Philosophie de produit

La « philosophie produit » peut grandement varier d’une compagnie à l’autre. Les implications sont nombreuses.

Quel produit vendre ?

Tout d’abord, comment une compagnie décide-t-elle de développer tel ou tel produit ? Certaines compagnies sortent des produits parce que la technologie sous-jacente est cool. Ce type de compagnie est en général trop obsédé technologiquement pour survivre sur le long terme. C’est par exemple le cas des constructeurs de micro-ordinateurs non compatible PC des années 70/80 (Commodore, Atari, Sinclair, Oric, etc.). Quasiment tous ont été fondés par des passionnés de technologie. Apple mis à part, ils ont tous disparu.

D’autres compagnies développent un produit en réponse à un besoin réel, car frustrés par l’offre existante. C’est le cas d’Apple. La firme de Cupertino a en effet créé des produits tels que l’iPod, l’iPhone ou l’iPad car elle trouvait que ce qui existait ne valait pas grand chose. Ce type de compagnie pourrait être confondu avec le type précédent. Après tout, toute compagnie « technologique » développe un produit pour répondre à un besoin. La différence est que le besoin est souvent technologique et souvent très limité. Des compagnies telles qu’Apple répondent à un besoin qui s’adresse à un groupe plus étendu. Steve Jobs a beau être suffisamment érudit en informatique pour utiliser un PC, cela ne l’a pas empêché d’exiger que ses produits soient le plus facile d’utilisation possible.

Finalement, certaines compagnies visent d’abord un marché et pensent ensuite au produit. De très nombreuses dotcoms ont été dans ce cas de figure dans les années 90, en pleine fièvre Internet : elles se créaient avec un besoin vague en tête juste dans l’espoir de se faire des millions. Un autre exemple est Microsoft. Le géant de Redmond s’est attaqué à des marchés tel que le navigateur Web, l’informatique mobile, les consoles de jeu vidéo ou les moteurs de recherche non pas parce qu’il avait développé une technologie révolutionnaire, non pas parce qu’il n’était pas content de l’offre existante, mais bel et bien parce qu’il a décidé que ces marchés étaient des marchés stratégiques qu’il était important de dominer. Le produit en a ensuite découlé.

A noter que des compagnies peuvent être hybrides, comme c’est le cas de Google. Le géant de Mountain View a en effet commencé par exploiter une technologie découverte par hasard mais qui a donné son moteur de recherche. Par la suite, la compagnie a créé plusieurs services qui dépassaient de loin l’offre existante (Gmail, Google Maps). Mais elle s’est également attaqué à des marchés uniquement parce qu’ils étaient jugés stratégiques, tels que les réseaux sociaux (avec Google Buzz ou Orkut) et dans une certaine mesure l’informatique mobile (Android n’apporte rien de nouveau par rapport à l’iPhone)

Quel degré de perfectionnisme ?

Un autre aspect est le degré de perfectionnisme. Microsoft a par exemple tendance à lancer un produit le plus tôt possible même si ce dernier a des défauts (ne serait-ce que pour occuper le terrain) et de lancer de nouvelles versions le plus vite possible. C’est peut-être la raison pour laquelle la plupart des produits Microsoft ont mis 3 versions avant d’avoir du succès (Windows, Internet Explorer, Bing). La culture Apple est au contraire diamétralement opposée, Steve Jobs étant réputé pour être perfectionniste. Alors que Microsoft s’est lancé depuis 2001 sur le marché des tablettes (avec des résultats décevants), Apple a attendu le temps nécessaire avant de sortir l’iPad. Selon la rumeur, Steve aurait plusieurs fois tué des projets de tablettes jugés non satisfaisantes à son goût. Il est également possible qu’il ait tiré la leçon du Macintosh, lancé tout un peu trop tôt étant donné la technologie de l’époque. Malgré un design révolutionnaire, le premier Mac était trop chers et relativement limités du fait du coût des composants. Apple a par contre su attendre que la technologie soit mature pour lancer l’iPad.

Google se positionne entre les deux autres géants. D’un côté la compagnie suit souvent le concept du « release early, release often » et aime sortir des produits encore en beta (Google Labs regroupait beaucoup de tels services). D’un autre côté, les ingénieurs de Google sont connus pour discuter de certains détails ad nauseum tels que le nombre de pixels de la bordure d’un écran. Et certains produits tels que Gmail ont été en beta pendant des années.

Quel est le rasoir et quelle est la lame ?

Dés qu’elle se développe un tant soi peu, une compagnie se met à vendre des produits ou services plus ou moins complémentaires à l’offre historique. La question est de savoir, quel est le produit considéré comme stratégique ? Par exemple, si la première version de l’iPod n’était compatible qu’avec le Mac, les versions suivantes ont été également compatibles avec le PC. Cette décision a été bénéfique à l’iPod (qui a pu élargir son marché) mais au détriment du Mac (qui a perdu son exclusivité iPod)

Une manière de voir les choses est de savoir quel est le rasoir et quel est la lame, en référence au modèle inventé par Gillette qui a eu l’idée de vendre le rasoir au prix le plus bas possible et de se faire ses marges sur les lames. Le produit que le client achète (le rasoir) n’est pas forcément le produit sur laquelle la compagnie se fait ses bénéfices (la lame). HP vend ses imprimantes à un prix plancher mais se fait ses marges sur les cartouches d’encres vendues au prix fort. Oracle a commencé comme éditeur de SGBD, mais désormais se fait plus d’argent sur les services que sur le logiciel même. Les lames sont souvent le produit stratégique pour des raisons évidentes. C’est ainsi qu’Apple a cassé les prix sur plusieurs de ses logiciels, qu’il s’agisse de MacOS X (mise à jour à $30), sa suite bureautique pour iPad ($10 pour chacun des trois modules) ou Final Cut Pro (dont la dernière version coûte $300 au lieu de $1000) car le géant de Cupertino vend avant tout du matériel – et se fait ses marges dessus. Le logiciel est donc vu comme une manière de rendre le matériel attrayant. De la même manière, Google fournit gratuitement de nombreux logiciels et services (Gmail, Picasa, Android) car la compagnie se fait ses profits sur la publicité en ligne.

Mais le produit qui rapporte le plus n’est pas toujours considéré comme stratégique. Avec les ventes décevantes de sa console portable 3DS, Nintendo a la pression de certains investisseurs de porter ses jeux vedettes sur iPhone et iPad – chose que le géant japonais s’est toujours refusé. Pourtant, le modèle de Nintendo est inverse à celui d’Apple : le géant Nippon vend le matériel de base à perte (la console de jeu) et se fait ses marges sur les jeux. Soit Nintendo affectionne son écosystème fermé, soit il se considère avant tout comme un constructeur de console – soit les deux.

Pousser un produit envers et contre tout ?

Un dernier point est la perséverance, un domaine où Microsoft est de loin le meilleur. Persévérer ne consiste pas continuer à vendre un produit lorsque les ventes sont décevantes. Toutes les compagnies ont une inertie, et il est plus facile de lancer un nouveau produit que d’en retirer un. Persévérer veut dire continuer à dépenser de l’énergie envers et contre tout. Microsoft a constamment continué à mettre les moyens financiers nécessaires face à la concurrence lorsque le marché était considéré comme important. Redmond a mis des gros moyens pour contrer Novell Netware dans les années 80, alors que son produit concurrent (LAN Manager) a fait de piètres résultats. Il a continué à mettre des gros moyens contre Netscape qui occupait plus de 80% du marché du navigateur Web – même si ce marché n’a rien rapporté directement. Même sur un marché comme celui des baladeurs MP3 (que Microsoft n’a sans doute jamais considéré comme stratégique) Redmond a duré 5 ans avant de jeter l’éponge.

Paul Yiu a rejoint l’équipe Bing de Microsoft après avoir travaillé pour plusieurs de ses concurrents tels que Oracle, Netscape ou Yahoo, et a été très impressionné par la culture de Microsoft. Il explique que les compagnies de la Silicon Valley ont une « mentalité de locataire » (c’est-à-dire qu’elles passent à autre chose si les choses ne vont pas bien) et que Microsoft a au contraire une « mentalité de propriétaire » (une insistance à faire que les choses fonctionnent) plus propres au domaine de la recherche en ligne.

Cette attitude est à contraster avec celle de Google. Le géant a lancé Knol comme concurrent de Wikipédia en grandes pompes… et puis plus rien ! Non seulement le service a fait un bide, mais Google semble avoir perdu l’intérêt. Pareil pour Google Wave. Après un lancement en fanfare et beaucoup d’excitation, le géant de Mountain View a jeté l’éponge après seulement un an. La compagnie aurait pu tenter d’intégrer Wave à d’autres de ces produits tels que Gmail ou Orkut. Elle a préféré abandonner le projet pour « manque d’intérêt ».

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