps ont changé. Cela sera le sujet d’une prochaine chronique. Il y a des spéculations sur le départ forcé de Ballmer, mais rien n’est moins sûr…

#4 – Google ne va pas changer. 99% de ses revenus vont continuer à provenir de la publicité en ligne. Android va continuer son petit bonhomme de chemin. Mais à part ça, pas de nouveau service qui vont changer la donne comme Google Maps ou Gmail l’ont fait. Et pas d’autre source de revenus conséquente.

#5 – Gros point d’interrogation sur Facebook. Entrée en bourse ou pas ? Zuckerberg reste à sa tête ou pas ? Le site va-t-il rester le même ou va-t-il évoluer ? Je préfère avouer mon ignorance sur le sujet plutôt que de vouloir faire des prédictions à tout prix.

Marché d’entreprise / marché grand public

7 janvier 2011

(Pour les prédictions 2011, c’est par là)

En informatique comme partout, il existe le marché d’entreprise et le marché grand public. Ces deux segments ont leurs propres particularités, même si certains produits sont présents sur les deux marchés tels que le PC, les smartphones ou les suites bureautiques.

Deux marchés aux priorités différentes

Les marchés professionnels et grand public ont des priorités très différentes. En voici trois principales :

  • Continuité avec l’existant : le marché professionnel est beaucoup plus attaché à la continuité avec l’existant que le marché grand public. S’intégrer avec l’existant est un plus, et remplacer ce dernier est rarement considéré. Le marché grand public est par contre beaucoup moins exigeant. Mon exemple favori est celui des clients email Web tel que Hotmail qui ont conquis les particuliers mais n’ont jamais pris en entreprise.
  • Produits complexes / produits simples : le marché professionnel est beaucoup plus ouvert à des produits plus complexes. D’une part les besoins (et les budgets!) sont souvent plus important que ceux du marché grand public. D’autre part les entreprises ont les ressources pour assurer la formation et la maintenance, un luxe que peu de particuliers peuvent s’offrir. Inversement, ces derniers sont beaucoup plus sensibles aux produits faciles à utiliser et à maintenir.
  • L’aspect émotionnel : il tient une plus grande place sur le marché grand public. Comme l’a une fois remarqué Steve Jobs, les particuliers décident eux-mêmes des produits qu’ils achètent. Ils sont donc plus à même d’être influencés par l’esthétique du produit. Qui plus est, le marché grand public couvre non seulement les besoins de productivité mais également des besoins de divertissement, par nature émotionnels.

Ces caractéristiques expliquent pourquoi Microsoft est plus à l’aise sur le marché d’entreprise que le marché grand public, et pourquoi Apple est extrêmement à l’aise sur le marché du grand public mais très inconfortable sur le marché d’entreprise. L’obsession de Steve Jobs pour le design et la facilité d’utilisation est très bien adaptée au marché grand public, mais ne résonne pas autant auprès des entreprises. Et la raison d’être d’Apple est d’innover et de proposer de nouveaux produits. Mais proposer de produits radicalement nouveaux implique parfois faire table rase du passé, quelque chose que le marché professionnel n’aime pas. Microsoft au contraire est en retard sur l’aspect design de ses produits, mais affectionne le phénomène d’inertie du marché d’entreprise. Proposer un produit radicalement nouveau pour Redmond n’est pas une fin mais uniquement un moyen de conquérir un nouveau marché. Une fois ce marché conquis, on l’utilise comme une vache à lait, comme Microsoft le fait avec Windows et Office depuis des décennies.

Pour son premier Macintosh, Apple a placé la barre très haut et a donc tout réinventé, sans se soucier d’une quelconque compatibilité avec l’Apple II. Le résultat a été que les deux gros handicaps du premier Mac ont été un prix trop élevé (barre élevée oblige) et l’absence de logiciels. Et Apple a par la suite brisé la compatibilité logicielle du Mac en remplaçant les processeurs Motorola par des processeurs PowerPC, puis par des processeurs Intel. Microsoft s’est au contraire toujours démené pour conserver la compatibilité logicielle. Windows a ainsi été développé au-dessus de MS-DOS et non pas comme un système d’exploitation à part entière comme MacOS ou OS/2 d’IBM. Un compromis technique, certes, mais qui s’est avéré payant. Microsoft a par la suite amorcé le passage au 32-bit en gardant MS-DOS caché sous Windows 95 – une architecture qui a duré pas moins de 6 ans (Windows 95, 98 et ME), jusqu’à l’arrivée de Windows XP en 2001. Plus récemment, pour le passage à Windows 64-bit, Redmond s’est assuré que les applications 32-bit pouvaient toujours tourner.

Lorsque les deux marchés entrent en collision

Le marché d’entreprise et grand public peuvent parfois entrer en collision lorsqu’un même produit est adapté à ces deux segments. Mais ces derniers n’exercent pas une influence égale sur ledit produit. Et l’influence du segment détermine également l’influence des acteurs. C’est pour cette raison que le rapport de force entre Apple et Microsoft (fondés respectivement en 1976 et 1975) a changé à plusieurs reprises.

Tout produit suit en effet une courbe d’adoption comme illustrée ci-dessous :

Le segment de la majorité précoce (early majority) est celui qui a le plus d’influence sur le produit du fait de son volume de ventes. Le marché de la majorité tardive (late majority) arrive souvent trop tard pour avoir autant d’impact.

Lorsque les ordinateurs personnels (également appelés micro-ordinateurs) ont démarré dans les années 1970, ils visaient exclusivement un marché de particuliers. Un marché de passionnés d’électronique tout d’abord, à l’époque des micro-ordinateurs livrés en kit. Puis de passionnés d’informatique avec l’arrivée de micro-ordinateurs prêts à l’emploi, le pionnier étant l’Apple II en 1977. Les ordinateurs de l’époque n’ayant pas d’application pratique autre qu’être un hobby, ils n’ont eu aucune application professionnelle. C’était l’époque où Apple était le géant numéro un du marché, Microsoft ayant beaucoup moins d’influence.

Le bouleversement s’est produit lorsque la micro-informatique s’est trouvé sa première « killer app », c’est-à-dire une application qui justifie à elle seule l’achat d’un ordinateur : le tableur (1979) et plus généralement la bureautique -des applications à usage principalement professionnel. C’est la raison pour laquelle la majorité précoce des ordinateurs personnels a été un marché de professionnels. C’est la raison pour laquelle le PC d’IBM s’est imposé malgré être techniquement inférieur et plus cher que la concurrence. C’est enfin la période où Microsoft est devenu le géant qu’il est et où Apple a décliné – chose qui serait sans doute arrivée même si Steve Jobs était resté à sa tête.

La micro-informatique pour particuliers est restée cantonnée à un marché de hobbiste pendant longtemps et du coup n’a pas bénéficié d’économies d’échelle comme pour les constructeurs de composants du PC. Elle a finalement trouvé sa killer app avec le navigateur Web, mais trop tard. Si le Web était apparu 10 ans plus tôt, il est possible que le PC d’IBM ait été cantonné au marché d’entreprise et que des ordinateurs tels que le Mac, l’Atari ST ou le Commodore Amiga aient occupé le marché grand public. Mais lorsque le Web est apparu, le PC avait déjà gagné la partie.

Le Web, quant à lui, a eu une majorité précoce orientée grand public. La raison est que le Web a été une technologie soutenante pour les particuliers (il leur a permit de faire plus) alors que c’était une technologie disruptive pour les entreprises, retardant leur adoption (le Web fait la même chose que des produits existants avec une interface graphique moins riche, même s’il a d’autres avantages). Les géants du Web (Google, Facebook, Wikipedia) sont d’ailleurs tous orientés grand public. Google gagne certes de l’argent grâce aux entreprises qui louent ses espaces publicitaires, mais ses utilisateurs sont avant tout des particuliers. On remarque d’ailleurs que Microsoft a mis du temps avant de s’attaquer au marché du navigateur Web, et a laissé Google occuper le marché du moteur de recherche. On peut douter que la compagnie ait été si lente si ces deux marchés avaient eu une application professionnelle évidente.

Mais un autre marché a pris de l’importance ces dernières années : l’informatique mobile. Les innovateurs et adopteurs précoces ont été les possesseurs de PDA et de BlackBerry, deux appareils à usage principalement professionnels. L’informatique mobile a été une technologie soutenante pour les professionnels car cela leur permettait de faire plus. Les particuliers par contre n’ont pas eu grand usage du PDA et les premiers BlackBerry étaient trop cher d’usage pour ce qu’ils offraient. L’iPhone a par contre signalé le passage de ce marché à une majorité précoce, cette fois-ci orientée grand public. La raison est une fois de plus une histoire de taille de marché. En entreprise, seuls les employés étant tout le temps en réunion (les managers) ou tout le temps sur la route (commerciaux, consultants) peuvent bénéficier d’un BlackBerry. Les employés sédentaires sont derrière leur ordinateur toute la journée. Sur le marché du grand public par contre, tout le monde peut bénéficier d’un iPhone, qu’il s’agisse de surfer le Web lorsqu’on est en extérieur, de trouver les restaurants environnants ou d’envoyer des textos. A ce sujet, l’iPhone n’a pas introduit de « killer app » mais plutôt des « killer features » avec l’utilisation poussée d’un écran tactile (faire glisser les icônes, pincer, etc.) et d’accéléromètres. Quoi qu’il en soit, ce marché orienté grand public a vu Apple prendre sa revanche sur Microsoft et dépasser ce dernier en termes d’influence sur l’informatique ainsi qu’en capitalisation boursière.

Evolution

Dans beaucoup de cas, couvrir le marché professionnel et le marché grand public requiers des produits complètement différents. C’est la raison pour laquelle beaucoup de fournisseurs couvrent un seul marché et n’ont jamais à se soucier de l’autre marché. Oracle, SAP ou Salesforce.com sont exclusivement dédiés au marché professionnel. Nintendo est au contraire exclusivement grand public. La division jeux vidéo de Microsoft n’a pas trop de soucis à se faire du marché d’entreprise, tout comme Oracle n’a pas grand chose à craindre du marché grand public.

Mais en est-on certain ? Microsoft ne pensait pas que le marché des baladeurs MP3 servirait de rampe de lancement à Apple pour envahir le marché des smartphones. Sony et Nintendo ne pensaient sans doute pas que les smartphones (initialement à usage professionnels) concurrenceraient un jour leurs consoles portables. Difficile de prédire comment vont évoluer les technologies grand public lorsqu’on est 100% dédié au marché professionnel (et vice versa)

A l’heure actuelle, les marchés en plein boom sont tous orientés grand public. Il n’est pas dit que cela reste toujours comme tel. Facebook est bien plus important que LinkedIn ou Viadeo car sur les réseaux sociaux l’activité personnelle est bien plus importante sur l’activité professionnelle. Mais il a fallu plusieurs itérations pour trouver la formule gagnante (Friendster puis MySpace puis Facebook). Si demain les réseaux sociaux professionnels se trouvent une « killer app » ou « killer feature » (notez le « si »), ils pourraient bien prendre Facebook à revers. De la même manière, une application grand public à succès pourrait aider au développement de nouvelles bases de données (ce sera le sujet d’un futur article)