L’inertie des grosses compagnies

Un excellent article de Gizmodo explique comment Yahoo a réussi à tuer Flickr qu’il avait racheté en 2005. En résumé :

  • Yahoo a complètement ignoré le fait que Flickr était à la pointe du Web social
  • Yahoo n’a pas compris que la valeur de Flickr provenait de sa communauté, et l’a aliénée en imposant d’avoir un compte Yahoo pour accéder à Flickr ainsi qu’en centralisant le support technique (Flickr se targuait d’avoir un excellent support client)
  • Flickr a tenté de créer son application iPhone, mais les tentatives ont été écrasées par le patron de Yahoo Mobile. Son équipe a par la suite sorti sa propre application Flickr – de piètre qualité.
Les contraintes des grosses entreprises

Yahoo, compagnie d’incapables gérée par des incompétents ? Possible, mais pas forcément. Car une grande partie est liée à l’inertie de toute compagnie.

Tout d’abord, toute entreprise d’une certaine taille a tendance à se concentrer autour de son produit-phare – celui qui a fait son succès. Mieux une compagnie est gérée, plus tout est centré autour du produit qui rapporte le plus. Ce dernier va monopoliser le gros des ressources. Le lancement de produits ou services concurrents est strictement prohibé.

D’un autre côté, plus une compagnie effectue de rachats, plus elle se retrouve avec un grand nombre de produits et services hétéroclites. Imaginez que vous deviez utiliser trois comptes différents pour Yahoo Mail, Yahoo Calendar et Yahoo IM. Afin d’éviter une offre fragmentée, l’uniformisation est de rigueur.

Vu sous cet angle, on comprend mieux pourquoi Yahoo a ignoré le fait que Flickr était un des pionniers du Web social – la compagnie était à l’époque obsédée par Google. Le mot d’ordre était la recherche Web et non le Web social. Par conséquent, l’intérêt que Yahoo voyait en Flickr était sa base de données d’images facilement indexable. De la même manière, il était naturel que la compagnie impose l’utilisation d’un compte Yahoo aux utilisateurs Flickr et de centraliser le support technique, le but étant bien évidemment d’unifier l’offre de la compagnie. Après tout, le but du rachat de Flickr était de satisfaire les utilisateurs Yahoo plus que les utilisateurs Flickr.

Quant à Yahoo Mobile empêchant l’équipe de Flickr de créer leur propre application iPhone, c’est sans doute un mélange d’uniformisation (éviter plusieurs applications mobiles officielles) et un banal comportement de fief.

Exceptions…

Il existe quelques exceptions à ces règles. IBM a réussi à lancer en 1981 l’IBM PC à une époque où peu de gens au sein de Big Blue voyaient comment se faire de l’argent avec un ordinateur à « seulement » $3000.

Hewlett-Packard, de son côté, a résisté à sa tentation de fusionner les divisions Deskjet (imprimantes à jet d’encre) et LaserJet (imprimantes laser), même si dans les faits les deux divisions se sont retrouvées en concurrence. Bien lui en a pris, car la gamme LaserJet aurait sans écrasé la gamme Deskjet (le produit qui a les meilleurs marges gagne les ressources)… avant de se faire décimer par la montée des imprimantes à jet d’encre de la concurrence.

Mais pas la règle

Mais ces deux exemples sont des exceptions et non la règle. Google a beau encourager ses employés à consacrer 20% de leur temps à des projets qui leur tiennent à coeur, je doute que le géant de Mountain View accepte qu’un employé lance un nouveau moteur de recherche, aussi hyperspécialisé soit-il. Tout innovation dans le domaine de la recherche Web doit supporter le moteur de recherche actuel.

Microsoft a à ce sujet un comportement similaire à Yahoo. Histoire de perpétrer la tradition de casser du sucre sur le dos du PDG de Microsoft, un article de Forbes vient de nommer Steve Ballmer le pire PDG en exercice d’une grosse compagnie publique – conseillant au comité de direction de le remplacer.

Il est indéniable que le PDG de Microsoft a ses défauts. S’il a depuis longtemps attaché beaucoup d’importance à l’informatique mobile, il n’a pas eu la vision nécessaire pour dominer ce marché. De la même manière, il n’est pas à l’aise sur le marché grand public – et n’a par exemple pas réalisé l’importance de l’aspect visuel sur ce marché.

Mais c’est sans doute moins dû à de l’incompétence qu’à son ancienneté au sein de Microsoft, pour lequel il travaille depuis 1980. Il a en effet vu la compagnie devenir le géant que l’on connait plus grâce au marché professionnel qu’au marché grand public. Il a vu avec Windows 95 que copier avec retard l’interface du Mac était suffisant. Pour ce qui est de l’informatique mobile, les torts sont partagés. L’approche sur ce marché était grandement tracée avant qu’il prenne les rennes de la compagnie en 2000.

Steve Ballmer est-il l’homme de la situation pour Microsoft ? Je n’en suis pas convaincu. Mais je ne suis pas convaincu que Bill Gates soit mieux. C’est par exemple ce dernier qui a aidé à tuer la tablette Microsoft Courrier – qui était pourtant prête dés 2010 – car elle n’avait pas d’intégration avec MS Exchange. Sur ce point, les deux hommes sont focalisés sur les produits phare de Microsoft (Windows et Office). De la même manière, je ne suis pas convaincu qu’un PDG traditionnel arrive à changer le cap pour Microsoft. Même si on a la bonne vision, difficile de changer les choses lorsque que l’on s’attaque à des dogmes.

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