Les cowboys d’entreprise

Dans mon livre Cowboys contre Chemin de fer (désormais disponible au format papier ainsi que quasiment tous les formats électroniques existants), mon co-auteur et moi parlons d’exemples de « cowboys » de l’informatique, des petites équipes qui ont fournis énormément de résultats du fait de leur flexibilité et de leur rapidité, contrairement aux structures « chemin de fer » qui comprennent des grosses équipes et qui ont beaucoup de procédures.

S’il existe des entreprises « cowboys » (la plupart sont des startups, mais pas seulement), il existe parfois des cowboys au sein d’entreprises de plus grande taille – surtout en informatique où il n’y a pas besoin de gros moyens pour fournir des résultats. Cela va de personnes qui créent un programme dans leur coin qui est ensuite utilisé par la compagnie, qui utilisent Linux sur un vieux PC pour faire tourner le site Web de la compagnie (alors que la direction est persuadée qu’une grosse solution « sérieuse » est utilisée), etc. Mais il n’est pas toujours facile de survivre.

Cowboys du public

Une anecdote de cowboy d’entreprise que j’ai récemment entendu ne provient pas de Google ou de Facebook mais… de l’Education Nationale Française, où les IREMs ont beaucoup de mal à survivre. Créés en 1969, les IREMs (Instituts Régionaux de l’Enseignement des Mathématiques) forment depuis 40 ans des professeurs à l’enseignement des mathématiques (c’est-à-dire à faire autre chose qu’un cours magistral). Ils sont un exemple de cowboys au sein de l’Education Nationale. Des petites équipes, pas de structure centrale (chaque IREM est indépendant des autres et grandement indépendant de l’académie où il est rattaché), et n’ont pas d’équivalent dans d’autres domaines de l’enseignement. Comment un tel modèle a-t-il pu naître au sein de l’Education Nationale ? Selon la légende, les IREMs ont été créés… autour d’un repas bien arrosé auquel participait le ministre de l’Education Nationale de l’époque – ceci expliquant cela.

Depuis leur création, nombreux sont ceux qui ont voulu leur destruction. Et c’est ce qui est en train d’arriver ces temps-ci, plusieurs IREMs étant « intégrés » au sein d’autres organisations de l’Education Nationale. Avec les coupes budgétaires, des petits groupes indépendants sont une proie facile pour les organisations qui ont perdu des postes. Car qui dit indépendant dit qui n’a pas beaucoup de puissants protecteurs. Je n’ai pas de données objectives sur l’efficacité des IREMs, mais quelque chose me dit qu’ils seront moins efficaces une fois intégrés au sein de plus grosses structures.

Cowboys du privé

Dans le privé, par contre, les cowboys ont le vent en poupe, du moins dans la théorie. Un des buzzwords à l’heure actuelle est le « corporate entrepreneurship« , où le concept d’avoir des entrepreneurs au sein même d’une société. « Positive deviant« , « change agent » sont des buzzwords associés. L’idée est la suivante : plutôt que d’avoir des entrepreneurs externes qui créent les géants de demain, pourquoi ne pas encourager certains de ses propres employés à être des entrepreneurs et lancer leur startup en interne ?

Si la théorie est séduisante, la mettre en pratique n’est pas toujours facile.

Beware what you’re asking for

« Beware what you’re asking for, you might get it » dit un proverbe américain (« Attention à ce que vous demandez, vous pourriez l’obteniez »). Les dirigeants qui aimeraient bien avoir des « entrepreneurs » au sein de leur société ne savent pas toujours dans quoi ils s’embarquent.

Les fans de ce concept utilisent souvent l’exemple de 3M et de son produit-phare Post-It. Ce produit a été inventé par Art Fry, un employé de 3M qui cherchait un moyen de coller des notes qui ne cessaient de tomber. Fry a pour cela utilisé une colle qu’avait développé un collègue et qui était considérée comme un échec car peu collante (mais idéale pour un Post-It). Mais lorsque Fry a proposé son invention à sa compagnie, les dirigeants n’ont pas été intéressés car personne n’a vu l’intérêt commercial d’un tel produit. Il a donc du convaincre sa propre compagnie. Il a pour cela distribué en interne des Post-It qu’il avait créé lui-même afin de démontrer l’intérêt aux employés et à la direction. 3M a d’ailleurs dû utiliser la même méthode pour rependre le produit. Au début, les entreprises ne voyaient pas l’intérêt d’acheter des Post-It. 3M a donc décidé de distribuer gratuitement beaucoup de Post-It afin de convaincre les gens de l’utilité du produit.

Mais le Post-It est l’exemple idéal qui n’est pas forcément représentatif. Tous les projets « d’entrepreneurs » sont loin d’avoir une histoire aussi parfaite. A commencer par un autre produit de 3M, Thinsulate. Cette fibre synthétique à grande isolation thermique est en effet un produit que le PDG de 3M de l’époque a essayé de tuer trois fois. Si l’histoire s’est bien terminée (Thinsulate est l’un des produits phare de la compagnie), il n’empêche que par trois fois, l’équipe de Thinsulate a tenu tête au PDG. Pour prendre un autre exemple, selon la légende, c’est une employée de Virgin Airlines qui a eu l’idée de fournir un service de massage pour sa première classe. Mais l’employée a du camper dans le jardin de son PDG et fondateur, Richard Branson, jusqu’à ce que ce qu’il la laisse lui donner un massage pour comprendre l’intérêt d’un tel service.

Un entrepreneur est en effet quelqu’un qui a une vision que personne d’autre ne partage. Ils sont donc convaincus de leur vision et n’auront de cesse de pousser jusqu’à ce qu’on leur donne raison. Les dirigeants qui lancent un concept d’entrepreneur interne doivent s’attendre à des gens qui peuvent ne pas écouter ce qu’on leur dit, n’accepteront pas « non » comme réponse, voire même qui les talonneront à des moments où ils ont d’autres choses à faire.

Taux d’échec

L’idée d’entrepreneurs en interne vient de la réalisation qu’à l’ère de l’information, les hauts dirigeants n’ont pas toutes les réponses. Le temps où le PDG trouvait sans aucune aide la vision pour son entreprise est terminé. Mais si les hauts dirigeants n’ont pas tout le temps la bonne vision, qui l’a ? Malheureusement, personne de manière consistante. Car si certains entrepreneurs ont une idée valide, nombreux se fourvoient complètement comme le prouvent les nombreux produits et technologies -souvent prometteurs- qui n’ont été nulle part. Même Steve Jobs a failli boire la tasse avec sa compagnie NeXT (fondée en 1985). Sa vision d’un ordinateur de nouvelle génération n’a jamais pris, et la compagnie aurait déposé le bilan si Apple ne l’avait pas racheté in extremis pour son système d’exploitation.

La leçon n’est pas seulement de s’attendre à des échecs, mais également de garder l’esprit ouvert. Reprenons l’exemple de Thinsulate sous un autre angle. Le produit étant aujourd’hui un succès, on loue la détermination de ceux qui ont soutenu le projet envers et contre tout. Mais si le produit avait été un échec, on aurait critiqué la même équipe pour le même comportement, leur reprochant d’avoir fait du blocage, de protéger leurs petits intérêts, de gaspiller des ressources, etc.

Créer quel type d’innovations ?

Le problème de l’innovation est qu’elle va rarement dans le sens où l’on pense. Si on regarde les prédictions pour l’an 2000 faites dans les années 80, personne n’a vu la démocratisation explosive d’Internet ou des téléphones cellulaires (qui existaient pourtant à l’époque). La démocratisation des fusées spatiales, par contre, a beaucoup excité l’imagination collective mais reste encore de la science-fiction.

Le phénomène est similaire en entreprise : certaines inventions ou nouveaux produits ne vont pas coller avec la culture de l’entreprise. Un exemple célèbre est le très fameux Xerox PARC. Ce parc de recherche, situé à Palo Alto dans la Silicon Valley, a été le lieu de la naissance entres autres de l’interface graphique moderne, d’Ethernet et de la programmation orientée objet -rien que ça. Or Xerox n’a quasiment pas profité de ces inventions car elles n’étaient pas adaptées pour les photocopieuses.

Un autre exemple est celui de Google et son fameux « 20% », la compagnie demandant à ses développeurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Si cela a donné des produits tels que Gmail ou Google Actualité, il faut se rappeler que Google emploie près de 20.000 développeurs. Si seulement 1 développeur sur 20 crée sur ses 20% un nouveau produit par an, cela revient tout de même à 1000 projets par an (4 par jour ouvrable !) Aucune compagnie n’a la capacité de supporter ne serait-ce que 5% de ces projets. Aucune direction n’a d’ailleurs le temps d’examiner tant de projets.

Les entrepreneurs traditionnels essuient également un très grand taux de refus auprès des capital risqueurs. Mais ils peuvent frapper à plusieurs portes. Un ingénieur Google qui essuie un refus en interne n’a d’autre choix que de quitter la compagnie s’il désire poursuivre son idée.

Certes, tous les projets proposés ne sont pas forcément de bonnes idées. L’important est que Google choisisse les bons. Mais est-ce le cas ? Rien n’est moins sûr, car si la direction ne peut pas juger tous les projets, cela veut dire qu’il existe un premier filtrage effectué par des managers. Pour qu’une idée soit acceptée, il faut qu’elle soit approuvée par la direction ET par les managers. En particulier, les technologies disruptives ont tendance à être systématiquement éliminées par un tel processus, étant donné qu’elles fournissent moins que ce qui existe déjà et pour des marges plus faibles. S’il existe quelques (rares) PDG qui ont reconnu l’importance d’une technologie disruptive donnée, avoir une hiérarchie en-dessous qui fait remonter de telles technologies est encore plus rare, voire inexistant. Dans ce cas, la direction entend parler de la technologie lorsque la concurrence est déjà bien avancée. Par exemple, IBM s’est rendu compte bien tard de l’importance des ordinateurs de bureau et a dû créer son PC en catastrophe.

Conclusion

Tout ça ne veut pas dire qu’avoir des entrepreneurs internes est une cause vouée à l’échec. Mais comme dans beaucoup de vagues, on a tendance à embellir les prospects. Car il ne suffit pas de simplement proposer à ses employés de devenirs entrepreneurs en interne, il faut également une structure entière pour les sponsoriser et s’assurer que les bonnes idées remontent. Et il faut surtout que le PDG lui-même s’occupe personnellement de l’affaire.

Car si une petite équipe de gens talentueux peut fournir des résultats extraordinaires, la culture d’entreprise moderne ne favorise pas ce genre d’équipe. Elle favorise en effet la taille de l’équipe plus que son efficacité. Les managers les plus puissants sont ceux qui ont les plus gros budgets et qui ont les plus grosses équipes, pas ceux qui abattent le plus de besogne. Et plus une division est importante, plus elle a de poids pour absorber les petites équipes.

C’est parce que leur PDG respectifs ont été personnellement impliqués que Microsoft et Apple se sont attaqués à l’informatique mobile. Sun a réussi à créer Java parce que Scott McNealy s’est personnellement occupé à ce que James Gosling, le père de Java, soit dans une équipe séparée du reste de l’entreprise. S’il ne l’avait pas fait, l’équipe aurait été absorbée par une autre division (encore et toujours une histoire de ressources) et aurait eu pour but de travailler sur quelque chose « qui rapporte ».

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