Archive pour avril 2012

Les PDG indépendants

20 avril 2012

Google a récemment fait un split de ses actions, ses actionnaires voyant leurs actions scindées en deux. Pratique normale lorsque l’action ne cesse de grimper, si ce n’est que la moitié des actions deviennent des actions dites de classe C, n’ayant pas de droit de vote.

Le but est effectivement de permettre aux cofondateurs, Larry Page et Sergey Brin, de garder le contrôle de Google. Les deux compères détiennent en effet un peu plus de 50% des droits de vote. L’introduction d’action de classe C leur permet d’éviter de diluer leur droit de vote si demain Google émets d’autres actions (stock options, rachat, etc.)

Et Google n’est pas unique. Mark Zuckerberg détient 57% du droit de vote des actionnaires de Facebook, bien qu’il détienne bien moins de la moitié du capital.

Ce phénomène est relativement nouveau. En 1985, Steve Jobs était écarté de la direction d’Apple et mis au placard. En 1990, Sandra Lerner, co-fondatrice de Cisco, se faisait éjecter de la compagnie. Wall Street n’est en effet pas connu pour faire dans la dentelle, et a tendance à préférer un PDG professionnel lorsqu’une compagnie atteint une certaine taille. Les actionnaires n’ont de toute façon que peu de patience si la croissance soutenue n’est pas au rendez-vous. A noter qu’à son retour au sein d’Apple, Steve Jobs ayant réussi à redresser la compagnie d’une manière spectaculaire, il a bénéficié d’une majorité de vote virtuelle. Personne n’osant lui dire qu’il avait tort.

Quelles sont les implications ?

L’avantage pour un PDG fondateur est bien évidemment une plus grande liberté de mouvement. Lorsqu’il y a la crainte d’une révolte des actionnaires, le comité de direction peut facilement décider de changer de PDG. Un fondateur ayant une majorité des votes peut plus aisément manoeuvrer à sa guise.

C’est ainsi que Steve Jobs a pu faire qu’Apple s’attaque au marché du baladeur MP3 ou ouvrir sa propre chaîne de magasins. Un PDG « normal » n’aurait peut-être pas pu prendre de telles décisions considérée si risquée à l’époque. On remarque d’ailleurs que sous l’égide de son successeur, Tim Cook, Apple verse des dividendes à ses actionnaires et utilise son trésor de guerre. Deux choses que Steve a toujours catégoriquement refusées, au grand dam des actionnaires.

De la même manière, Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon.com, ne s’est jamais trop préoccupé d’une profitabilité excessive. Il a toujours été près à perdre de l’argent pour conquérir un marché. Amazon a ainsi perdu des sommes phénoménales à ses débuts pour arriver à se faire connaitre. La compagnie vend ses liseuses et tablettes Kindle à prix coûtant, voire à perte. Tout comme elle vend ses livres au format numérique à perte pour avoir un prix de $10 (au grand dam des maisons d’éditions). Si bien que la compagnie a des marges très faibles. On peut parier que si demain Jeff Bezos se fait éjecter par le conseil d’administration, la première mesure de son remplaçant sera d’être plus profitable – même si cela se fait au détriment du consommateur.

Bonne chose ou pas ?

Est-ce une bonne chose qu’un PDG contrôle une majorité des votes lors des réunions d’actionnaires ? Tout dépend s’il sait prendre les bonnes décisions on non.

Si les exemples donnés jusqu’alors sont plutôt positifs, il existe également des contre-exemples.

Steve Jobs a jouit d’une grande indépendance au sein de NeXT, la société qu’il a fondé en 1985 après son départ d’Apple. A tel point qu’il a failli la mener droit dans le mur. Steve n’a eu ni la bonne vision (l’ordinateur a fait un bide) ni même les bons choix opérationnels (l’obsession de vouloir que l’intérieur de la machine soit noir a augmenté les coûts de production). Si Apple n’avait pas racheté NeXT, ce dernier aurait déposé le bilan il y a longtemps.

Un autre exemple est Duke Nukem Forever, peut-être le plus grand fiasco dans l’histoire du jeu vidéo (15 ans de développement, plus de $20 millions engloutis, le tout pour un jeu médiocre). Car son chef de projet, George Broussard, a financé le projet avec ses propres deniers, ne voulant pas avoir les contraintes de travailler pour un éditeur de jeu vidéo. Le problème est qu’il n’y a eu personne pour lui dire qu’il déraillait dans ses excès ou le forcer à sortir quelque chose.

Un comité de direction a pour but de conseiller le PDG. Si ce dernier se sent invirable, il est facile d’ignorer le reste du monde (« ce ne sont pas des visionnaires comme moi ! « ) Lorsqu’on n’a personne pour nous dire qu’on est dans la mauvaise voie, on a intérêt à choisir le bon chemin dés le premier coup.

Je prendrais comme exemple le rachat d’Instagramm par Facebook pour quelques $1 milliard. L’acquisition a en effet été conduite quasiment uniquement par Zuckerberg. C’est lui qui a négocié le prix en 3 jours seulement. Même le conseil d’administration n’a pas été consulté. Il a certes voté l’acquisition mais le vote a été grandement symbolique.

Autant dire que ce rachat ne suit pas le cursus traditionnel. Une acquisition pour ce prix-là en général prend des semaines, l’acheteur emploie une armée d’avocats et d’experts pour vérifier que l’acquisition ne comporte pas de mauvaises surprises. Le prix est soigneusement négocié par des professionnels.

Le fait que Zuckerberg ait une majorité des votes est-elle une bonne chose ?

Si l’acquisition d’Instagramm est un succès, c’est une bonne chose. Il aura prouvé que cela permet à Facebook d’être extrêmement réactif si besoin est. Après tout, énormément d’acquisitions se sont révélées désastreuses malgré une « diligence raisonnable » longue et coûteuse. De nombreuses fois, l’acquisition reste un achat émotionnel par le PDG (c’est plus excitant que de trouver une nouvelle stratégie commerciale). Lorsque cela arrive, la diligence raisonnable n’est que pour la forme.

D’un autre côté, nombreux sont ceux qui pensent que Facebook a payé beaucoup trop cher, et que si la compagnie ne peut pas créer un service équivalent elle a un problème. Si l’acquisition est un échec (et si d’autres décisions du même type s’avèrent mauvaises), c’est une mauvaise chose que le comité de direction de Facebook n’ait aucune emprise sur Zuckerberg.

Publicités

Les magasins d’électronique ont-ils besoin d’un nouveau business model?

13 avril 2012

Aux Etats-Unis, Best Buy, la première chaîne de magasins d’électronique et d’électroménager (sorte de Darty) vient d’annoncer un plan de restructuration drastique, avec la fermeture de nombreux magasins. Peu de temps après, son PDG démissionnait.

Il faut dire que le secteur n’est pas au mieux de sa forme. Le principal concurrent de Best Buy, Circuit City, a d’ailleurs fermé ses portes il y a quelques années. Et je doute que la situation soit nettement meilleure dans les autres pays, que ce soit en France ou ailleurs.

D’une part, la valeur ajoutée qu’apportent les grandes surfaces en matière de produits électronique a diminué depuis l’avènement d’Internet. Le Web permet en effet de comparer beaucoup de modèles, d’obtenir les caractéristiques techniques, et bien sûr d’avoir les meilleurs prix. De leur côté, les grandes surfaces n’apportent que peu de connaissance technique. Le SAV consiste souvent à renvoyer l’appareil défectueux au constructeur, et cela fait plusieurs décennies que le personnel compétent s’y fait rare. Trop de vendeurs ne font que lire les étiquettes, lorsqu’ils n’essaient pas de fourguer les produits qu’on leur a dit de vendre.

Car les magasins sont avant tout au service de leurs fournisseurs plus que du consommateur – et en particulier du fournisseur qui a payé le plus pour que son produit soit le mieux en évidence. Les vendeurs ont donc pour consigne de vendre ledit produit en priorité, ce qui a entraîné de nombreuses pratique malhonnêtes : dérégler les télévisions concurrentes pour mieux faire valoir la « bonne » télévision, vendeurs qui sortent des mensonges éhontés, etc. Je n’ai jamais entendu parler de « vendeur de la Fnac » comme un compliment.

Les magasins « réels » apportent pourtant de la valeur ajouté : permettre de voire et d’essayer le produit en vrai. Le problème est que les clients ont appris à aller voir le produit en magasin et à l’acheter en ligne au meilleur prix.

Besoin d’un autre business model

Une stratégie serait bien évidemment de copier Amazon.com et de s’orienter vers la vente numérique. Mais ce n’est pas la seule manière.

Car il y a toujours un besoin de voir et essayer certains produits électroniques (notez le « certains »). Si le public n’a pas besoin de voir 50 modèles différents de portables PC qui se ressemblent tous, il peut être intéressé pour voir comment fonctionne une tablette Android ou une liseuse telle que le Kindle d’Amazon.com.

Et pour ce qui est du consommateur qui consulte en magasin et qui achètent en ligne, ce problème serait résolu si les grandes surfaces facturaient les constructeurs de matériel pour tout sauf un pourcentage sur les ventes : le placement dans leurs rayons, avoir du personnel qualifié qui sait répondre aux questions techniques, une facturation nominale pour couvrir les frais des transactions des ventes. On peut même imaginer un système de service à la carte où HP, Dell et autres constructeurs décident du niveau de service qu’ils veulent que le magasin fournisse (uniquement démonstration mais pas de vente, etc.). Mais en évitant de se prendre un pourcentage des ventes, les magasins évitent le piège Internet. Leur but devient d’informer plus que de vendre.

Bien évidemment, ce modèle ne s’applique pas à tous les types de produit hi-tech. Non seulement tous les produits ne gagnent pas à être visible en magasin, mais une grande surface peut difficilement avoir du personnel compétent si elle vend trop de produits.

Cela impliquerait des magasins plus petits, avec un inventaire plus restreint mais plus ciblé. Exit les webcams, PC et autres commodités. Ils peuvent être tout autant être vus sur le Web. Par contre, un tel magasin serait l’endroit de choix pour se renseigner sur les technologies encore nouvelles : tablettes, streaming vidéo sur son téléviseur, etc.

Je doute que des géants tels que Best Buy ou la Fnac se lancent dans ce genre de magasin. Il est toujours très difficile de vendre moins de produits – et donc de voir décliner ses revenus. A moins qu’ils ne lancent leur propre sous-marque. Mais la plus grande chance est de venir d’un nouveau venu. Les opérateurs mobiles pourraient se lancer dans le créneau, étant donné qu’ils ont déjà des magasins de taille plus restreinte qui mettent en avant les téléphones portables et smartphones dernier cri. Les magasins de jeu vidéo ou de location vidéo sont une autre possibilité.

Encore faut-il que quelqu’un se décide à lancer un business model différent…