Vendre peu à beaucoup où beaucoup à peu?

On peut considérer le modèle de ventes allant dans deux directions différentes : vendre peu à beaucoup de monde ou vendre beaucoup à peu de monde. Ces deux directions coexistent partout, quelle que soit l’industrie. Sur le marché de l’automobile par exemple, Wolkswagen a commencé comme la voiture du peuple, c’est-à-dire vendant beaucoup d’exemplaires le moins cher possible. Au contraire, Ferrari va vendre quelques voitures très chères à une poignée de clients fortunés.

La fuite vers le haut

Il existe cependant une poussée naturelle pour toute entreprise de vouloir migrer vers un modèle où l’on vend plus à chaque client, quitte à diminuer le nombre de clients potentiels. La raison est une histoire de marges. Il est en effet plus facile de se faire des bonnes marches plus le produit est cher. Cela implique bien évidemment vendre un produit qui fournit plus (et donc potentiellement plus cher à produire), mais plus on s’oriente vers un marché haut de gamme, moins le prix est un facteur de décision, et donc plus les marges peuvent être importantes.

Certains réseaux de vente ont des coûts incrémentaux (c’est-à-dire le coût pour chaque produit vendu) relativement fixes. C’est par exemple le cas des forces commerciales où ce sont des individus qui démarchent les clients. Dans ce cas de figure, vendre un produit à $100 000 ou à $200 000 coûte la même chose : le salaire du commercial (en fait, plus un produit coûte cher, plus le processus de vente peut être long, mais n’entrons pas dans les détails). Autrement dit, plus la taille de la vente est importante, plus les marges sont importantes.

D’autres réseaux ont des coûts de vente variables. Un magasin va par exemple facturer une partie fixe, et une partie en fonction du prix de la vente. C’est par exemple le cas d’eBay. Dans ces conditions, l’impact des marges d’un produit sont plus faibles mais existent toujours.

Une solution est de changer de réseau de vente afin de préserver ses marges. Mais dans tous les cas de figure, augmenter la taille des vente est la manière la plus facile d’augmenter au minimum le revenu, et au mieux le revenu ET les profits. C’est pour cette raison que de nombreuses compagnies ont laissé le champ libre à des nouveaux entrants lorsque des technologies disruptives apparaissent.

Contre-exemples

Il existe en informatique quelques contre-exemples où des compagnies ont décidé de vendre moins à plus de clients : Microsoft a percé le marché chinois en bradant Windows et Office. Google a délaissé son modèle initial de licencier sa technologie (vendre beaucoup à peu de clients) pour un modèle de masse (vendre peu à des millions de sites Web). Apple a lancé l’iPod, puis l’iPhone, puis l’iPad, qui coûtent tous les trois bien moins cher que le Mac. Et en parlant d’iPhone et d’iPad, les géants du jeu vidéo (Electronic Arts, etc.) se sont lancés à produire des jeux sur cette plate-forme bien que les prix y sont inférieurs aux jeux vidéos sur console ou PC.

Tous ces contre-exemples ont cependant leur explication.

Microsoft a d’une part toujours misé sur le long terme. Sacrifier les profits à court terme pour mieux vendre dans le futur. Qui plus est, leur modèle de distribution est extrêmement profitable et peut s’accommoder de très petits prix. Car pour ses deux produits vedettes, Microsoft ne vend que peu en magasin, un circuit de vente relativement onéreux. Depuis des années, Redmond pousse à avoir Windows et Office préinstallés sur chaque PC vendu. Ce modèle leur permet d’avoir de confortables marges, car ils ne traitent qu’avec quelques vendeurs de PC (pour un coût minimum) pour atteindre des centaines de millions d’utilisateurs. Lorsque Microsoft vend aux entreprises, même scénario : l’entreprise ne reçoit que quelques CDs et c’est à elle d’installer Windows sur tous les PCs de la compagnie. Autrement dit, plus la compagnie est grosse, plus les marges sont importantes. En commençant par traiter avec les organismes gouvernementaux chinois (qui ont beaucoup de PC), Microsoft conserve des coûts incrémentaux très faibles.

Google, de son côté, a changé de modèle plus par désespoir qu’autre chose. Mais il a du même coup changé de modèle de vente : au lieu d’avoir une poignée de commerciaux (voire le PDG lui-même) qui vont démarcher des clients, Google vend des publicités à des millions de gens en utilisant un processus entièrement automatisé. Les coûts incrémentaux étant quasiment nuls, le marché des publicités pour Google est extrêmement profitable – tellement que la compagnie peut se permettre de fournir de nombreux autres services gratuitement.

Apple s’est lancé dans le domaine du mobile parce que Steve Jobs a reconnu que le Mac ne pouvait avoir qu’un marché de niche – mais il a su conserver ses marges. La firme à la pomme est en effet la plus à l’aise sur des marchés qui ne sont pas encore matures, car ce sont des marchés où le produit-même est le plus grand différentiateur. Et étant donné qu’Apple sait se distinguer de la concurrence, ses clients sont près à payer le prix fort pour acheter ses produits. C’est le cas de l’iPod qui a écrasé la concurrence malgré des prix plus chers, alors que les acheteurs potentiels du Mac comparent le prix de ce dernier à celui du PC. Pour ce qui est de l’iPhone, il faut se rappeler que le prix des smartphones (iPhone et autres) est subventionné par l’abonnement qui va avec. A ce sujet, Steve Jobs a réussi à convaincre les opérateurs télécoms (du moins AT&T aux Etats-Unis) de lui céder une partie des revenus des abonnements liés aux ventes d’iPhone. Dans le cas de l’iPad, j’avoue ne pas connaître le modèle de vente car ce dernier n’a pas encore de concurrence.

Les éditeurs de jeu vidéo, quant à eux, utilisent un réseau de vente très différent avec l’App Store tel que le propose Apple. Car vendre par l’intermédiaire de grandes surfaces ou magasins spécialisés coûte cher. Non seulement les magasins se prennent une marge conséquente sur les ventes (un magasin a des coûts importants), mais il y a en plus le coût de production des jeux (CD, emballage), de distribution, de stockage, ainsi que le casse-tête de l’inventaire. Produisez trop de copies d’un jeu et vous vous retrouvez avec des invendus sur le dos. Produisez-en trop peu et vous risquez de perdre des ventes. Sur l’iPhone / iPad, Apple se prend 30% des ventes, mais les 70% restants sont du profit net pour les éditeurs de jeux vidéo. Etant donné que le téléchargement est entièrement numérique, les coûts incrémentaux de production sont nuls, et il n’y a pas de problème de stocks invendus. Je ne connais pas les marges que se prennent les magasins, mais je doute fort que cela soit moins de 30% des ventes. Et un magasin « en dur » ayant un coût au mètre carré fixe, il aura tendance à privilégier les produits qui rapportent le plus par rapport à la surface prise, favorisant les produits les plus onéreux.

Conclusion

Mais ces contre-exemples sont plus des exceptions que des règles. De temps en temps un vendeur va diverger et attaquer un marché plus bas de gamme que ses produits existants. Mais au quotidien la progression naturelle est de s’adresser à des marchés de plus en plus haut de gamme. La raison de cette tendance naturelle est d’éviter le risque de cannibalisation des ventes. Lorsqu’on lance un nouveau produit, il intervient parfois en remplacement des produits existants – du moins pour une partie de votre clientèle. Si vous offrez un produit plus haut de gamme en plus de votre produit traditionnel, vous allez peut-être même attirer de nouveaux clients, mais vous n’allez pas perdre vos clients existants. Au pire ils garderont votre produit historique, au mieux ils achèteront votre produit plus onéreux. Essayez par contre de vendre un produit un peu moins cher que votre produit actuel et vous courrez le risque que certains de vos clients soient intéressés et payent donc moins.

Sun a commencé à produire des stations de travails et s’est attaqué au marché des serveurs Unix dés qu’il a pu. Microsoft a fait de même avec le PC. Redmond a commencé par vendre Windows et Office en entreprise, mais désormais pousse sa suite complète, en particulier côté serveur : Exchange, SharePoint, Windows 2008, SQL Server, etc.

Apple, quant à lui, a commencé par vendre l’iPod, puis a évolué avec l’iPhone pour finalement vendre l’iPad. On remarque que chaque produit rapporte plus que le précédent.

Et si Google n’a pas cédé à cette mode, c’est tout simplement parce qu’il n’a PAS réussi à trouver de marché plus lucratif. Le géant de la recherche en ligne a essayé de s’attaquer à d’autres marchés de la publicité, mais aucun n’a rapporté autant que la mine d’or qu’il a découverte avec son moteur de recherche.

Explore posts in the same categories: Culture d'entreprise, Technologies disruptives

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s


%d blogueurs aiment cette page :