Les facteurs de réussite… enfin presque

Nombreux sont les articles qui essaient d’isoler les facteurs de la réussite d’une entreprise. Les articles, livres, et autres séminaires sur le sujet ne manquent pas.

L’un des blogs du site Web de Harvard Business Review a récemment publié un article intitulé Do you pass the Leadership test ? L’argument principal est qu’un bon entrepreneur sait garder le cap, même si tout le monde lui dit qu’il est fou. Il prend pour exemple l’attitude de Jeff Bezos, le fondateur et PDG d’Amazon.com, qui ne compte pas ajouter d’écran couleur à son Kindle malgré la concurrence nouvelle de l’iPad. Pour Bezos, « il va y avoir une centaines de compagnies qui vont créer des tablettes à écran LCD. Pourquoi voudrions-vous être la cent unième ? »

Et en parlant de la Harvard Business Review, un autre article, publié lui non pas sur un blog du site mais dans l’édition papier de mai 2002 se penche également sur les qualités requises par un bon entrepreneur. Cet article, intitulé Entrepreneur: test for the fainthearted se base sur une étude d’une cinquantaine de startups et en tire plusieurs qualités nécessaires sinon utiles pour tout entrepreneur. Et l’une d’entres elles est de savoir changer de cap si les circonstances le demandent.

Pris individuellement, ces deux articles sont plein de bon sens… sauf qu’ils se contredisent.

Qui a raison et qui a tort alors ? Quand est-ce une bonne chose de garder le cap, et quand est-ce une bonne chose de changer de cap ? Jeff Bezos a-t-il raison ou tort de continuer son idée du Kindle coûte que coûte ?

En fait, on peut parier que les experts trouveront la bonne réponse… après coup. Si le Kindle est un succès, on dira que Jeff Bezos est un génie car il a su garder la tête froide face à l’iPad. Si par contre ce dernier enterre le Kindle, les mêmes gens trouveront que Jeff Bezos a échoué car il n’a pas su s’adapter.

Garder le cap

Un entrepreneur est quelqu’un qui voit un marché là où personne d’autre ne le voit. Pas étonnant donc que les entrepreneurs se sentent incompris à leurs débuts. Suivre la sagesse conventionnelle est rarement une bonne idée lorsqu’on est un entrepreneur.

Prenons l’exemple de Pixar. Ed Catmull, le co-fondateur de la société, a eu depuis 1970 la vision de films créés entièrement en images de synthèse. Il a été rejoint en 1975 par Alan Ray Smith, l’autre co-fondateur de la société. Leur compagnie (alors appelée Graphic Group) a d’abord fait partie de Lucasfilm en 1979 avant d’être rachetée par Steve Jobs en 1986. Les ordinateurs de l’époque n’ayant pas les capacités requises pour créer des films entièrement en image de synthèse d’une qualité suffisante, ni George Lucas ni Steve Jobs n’ont compris la vision qu’avaient Catmull et Smith. George Lucas voyait l’intérêt des ordinateurs pour les effets spéciaux, pour éditer la bande son… et pour la comptabilité (qui était manuelle pour le premier Star Wars). Steve Jobs, quant à lui, a pendant longtemps vu Pixar uniquement comme un vendeur d’ordinateurs (il a toujours été très orienté matériel). Catmull et Smith ont donc du persister des années dans leurs conviction et parfois opérer en sous-marin face à deux monstres sacrés telles que Lucas et Jobs (excusez du peu). Si Pixar est désormais célèbre pour ses films d’animation, il s’est déroulé pas moins de 25 ans entre la vision de Catmull et le premier Toy Story (1995)

John Lasseter, le troisième pilier de Pixar, a lui commencé sa carrière en tant qu’animateur chez Disney. Mais il a vite déchanté, déçu par l’anéme de la compagnie depuis la mort de Walt. C’est en découvrant des images du film Tron (produit par Disney) qu’il comprit que l’ordinateur pouvait aider les films d’animation, en particulier pour les scènes 3D, fort difficiles à dessiner à la main. Mais le management a fait la sourde oreille, et c’est les tentatives de Lasseter pour promouvoir sa vision ont non seulement échoué mais lui ont coûté son poste, son manager n’ayant pas aimé qu’il passe par-dessus lui pour promouvoir sa vision.

Savoir changer de cap

D’un autre côté, le marché est extrêmement volatile – surtout en high tech. Ce que l’on pensait hier n’est peut-être plus vrai aujourd’hui. Fin des années 90, les téléphones par satellites ont commencé à faire parler d’eux. Globalstar et Iridium étaient les réseaux « in » à cette époque (Microsoft a même investit dans Iridium). Mais ce que personne n’avait prévu lorsque ces réseaux satellites ont été conçus serait que leur lancement coïnciderait avec l’explosion des téléphones cellulaires. Certes la réception de ces derniers n’est pas aussi globale, mais elle est suffisante dans bien des cas. Qui plus est, les téléphones satellites coûtent fort cher, il n’y a pas autant de choix (pas de smartphone) et les communications coûtent horriblement chères. Les téléphones par satellites existent toujours, mais se contentent d’un marché de niche.

Et il existe de nombreux cas de compagnies qui n’ont survécues que parce qu’elles ont changé de vision. La vision initiale de Bill Gates et Paul Allen a été de vendre un langage de programmation, et c’est ce que Microsoft a vendu exclusivement pendant ses 6 premières années. C’est par accident que Redmond s’est attaqué au marché du système d’exploitation. Larry Page et Sergey Brin, les fondateurs de Google, avaient eux la vision de se faire de l’argent en licenciant leur moteur de recherche et non pas par la publicité. Ce n’est qu’à contrecoeur qu’ils ont décidé d’avoir recours à la publicité pour que la compagnie survive. Mais bien leur en a pris, car ils sont tombé sur une véritable mine d’or, propulsant Google au rang des géants de l’informatique.

Quoi croire en fin de compte ?

Le problème de ces deux règles est quand on les prend comme une solution miracle pour avoir du succès. Si les principes de savoir garder le cap comme de savoir changer de cap sont tous les deux bons, cela ne veut pas dire qu’ils doivent être appliqués dans tous les cas. Le bon entrepreneur est celui qui sait quand appliquer le bon principe au bon moment.

Analyser des compagnies et essayer de comprendre les facteurs de leur réussite ou de leur échec est tout à fait normal. Le problème est que l’on a tous (vous comme moi) tendance à extrapoler des règles que l’on pense universelles.

Phil Rosenzweig couvre ce phénomène dans son livre The Halo Effect (que je recommande chaudement). L’auteur explique comment les résultats d’une compagnie influencent plus que de raison notre jugement sur ses atouts, faiblesses et actions passées. Un des exemples qu’il prend est le cas de Cisco. Si le géant californien a été encensé pour sa culture, ses dirigeants et ses employés pendant que tout allait bien, dés que la compagnie s’est trouvée en difficultés, personne n’a plus trouvé aucun bon côté. Comme si ce n’était pas quelques facteurs qui avait précipité le déclin de la firme mais que tout allait mal. Du jour au lendemain, ses dirigeants sont devenus incompétents, ses employés sont devenus normaux. Soudain, Cisco n’était plus une compagnie ayant un support technique légendaire mais au contraire était devenue arrogante. Rosenzweig détaille comment tout ce qui avait été encensé chez Cisco était devenu une source de problème : ses mécanismes d’acquisition, sa technologie, etc.

On a de même tendance à oublier toutes les compagnies qui ont mordu la poussière parce qu’elles ont appliqués des principes qui ont fait la fortune d’autres compagnies. On oublie en effet les startups qui ne sont allées nulle part soit parce qu’elles ont persisté dans leur vision (mais ont eu la mauvaise vision), soit parce qu’elles ont changé de cap (comme pour se retrouver sur un marché pour lequel elles n’étaient pas adaptées).

De la même manière, on a tendance à être très subjectif lorsqu’il s’agit de se diversifier ou de rester sur son coeur de cible. On critiquera Wordperfect de s’être trop diversifié au profit de son produit vedette, mais on applaudira Apple pour avoir fait exactement la même chose avec l’iPod.

Paradoxalement, même si John Lasseter et le management de Disney de l’époque avaient des visions très différentes, tous se pensaient héritiers de la « pensée Disney ». Pour le management de Disney, cela voulait dire utiliser les méthodes qu’avait popularisé Walt – même si les studios Disney ont produit Tron, à moins que le modeste succès de ce dernier n’ai refroidit l’ardeur du management pour les ordinateurs. Pour Lasseter, Walt était avant tout quelqu’un qui n’a jamais hésité à sortir des sentiers battus et d’innover pour épater l’audience. Que ce soit le premier long métrage entièrement animé qui a failli couler la compagnie (Blanche Neige et les Sept Nains), l’utilisation de la caméra multiplans, ou le parc à thème Disneyland. Si l’histoire a tranché du côté de Lasseter, critiquer les dirigeants de Disney serait oublier qu’en 1982 les ordinateurs étaient bons pour créer un univers stylisé tel que Tron, mais pas pour créer des animations qui pouvaient rivaliser avec les dessins animés traditionnels. Et qui sait si les dirigeants n’ont pas ignoré tout un tas de propositions « d’améliorations » qui se seraient révélées catastrophiques pour Disney.

C’est pour essayer d’éviter ce problème que Jim Collins compare des compagnies qui ont brillamment réussi à des compagnies « bonnes mais sans plus » dans son livre Good to Great, un classique du management anglo-saxon. Collins essaie d’en tirer des principes, et s’est assuré que ces derniers ont été appliqués uniquement par les compagnies « brillantes ». Mais même dans ce cas, les principes ne sont pas des recettes miracles. L’un d’entre eux est en effet d’accepter la dure réalité, tout en gardant confiance que l’on va prévaloir à terme. Le livre donne l’exemple des prisonniers américains au Viêt-Nam. Ceux qui n’ont pas survécu sont paradoxalement les optimistes. Pourquoi les optimistes ? Parce que ce sont ceux qui croyaient qu’ils seraient rentrés à Noël, puis à Pâques, etc. Ceux qui le mieux résisté aux geôles Viêt-Cong sont ceux qui ont tout de suite accepté qu’ils étaient là pour plusieurs années – mais qu’ils rentreraient au bout du compte au pays. Pessimiste à court terme, optimiste à long terme.

Mais appliqué à une entreprise, ce principe peut être extrêmement subjectif. Lorsqu’une startup n’a pas le succès escompté, quelle est la dure réalité pour un entrepreneur ? Qu’il va en baver avant que le marché ne décolle ? Qu’il s’est trompé de marché ? Qu’il a le bon marché mais qu’il s’est trompé dans la stratégie à appliquer, faisant perdre des millions à sa compagnie ? Ou qu’il n’est pas la bonne personne pour mener sa compagnie à destination ? Il est facile d’arriver à la conclusion qui nous arrange. En particulier, je doute que beaucoup de gens acceptent le fait qu’ils ne sont pas la bonne personne pour diriger leur compagnie vers le succès et se mettent volontairement à l’écart.

Quelle était la dure réalité pour les fondateurs de Pixar et de Google à leurs débuts ? Facile à déterminer aujourd’hui, mais à l’époque ? Etait-ce que leur vision n’était pas la bonne ? Ou que cela prendrait du temps avant que leur vision puisse être mise en oeuvre ?

Au bout du compte, le décideur, qu’il soit entrepreneur d’une startup ou PDG d’une grosse compagnie, est tout seul. Les différents principes peuvent aider, mais il n’existe aucune règle pour comment les appliquer. Au final, le décideur ne peut compter que sur son expérience et son instinct.

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