La culture Google

La culture d’une entreprise est grandement influencée par deux facteurs. Tout d’abord la personnalité de son fondateur. Ensuite, les challenges qu’une entreprise doit faire face à ses débuts – et la manière dont elle les surmonte. Ces deux facteurs vont façonner la culture de la compagnie, créer ses forces ainsi que ses faiblesses.

Après Apple et Microsoft cette semaine je me penche sur le cas de Google.

La compagnie a été fondée par Larry Page et Sergey Brin lorsqu’ils étaient tous deux thésards à Stanford, et ont travaillé sur un nouveau type de moteur de recherche.

Sergey et Larry: des informaticiens, pas des businessmen

Sergey et Larry sont deux fondateurs un peu hors du commun dans la mesure où aucun des deux n’est un businessman – bien souvent au moins un des deux co-fondateurs a le sens des affaires. Après avoir conçu leur moteur de recherche, leur premier réflexe a été d’essayer de le vendre à Yahoo. Ce n’est qu’après avoir essuyé un refus qu’ils ont décidé de fonder leur propre société. Et ils ne sont pas restés longtemps à la tête.

De même, tout businessman aurait immédiatement voulu ajouter de la publicité. Pas eux. Leur modèle était de licencier leur technologie. Ce n’est qu’après l’échec du modèle initial qu’ils ont à contrecœur décidé d’ajouter de la publicité sur leur site – mais s’assurant qu’elle soit non-intrusive. Ironiquement, un homme d’affaire aurait immédiatement mis le plus de publicité possible, or la voie choisie par Sergey et Larry est sans doute une des raisons du succès de Google.

On retrouve cette mentalité non-commerciale dans beaucoup d’aspects de Google. Alors que chez Microsoft on affiche le court de l’action de la compagnie, chez Google les employés ont (avaient) une amende s’ils sont pris en train de regarder le cours de l’action Google.

Certains techies deviennent ensuite homme d’affaire – c’est le cas de Bill Gates. Pas Page et Brin. Ils restent fondamentalement des techies en tant que présidents respectivement des produits et de la technologie. Il n’est cependant pas dit qu’ils soient des visionnaires.

Cela implique que Google. Chez Google, ce sont les développeurs qui décident de ce qui doit être fait et ce qui ne doit pas être fait. Le marketing n’a pas pignon sur rue comme dans beaucoup de compagnies.

Le challenge du coût de fonctionnement

L’un des premiers challenges de Google a été ses coûts de fonctionnement. En 1998 la plupart des dotcoms croulaient sous l’argent des investisseurs. C’était l’époque de la « nouvelle économie », où une dotcom qui dégageait des profits n’était pas bien vue car cela voulait dire qu’elle ne dépensait pas assez pour attirer le plus d’utilisateurs possibles (la rentabilité? C’est un concept ringard de l’ancienne économie)

Pas pour Google. Larry Page et Sergey Brin ont démarré Google en septembre 1998 avec un budget de $100.000 – très loin des millions que d’autres dotcoms ont récolté. Sachant qu’ils voulaient avoir leur propre réseau de serveurs, autant dire que le budget était serré.

C’est ainsi que Brin et Page ont acheté le matériel le moins cher qu’ils ont pu trouver sur le marché. Les produits achetés n’étant pas de meilleure qualité, ils ont du mettre en place un système de redondance – acheter 10 serveurs bas de gamme avec 1 serveur redondant coûte moins cher qu’acheter 9 serveurs haute disponibilité.

Aujourd’hui Google dégage des profits colossaux et a des milliards en banque, mais regarde toujours le coût de fonctionnement de très près. Beaucoup d’analystes estiment qu’ils ont l’un des coûts de fonctionnement de server farms les plus bas du marché.

La toute-puissance de l’algorithme

Pour créer son moteur de recherche Google a du surmonter plusieurs obstacles. L’un des plus importants est d’utiliser une architecture distribuée.

Tout d’abord, il a fallu architecturer les services pour qu’ils utilisent une telle architecture. Ensuite, lorsqu’on utilise des centaines de milliers d’ordinateurs en parallèle, de tous petits détails peuvent avoir des impacts disproportionnés. Que ça soit la chaleur dégagée ou les ressources utilisées par les services de Google (CPU, mémoire).

Ce qui fait qu’une obsession chez Google est l’optimisation. C’est l’une des rares compagnies où les employés peuvent argumenter ad nauseum sur le processeur qui offre le meilleur rapport puissance / énergie consommée. C’est aussi une compagnie où optimiser les programmes est extrêmement important. Chaque kilo-octet de mémoire économisé par un programme a de grandes répercutions lorsque ce dernier est déployé sur l’armée de serveur de la compagnie et utilisé par des millions d’utilisateurs.

Si bien qu’au sein de Google l’algorithme est roi. Pas étonnant quand on sait que la compagnie est née d’un sujet de dissertation de Larry Page sur les propriétés mathématiques du Web. Les tests de recrutement destinés aux ingénieurs contiennent tous des questions mathématiques ardues.

Le challenge du recrutement

Qui dit toute-puissance de l’algorithme dit un besoin d’avoir des ingénieurs qui peuvent comprendre, créer et écrire des programmes qui utilisent de tels algorithmes. Sergey Brin a admis que le recrutement est l’un des plus difficile.

Page et Brin étant deux thésards, ce n’est pas étonnant que Google embauche à tour de bras des thésards des grandes universités. La compagnie reçoit certes des milliers de CVs, mais elle cherche les candidats les plus brillants. Outre de nombreux avantages en nature (déjeuner gratuit cuisiné par un chef), Google dépense énormément d’énergie pour recruter les informaticiens les plus talentueux sur les campus d’université.

Influence universitaire

Sergey et Larry sont plus que des techies – ce sont des techies universitaires, ce qui a grandement influencé la culture de Google. A commencer par l’algorithme de recherche de Google, inspiré du modèle universitaire américain. Aux Etats-Unis, les professeurs doivent publier un certain nombre d’articles. Mais juste publier des articles ne suffit pas. On juge la qualité d’un article aux nombres de références de collègues (en d’autres termes, est-ce que l’article est suffisamment intéressant pour être utilisé par des collègues).

Le même principe a été appliqué au moteur de recherche de Google. Ce dernier prend en compte les référencements extérieurs pour juger d’un site Web. N’importe qui peut mettre les bons mots-clé sur sa page. Mais il est plus difficile de faire que d’autres sites référencent son site avec les bons mots-clé comme description. Cette formule a prouvé son efficacité, même si elle a créé le phénomène de Google Bombing.

Dans un autre domaine, Google demande à ses employés de consacrer 20% de leur temps à des projets qui leur tient à cœur – une sorte de subvention de recherche fondamentale.

La dictature du consensus

Mais ces 20% sont menacés par une autre pratique caractéristique de la compagnie: tous les employés sont jugés à outrance par leurs pairs. Les développeurs ont accès à tous les projets au sein de Google, et tout code écrit par les développeurs est revu et analysé dans les moindres détails par leurs collègues. Toute décision est prise par consensus. L’avancement des employés dépend des rapports des collègues.

L’avantage est que tout code écrit par Google a tendance à être extrêmement propre – un autre avantage lorsqu’on sait que le code peut être déployé sur des centaines de milliers de serveurs. Mais les inconvénients sont multiples. Tout d’abord, la plupart des employés passent leur fameux 20% à juger leurs pairs au lieu de travailler sur des projets qui leur tiennent à cœur. Ensuite, les décisions par consensus ralentissent considérablement les choses. Gmail a mis des années avant d’être déployé.

Finalement, il existe certains types d’innovations qui réclament un conflit. La compagnie 3M regorge de nombreuses histoires. L’une d’entre elle est à propos de l’inventeur du Post-It, un ingénieur chez 3M qui a du se battre pour convaincre le reste de la compagnie de l’utilité et du potentiel d’un tel produit. Une autre est à propos de Thinsulate (un concurrent du Gore-Tex), un projet que le PDG de l’époque a tenté de tuer trois fois. Le Post-It comme Thinsulate sont des produits qui aujourd’hui génèrent beaucoup de revenue pour 3M. Mais on a du mal à imaginer de telles histoires arriver chez Google où les conflits sont tabous. On peut imaginer que beaucoup de développeurs oublient les idées impopulaires – aussi bonnes soient-elles – ou quittent Google pour créer leur propre compagnie.

Un grand intérêt pour l’interface utilisateur

Un des intérêts de la compagnie est l’interface utilisateur. La page de garde de Google est très épurée et simple, même après toutes ces années. C’est à contraster avec la page de garde de Yahoo! qui s’est alourdie avec les années pour devenir beaucoup trop complexe.

Je ne suis pas certain de savoir pourquoi (si quelqu’un le sait, merci de me faire savoir), mais Google n’a pas cette obsession qui consiste à rajouter fonctionnalité sur fonctionnalité – rare pour une compagnie avec une culture d’ingénieurs. Bien sûr que Google a rajouté beaucoup de fonctionnalités à ses services. Mais on est loin de la page de garde de Yahoo où du moteur de recherche de Microsoft Bing qui demande d’installer Silverlight pour accéder à certaines parties du site.

Mais l’aspect fonctionnalité a une importance pour Google. Google Maps est non seulement une prouesse technologique pour l’époque, mais a brillé en étant extrêmement facile d’accès.

Un service clientèle pauvre

Un autre challenge auquel Google a été confronté est l’explosion du nombre de ses clients. Le business model de Google est de faire affaire avec un très grand nombre de petits clients, plutôt que de quelques gros clients. Cela veut dire qu’à moins qu’elle sacrifie ses marges, la compagnie n’a pas les ressources pour communiquer avec tous ses clients en utilisant des êtres humains. En d’autres termes, tout a été automatisé. C’est une bonne chose lorsque vous voulez acheter des mots-clé – cela se fait en quelques minutes – mais c’est une moins bonne chose lorsqu’un problème survient et que vous désirez parler à un interlocuteur en chair et en os.

A noter que Google ne vend pas au grand public. Il offre en effet de nombreux services. Il vend par contre à des millions d’annonceurs.

Utiliser les données des masses

L’une des forces – et réflexes – de Google est de mettre à contribution ses utilisateurs. En plus d’utiliser des centaines de milliers de serveurs en parallèle, la compagnie utilise parfois les choix de millions d’utilisateurs pour offrir une décision automatique. Analysez le comportement de millions – voire de milliards – d’utilisateurs et vous pouvez commencer à dégager des statistiques.

C’est comme ça qu’a commencé son moteur de recherche: indexer un page Web non seulement sur son contenu mais également et surtout par le nombre de liens pointant vers cette page. En d’autres termes, analyser comment des millions de pages Web références d’autres pages.

Et Google a repris cette méthode de nombreuses fois. Par exemple pour son système de filtrage anti-spam de Gmail. Lorsque suffisamment d’utilisateurs dénoncent un message comme étant du spam, Gmail l’efface de toutes les boites aux lettres de tous ses utilisateurs – avant même qu’ils ne lisent leurs emails. De même, son service de traduction en ligne ne se base moins sur un dictionnaire et des règles de grammaire que sur ce qu’écrivent les internautes sur le Web.

Aux Etats-Unis, Google a lancé un service téléphonique d’annuaire gratuit appelé GOOG-411. Le but de ce service n’est pas de se faire de l’argent mais de construire une base de donnée de phonèmes la plus importante possible, et ce afin d’améliorer ses algorithmes de reconnaissance vocale.

Les produits

Comme toute compagnie high-tech d’une certaine envergure, Google veut sortir de nouveaux produits et services. Sur ce point, il a utilisé plusieurs méthodes.

Le géant de la recherche a racheté une myriade de petites compagnies pour leur technologie et pour leurs talents. Google a par exemple racheté Keyhole qui est devenu Google Earth. Il a également racheté en 2004 une startup de cartographie en ligne, Where 2 Tech, dont les deux fondateurs – Lars et Jens Rasmussen – ont aidé à créer Google Maps puis Google Wave.

Google a également racheté des entreprises pour gagner des parts de marché. C’est ainsi qu’il a racheté YouTube alors qu’il avait déjà son propre service: Google Videos. A ce jour, YouTube est resté grandement inchangé et très peu intégré au site Google.

Et il y a bien évidemment les fameux 20% du temps des ingénieurs – sensés être consacrés  à un projet en interne. C’est par exemple comme ça que Google News a été développé.

Parfois aussi, certains produits ont été développés en interne en utilisant des modules externes. C’est le cas de Google Chrome dont le moteur interne est Webkit, ou Android qui se base sur Linux.

Une obsession d’améliorer l’existant

L’une des obsessions de Google est de vouloir améliorer ce qui existe déjà. Après tout, Google a commencé parce que Larry et Sergey ont pensé à un meilleur algorithme d’indexation du Web.

Lorsque l’on veut améliorer quelque chose, la meilleure manière est de développer sa solution seul dans son coin. On peut essayer d’impliquer les acteurs existants, mais le processus est plus long et moins sûr d’aboutir. Page et Brin ont d’abord cherché à vendre leur moteur de recherche à Yahoo. Ce n’est qu’après avoir essuyé un refus qu’ils ont décidé de créer Google.

Mais depuis, Google a désormais tendance à toujours vouloir construire une nouvelle solution dans son coin. Google a trouvé que les services d’email en ligne pouvaient être améliorés, il a créé Gmail. Il n’était pas satisfait de l’évolution des navigateurs Web, il a créé Chrome. Google pense que l’email est désuet, il a créé Google Wave. Il n’est pas content de l’évolution des systèmes d’exploitation, il a créé Android pour les smartphones et Chrome OS pour les netbooks. Et ainsi de suite. Si Google pense qu’un produit ou service pourrait être amélioré, son premier réflexe va être de développer son propre produit et/ou service, plutôt que d’essayer d’améliorer l’existant. Le géant de la recherche aurait pu travailler avec l’équipe de Firefox pour améliorer ce dernier au lieu de développer Chrome. Mais cela aurait pris plus de temps et n’aurait pas forcément eu les résultats exacts que Google espérait.

Parfois, cette approche est logique. Ca a été le cas de Gmail, de Google Maps et bien sûr du moteur de recherche de Google – qui ont tous influencés le reste de l’industrie qui a été obligé de se mettre à niveau. Mais parfois on peut douter de l’efficacité de réinventer perpétuellement la roue. Google Wave est certes impressionnant, mais souffre du problème des premiers téléphones: quel est l’intérêt si personne d’autre n’est dessus?

Le handicap des partenariats

Malheureusement, recréer une solution dans son coin sans demander l’autorisation à personne n’est pas la meilleure manière de créer des partenariats.

Google News a été créé par un ingénieur qui en avait assez d’avoir à aller sur tant de sites Web pour se tenir au courant de l’actualité. Si l’initiative est bonne, Google n’en n’a pas moins indexé de nombreux journaux sans leur demander leur avis. Ce n’est qu’après un procès que Google a décidé d’acheter du contenu auprès de compagnies telles qu’Associated Press. Et Google News est loin d’être populaire au sein des rédactions.

La même logique a été suivie pour Google Books: le géant de la recherche en ligne a commencé à numérisé des milliers d’ouvrages sans demander leur avis aux ayant droit – on verra plus tard. D’où la réticence de plusieurs éditeur à faire affaire avec Google, et un procès en France.

De la même manière, alors que Google avait un bon partenariat avec Apple – l’iPhone a été dés le début intégré à Google Maps et YouTube- les relations se sont détériorées entre les deux compagnies. Le fait que Google ait sorti son système d’exploitation pour smartphone, Android, en concurrence directe avec l’iPhone.

Le dernier épisode en date est le Google Phone. Après avoir lancé Android, un système d’exploitation pour smartphone, Google a récemment admis essayer son propre smartphone en interne. On peu imaginer les raisons – des ingénieurs à Mountain View n’ont pas aimé les smartphones actuellement développés, donc ont décidé de créer le leur. Le problème est que cela risque d’envenimer les relations entre Google et les compagnies telles que Motorola qui ont investi massivement sur Android – soudain leur fournisseur commence à devenir leur concurrent.

Conclusion

Google est une compagnie qui a beaucoup de ressources. Sa faiblesse est certes son unique source de revenus (les liens sponsorisés sur son moteur de recherche), mais c’est le cas de beaucoup de compagnies. Il est extrêmement rare de trouver un marché vache à lait, en trouver ne serait-ce que deux tient du prodige.

Mais le plus gros risque qui guette le géant de Mountain View est son obsession d’aller dans tous les sens. Non seulement le risque est de moins se focaliser sur son marché principal – son moteur de recherche – mais d’aliéner nombreux partenaires potentiels. Pour grandir, Google va devoir arrêter de faire cavalier seul. Mais je ne suis pas certain que Mountain View ait la culture pour ça.

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2 commentaires sur “La culture Google”


  1. […] Cette semaine je me penche sur le cas d’Apple (voir également la Culture Microsoft et la Culture Google). […]


  2. […] Apple et avant Google, j’examine cette semaine Microsoft. S’il a également été co-fondé par Paul Allen, […]


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