L’ère de l’information – avec des principes de l’ère industrielle

Bien que l’on soit entré dans l’ère de l’information depuis longtemps – surtout dans des domaines comme l’informatique – les entreprises continuent de garder des principes de l’ère industrielle.

Depuis 15 ans de très nombreux ouvrages ont été écrits sur ce passage à l’ère de l’information. Mais bien peu n’a vraiment transpiré. Même dans le monde de la high tech, les habitudes restent tenaces. Seules quelques rares compagnies comme 3M ont eu une attitude progressive (ironiquement, 3M a été fondée en 1902, pendant l’ère industrielle). Mais d’autres compagnies comme McDonald sont complètement calés sur l’ère industrielle.

Perte de la prédictibilité

Le plus grand bouleversement de l’ère de l’information est la perte de la prédictibilité. L’ère industrielle a été l’avènement de la prédictibilité en mesurant le plus que l’on pouvait. Comment produire tant de pièces en tant de temps en utilisant tant de ressources et un taux de rejet de moins de tant de %. L’ère de l’information a fait voler en éclat ce modèle. Cette ère est l’avènement de l’innovation, or cette dernière est tout sauf prévisible. Le Post-It est un exemple typique. Inventé par un employé de 3M qui a eu l’idée tout à fait par hasard (il cherchait à créer un marque page qui ne tombe pas pour ses feuilles de chorale), il a réussi à créer son produit en utilisant une colle développée par un de ses collègues qui « voulait voir ce que ca donne ». Si 3M demande à ses employés de passer 15% de leur temps à de la recherche (Google a repris la même technique), il est impossible de prévoir combien d’inventions vont apparaitre – ni quel type d’invention va-t-on trouver.

Une autre manifestation de la prédictibilité est les attentes de la bourse. Wall Street déteste en effet les mauvaises surprises. Ses entreprises préférées sont celles qui augmentent leurs revenus et leurs profits de manière constante. Une grosse envolée des revenus de vaut rien si cela retombe un peu ensuite.

Beaucoup de ces prédictibilités sont centrées autour du concept de la courbe de Gauss (la courbe en forme de cloche). Lorsque le but est de fabriquer une pièce de 25mm de diamètre,  la distribution se fera en forme de cloche – 90% seront par exemple entre 24 et 26mm, et 10% en dehors (considérées comme rejets). Beaucoup de produits ont un MTBF (mean time between failure, ou temps moyen entre chaque panne). Les clients d’une voiture auront en moyenne un certain nombre de panne. Certains n’en n’auront pas du tout, mais il est extrêmement rare qu’un client en ait suffisamment pour influencer la moyenne à lui seul. Lorsque l’on calcule une moyenne, au-delà d’un certain nombre, rajouter ou enlever un client ne risque pas d’affecter la moyenne.

Mais en high tech le mode de fonctionnement est tout autre. Dans son livre The Black Swan, Nassim Taleb montre comment le monde actuel pense toujours en termes de courbe de Gauss alors qu’il ne l’est plus. De fait, en high tech la distribution suit bien souvent la règle des 80/20 plutôt que la courbe de Gauss. 20% des clients vont rapporter 80% des revenus ou profits. 20% des clients (pas forcément les mêmes) vont consommer 80% des ressources (appels hotline, etc.). Surtout dans le cas d’informatique d’entreprise, certains clients peuvent à eux seuls changer toutes les moyennes s’ils sont rajoutés et retirés des calculs. Mais même dans le domaine du grand public, les fournisseurs d’accès Internet ainsi que les opérateurs mobiles ses sont rendu compte qu’un très petit pourcentage de leurs clients consommaient 80% des ressources de leur réseau.

Les employés

Le but de l’ère industrielle était de faire que les employés soient le plus interchangeables possibles. Pour des raisons de prédictibilités, il est important que tous les employés d’une chaîne de production travaillent tous de la même manière. Cela ne sert à rien qu’un employé travaille plus vite que ses collègues sur une chaîne, il devra de toute façon s’adapter sur le flux qui arrive en amont, et ses collègues en aval ne pourraient pas suivre son rythme.

Ce principe existe toujours pour des compagnies comme McDonald. La description complète du fonctionnement d’un restaurant de la chaîne est réglementée jusque dans les moindres détails.  Tout est régulé, des principes de management aux moyens mémo-techniques qu’utilisent les employés pour assembler les hamburgers. Pour la nourriture, les spécifications sont encore plus drastiques. La taille des frites est calibrée: tant de % doivent avoir entre tant et tant de centimètres (on retrouve une distribution en courbe de Gauss). Et le cahier des charges d’un Big Mac est un livre d’une bonne dizaine de centimètres d’épaisseur qui décrit jusqu’aux caractéristiques bactériologiques du hamburger.

Le principe est d’avoir le moins à former les employés pour pouvoir les remplacer le plus facilement possible. Et cela compte pour les employés de base comme pour les propriétaires des restaurants. Car il faut se rappeler que les restaurants McDonald ne sont que des franchises. Ils ne sont pas détenus par la compagnie mais opèrent sous licence. D’où un risque supplémentaire d’imprévu. Dans les années 80, lorsque McDonald a commencé à s’implanter en France, le géant du fast food s’est aperçu que les hamburgers produits par les franchises françaises (quasiment toutes détenues par la même compagnie) n’avaient pas le même goût que leurs homologues américains. McDonald a donc annulé les franchises dans l’hexagone et a donc du repartir à zéro – perdant du temps précieux dans la course au fast food des années 80 contre Burger King, Quick et le défunt Freetime. Je ne sais pas si c’est lié, mais à l’heure actuelle, si les franchises possèdent le restaurant, McDonald possède le terrain même – ce qui lui permet d’empêcher au propriétaire de changer de franchise.

Ce modèle est bien évidemment top-down. Le plus de décisions possibles sont prises au siège de McDonald, les franchises ne faisant qu’appliquer les directives.

Dans l’ère de l’information, par contre, les employés deviennent clé, car la direction ne peut pas avoir toutes les idées. Thinsulate (fibre d’isolation thermique de 3M, concurrent de Gore-Tex) est un produit dont le PDG de 3M a tenté de tuer à trois reprises, mais qui a survécu malgré tout – et est depuis devenu l’un des produits les plus lucratifs de 3M. Et beaucoup de compagnies high tech existent parce qu’elles permettent à leurs employés de faire remonter des idées de produits. Mais l’ère du top-down persiste dans de nombreuses compagnies High Tech – même certaines qui ont du succès. Apple est l’un des exemples les plus flagrants où le grand patron (Steve Jobs) dicte toutes ses volontés sur tous les produits de la compagnie. Cela ne veut pas dire qu’il a toutes les idées (il a « emprunté » des concepts à beaucoup de monde), mais Steve prend beaucoup de décisions sur les produits jugés stratégiques, et il n’y a que très peu d’employés qui osent argumenter avec Steve. La formule fonctionne pour Apple dans la mesure où Steve Jobs a beaucoup de flair. Mais son successeur aura beaucoup plus de mal à continuer une telle méthode.

La phrase « The employees are the company’s most important assets » (les employés sont les atouts les plus importants d’une compagnie) a été rabâchée dans le discours de management modernes. Mais ces nobles pensées restent grandement ignorées dans la réalité – engendrant beaucoup de cynisme sur le lieu de travail. Il est en effet intéressant de noter comment beaucoup d’entreprises se séparent de certains de leurs « atouts les plus importants » en cas de difficultés financières (en d’autres termes, ils dégraissent).

Certaines habitudes héritées de l’ère industrielle sont plus pernicieux. En high tech, un employé vedette peut être plus productif qu’une armée de bras cassés. Or les habitudes de l’ère industrielle découragent d’avoir trop d’employés vedettes. Car dans une entreprise, ce qui compte bien souvent c’est le nombre de personnes sous ses ordres. Le manager qui a le plus de chances de recevoir une promotion est celui qui a le plus d’employés sous lui – pas celui dont l’équipe est la plus productive. C’est également la raison pour laquelle des startups sont bien plus réactives (la Silicon Valley est célèbre pour essayer de recruter des employés vedettes). Elles sont trop petites (et trop fragiles) pour ce soucier de promotion.

Le futur

Va-t-on continuer dans nos habitudes héritées de l’ère industrielle ou va-t-on changer nos habitudes? Probablement le dernier cas de figure, mais lentement. L’ère industrielle a mit du temps avant de tout réguler et tout mesurer. L’ère de l’information prendra également du temps avant de trouver sa voie. Car la plus grosse influence sera les géants de demain – qui sont les startups d’aujourd’hui. Déjà, on remarque que des compagnies comme Google ont beaucoup évolué par rapport à leurs ainées (Google passe beaucoup de temps à recruter des talents et à les garder). C’est par exemple la culture de la Silicon Valley des années 80 qui a popularisé l’abandon du costume-cravate sur le lieu de travail pour les employés qui ne rencontrent pas les clients (Apple a longtemps été réfractaire à tout costume-cravate sur le lieu de travail. Le PDG de Sun, quant à lui, est toujours vu en jeans / baskets).

Mais on ne peut s’empêcher de remarquer qu’il existe encore des bastions où le costume-cravate est toujours de rigueur, comme les cabinets d’avocats ou la finance. Ce qui laisse à penser que Wall Street n’est pas près à se séparer des méthodes de l’ère industrielle.

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One Comment sur “L’ère de l’information – avec des principes de l’ère industrielle”

  1. PureNrgy Says:

    Tombée sur ceci par hasard, très bon article:bien vu😉


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